低成本和价格战策略的失败

过去,企业的增长,一直在按照传统的套路去做,常用的方式是低成本和价格战。但现在低成本和价格战越来越不灵了。

中国企业在新一波的成长过程中,技术越来越成熟、工艺越来越完备、成本越来越低,行业产能供过于求,价格下降很快。在此之前,企业不停更新设备、提高工艺,几乎达到极致的状态。产能过剩,竞争激烈,价格下降的速度越来越快,出现了产能闲置——因价格已在成本之下,这其实是到了中国经济的一个拐点,而且才刚刚开始,未来还会有一个相对较长的时间。

欣旺达是手机电池的配套商。在早期,价格维持比别人低,很快在行业中形成了优势地位。欣旺达是相对早做转型的,它去做南方高科的整体电池配套商,采用了一个比较取巧的技术——把电池的保护壳做薄,因为体积是固定的,电池的容量变大,从而解决了手机待机时间长这个重要的问题。但这种方式也很快被其他企业跟进了。

接下来手机行业就走向了多品种、小批量、短生命周期,欣旺达的压力变大,必须给不同的手机设计和生产电池,使得其品种越来越多、批量越来越小,这种压力,使得它的成本被降到了底线之下。因为生产环节是规模经济,当规模越来越小,成本必将走到极限。

欣旺达陷入困境:沿着价值链往下游延伸是很难的,因为国产手机都被国外的品牌灭掉了;往上游走也很难,上游的电信企业已经形成相对寡头的格局,并且投资非常大;而如果停留在手机电池领域,也没有继续成长的空间。企业应该怎么办?

二、客户反向一体化,变成竞争对手了!

欣旺达面临的压力至少还是同行之间的竞争,下游客户还会去采购订单。比欣旺达更难的是在整个价值链中守在生产端的企业,它们遇到最可怕的事情是:客户(尤其是那些能够控制市场的企业)反向一体化,成为竞争对手,订单直接就没了!

青岛特车是整个卡车市场上驱动桥的最大供应商。它抓住市场机会,率先更新生产设备,使得卡车的载重能力大幅提高,迅速扩张了规模。订单量增长很快,企业利润稳定。

随着同质化竞争的加剧,利润不断下降。青岛特车就不断地在全球范围内寻找最新生产技术,不断优先引进技术去扩大产能。一直到2012年10月底,它最新的、全球最好的生产线投产,引进的是德国的设备。但这个生产线在即将完工的时候就预示着被废掉和闲置,因为整个行业又发生了很大的变化,使得像青岛特车这样的企业再次面临压力。

2009年之后,总投资为4万亿的连续投资带来行业快速增长之后,行业出现了整体增长缓慢的状态,原来的下游客户——比如一汽卡车就开始做反向延伸。一汽曾经是青岛特车主要的采购商。青岛特车现在就面临着一个拐点:今年的订单量比去年下降了2/3。因为不仅一个客户在这么做,其他客户如重汽都在寻求着这种方向的转变。下游尤其是寡头垄断型的客户,如果都采用了反向一体化,就意味着你直接退出了这个市场。这类企业新的出路又在哪里?

三、传统扩张三板斧:拓区域、开店、增加产品线失效!

在价值链的终端,靠近客户的地方,品牌型企业在经济转型期,同样面临着有质量增长的麻烦!

品牌厂商传统成长方式主要是扩大销售区域、增加门店数量、增加产品线,我们管它叫“三板斧”。在整个中国经济的发展过程中,几乎所有的这类企业都是从单产品、区域化中成长起来的:在早期发展过程中,只要以单产品从一个区域向全国区域扩张、从少数门店向多数门店扩张,然后从单一的产品线向较长的产品线去扩张,它的成长是自然的。

但这种区域的扩张是有极限的,从三级市场走到二级市场再走到一线市场,能够开的店都已经开得差不多了,而门店增加数量也是有极限的,企业所能管理的门店数量也是有限度的,一个区域的门店密度也是有限量的,否则门店辐

射区域将变小,其经营规模将很难养活一个店,尤其随着租金越来越高、用工成本越来越高,一个门店所辐射的销售区域其实是比原来增大的,那就意味着在一个区域里的门店布局,是有明确的数量限制的,超过一定的密度就面临着门店经营效益的下降,然后很容易去杀价、窜货,企业的管理能力就会变得很复杂;同时产品线已经增长到一种极限程度,不仅从应用的场景走向时尚化,产品生命周期也越来越短,因为产品线增加的压力越来越大。

在这个过程中,销售区域与门店都没办法扩张了,产品线似乎还能扩张,产品线一旦走向过度扩张,所面临的就是生产效率降低、营销费用成本加大,而一旦在营销端出现过度竞争,就面临着库存的压力,现在服装行业面临的库存压力,已经成为行业的致命缺陷,这种库存会压死这个行业。

所以依靠传统的三板斧扩张已经不灵了,必须去寻找新的方式。

四、大规模广告战不灵了!

既然依靠传统的扩张行不通了,很多企业就想到上广告。我已经依靠推力把货物堵到终端去了,要在终端产生拉力帮助经销商消化货物,那怎么办呢?就采用广告战的方式。

传统的套路,就是找代言人、上电视广告,大面积更新店招,然后做终端的生动化,这样整个市场会被引爆、消费会被引爆。最先引入这些方式的企业往往是有效的,因为它首先采用了新的方法。譬如利郎在成长的过程中,很重要的节点就是请了陈道明做代言人,并首先上中央五台去做广告,因为利郎发现他所面临的男士人群最喜欢的是体育频道。利郎最早采用广告这种方式时,业绩提升非常明显。但很快,几乎所有的晋江企业都开始挤到中央电视台五频道,以至于有一段时间人们说中央电视台五频道好像变成晋江台了。紧跟着全国范围内的其他企业都开始采用同样的方式,使得电视广告成本越来越高、代言人费用越来越高,而企业的广告效率越来越低。

因为这个招数很容易学,竞争优势非常短。但是把这些都撤掉,经销商首先就不同意,企业明明知道效率下降也必须去做。尤其是近年,面临这种问题的企业还在用这种惯性的操作套路,只是在传统的竞争手段上靠程度的加深去努力,找一个更有名的代言人、竞争黄金广告时间等,而实际效率越来越低、成本逐渐增高。

五、定位战和品牌战并不总是管用!

很多企业经历过促销战、广告战,经历过扩张门店、扩充产品这一系列的传统方式,都已到了失灵的状态。这时候,有人说现在是做品牌的时候了,而做品牌就要先做定位,尤其是看到王老吉[微博]这几年的一路成长,使得很多人认为做定位做品牌成了企业发展的良药。但我们看到的成功只是少数,失败的是大多数,而成功的企业则面临着更多的思考。

农夫山泉进到定位竞争激烈的饮用水领域来后,出现了一个新的概念:不是纯净水,是天然水,农夫山泉有点甜。可是光靠一个好定位是没有办法做成一个大品牌、一个大规模的企业的,因为只要定位成矿泉水,水源产地就会受限制,从水源产地面向全国市场,整个价值链的效率非常低。尽管娃哈哈在定位上失势,但它转向在全国大面积布置产能,随后大面积招商,从而形成全国布局的产能,最后再做全国分销,这样整个产业链的效率实际上是最高的,这种力量就是比定位更大的力量。

娃哈哈成为饮料食品领域中最好的企业,但是到现在为止我们都无法给其一个很好的定位,因为娃哈哈几乎所有的产品都是模仿和跟进,那他为什么会成功呢?在定位和品牌背后,我们要从更深的战略层面去思考。

六、产品创新并不总是带来成功!

有些企业在定位和品牌上遇到了问题,没有去思考原因,转而在产品上大做文章。这几年很多理论和实践都提出企业要回归到顾客时代、回归到产品创新,这是对的。

但是产品创新并不一定会带来成功!在牛奶领域,当时全行业有一个口号——“光明是乳业行业研究院”,也就是说几乎所有产品都是光明研发出来的,但光明在牛奶行业中的地位是越降越低的,从原来的龙头企业变成了行业第三,甚至于还有进一步下滑的风险,它在产品创新做得最好的时期反倒是不成功的,这应该引起我们的思考。

在很多领域里,产品成功的企业都很难带来企业整体的成功,比如乐百氏、农夫山泉在创新,娃哈哈基本采用的是跟随策略,但却成为做得最好的企业,这背后的道理恰恰是在对整个价值链战略的思考上。这是企业战略思考的起点,或者说是最高层次的思考。

七、一体化整合带来的难题!

我们再看那些做一体化的企业面临的难题!

一体化曾带给企业规模上的快速扩张。比如美的把空调做成品牌后,依靠控制市场的力量反向延伸到注塑、成型、做部件,甚至连塑料都自己做,然后压缩成型变成部件,最后变成整机,直到无法延伸。于是开始向前端延伸到物流,随着这种延伸,就走向了价值链的一体化,靠这种方式变成了1000亿元的规模。

但正在他大喊一声“5年时间再造一个美的”时,整个行业形势逆转,他立刻走向了大幅下滑。原来美的只是和格力、海尔竞争,现在在整个产业链各个环节都在和人竞争,如注塑、塑料加工,这些环节因为美的的内部订单,往往就产生了内部管理低效,就没有勇气和动力做内部的创新和管理上的改进。反过来在市场竞争领域,格力就能够整合更好的价值链,使得在终端上比美的就有相对更好的竞争优势。

因此,现在很多行业在走向价值链一体化时都面临着这样一种问题,随着一体化完成,尽管形成了规模上的快速扩张,但在能力上却没有形成同等的扩张,反而因为内部的腐败或管理效率的低下,整体运营效率越来越低。

2012年我们在服务美的链条上的企业时看到,它的注塑和塑料加工效率在行业中是靠下的,这样的单一环节没有办法独立在市场竞争中活下来,他只是因为美的的规模大而获得了生存空间,实际上是在保护弱者,这种保护是在降低整个美的的效率。因此,我们要去考虑价值链战略,那么价值链战略是不是等同于一体化和全产业链模式呢?其实不是的,我们要做出更深的思考。

八、围绕机会创新而没有颠覆格局!

很多企业最早看到了行业变局的机会,而这些企业本来是能够颠覆这种格局的,但却没有抓住机会,这种差异在什么地方?

我们研究了很多企业,通常会遇到这些问题:当面对压倒性的对手时,小企业的创新几乎是没有意义的,竞争对手只要投入大资源就可以围剿,小企业就会被消灭掉,只要大企业不犯错,就有非常多的机会把创新型的小企业消灭在萌芽状态,尤其是做单点型创新的,所以只是一个新技术或一个新产品创新,非常容易被竞争对手消灭掉。但也有一些大企业犯错,这种犯错源于组织的惯性和压力!

尽管强势的对手犯错了,也不是所有的小企业都能走到前台,成为颠覆行业的领袖,当然有成功的案例,比如在电视领域。彩电领域当时形成了一大多小的格局,长虹是老大,在当时有145亿现金,TCL一个亿不到,差别在百位以上。 TCL到底靠什么打败长虹?我的导师包政先生提出靠速度冲击规模。因为当时彩电在由功能化向时尚化发展,功能化是只要有规模就能获得优势,就能成为领袖,而时尚化必然的要求是:提高变品种的力量,从而获得消费者的信赖。同时在实际运营中,TCL在渠道上直插终端。转向终端之后,何以获得那些小的经销商的青睐?另一个问题是:小的经销商实力很弱,那么TCL何以能够获得和长虹差异化的竞争要求,获得与康佳其他企业的竞争优势,何以能够帮助小的经销商获得进一步成长?这背后所蕴含的战略的复杂程度是很高的。

实际上,TCL并不仅仅靠着一个战略的概念就能够使得这些小企业颠覆行业的竞争,打败拥有145亿现金的长虹,而是围绕整个价值链运营去思考,由此形成了一整套的体系。

行业的变局经常在发生,一些企业能够靠战略改变行业的格局,而另外一些企业做不到。这说明,当企业看到了变局,不是简单地依靠招数就能获得成功,因为领先者的优势太强大了,必须靠一整套的策略体系才能成为胜者!

九、不同企业家的格局差异表现!

我们还看到另外一种状态的企业:同时起步、同样起点、进入同一个行业的企业,在几年之后却有了天壤之别。

加隆企业的老板郝总——他是人大的EMBA——最想不通的事情是:我和三一的梁稳根是很熟的,我们年龄、资历、背景、资源都差不多,都看到了工业机械的市场,可是10年过去了,三一是300多个亿,而我3个亿不到。这种企业的差异在哪里?我到加隆考察,发现它停留在招数上的思考。比如它强调在某个具体的产品(它很重要的一个产品——筑路、修路用的沥青搅拌机,在中国快速发展的过程中,这种搅拌机有很庞大的市场)上形成和竞争对手的差异化,导致他把非常多的精力放在围绕客户的订单去重新设计的过程中,带来的结果是几乎每一个产品都要重新设计,虽然在单产品上利润率远远高于行业内其他厂家,但生产、采购和分销都没有一致性,就连产品的售后服务都很复杂。他没有进行整个价值链的思考,就是做哪个产品能够形成产业运营的最优化,正是这种思考的差异使得加隆只停留在寻求产品和招数的差异,因此带来的成功小而短暂。

很多人会忿忿不平,最后归结为宿命,其实是因这些企业对战略的思考在层次上和境界上,与成功的企业有明显的差距。这背后则是企业领导人的格局!

十、商业模式的背后逻辑!

最近两三年的一个流行词汇是“商业模式”,很多人总结了几大模式,但是人们想不通为什么别人的模式无法复制到我的企业,照搬别人的模式总是形似而神不似,或者说看起来很完美的模式总是得不到实践的检验。

很多在模式上看起来很完美的企业,受到投资者、股市的追捧,但却无法实现持续增长。

比如德御农业,是一家年销售额只有3000万元的粮食贸易公司,而且是在山西晋中榆林的一个镇上。这种公司在中国有上万家,做的业务也非常简单,主要是玉米的大宗贸易加上一小部分杂粮产品。他们通过塑造一个新的商业模式,转型做杂粮,围绕杂粮形成从田间到餐桌,形成价值链一体化的模式,然后通过简单的资本运作,把若干家小企业捆绑到一起,3年就到了3个亿,在美国上市,获得了资金注入。然后再做德御坊杂粮品牌系列深加工食品,请陈楚生做代言,用融来的钱,大打广告,利用山西地理上区位优势,打出概念:“法国波尔的葡萄,中国山西的杂粮,杂粮养生,打造中国杂粮第一品牌。”可以说,这样一个貌不惊人的小企业,经过资本人的概念包装,故事和模式非常的美妙!

模式看起来是非常完美的,也被资本市场所接受,但德御农业在更多资源的投入下却没有走出理想的局面。按道理讲,这个模式是很完美的,从股市上拿回几千万美金,投入进一步的运作中,应该获得更好的成长,可是结果是相反的,企业价值被看低。

我们当然要建立一个很好的商业模式,然而这种商业模式背后的道理是什么,其背后的逻辑和关键要害是什么,则需要我们放在价值链上思考并配置资源。

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