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由于中国企业不断增加海外投资,它们引发了政治热议,尤其是在美国。考虑到目前美中关系的大趋势,这或许是可以理解的,但人们没有注意到一个特别有意思的方面:中国企业向海外进军时,它们的商业表现如何?中国企业是否正在成功地转型为全球性企业?它们是否接近于成功转型?

这个任务或许比人们设想的更具挑战性,因为人们看到的是中国的大公司资金充裕,有着丰富的低成本制造经验,得到了渴望看到本国一流企业成为全球巨头的政府的充分支持。有效的品牌建设是中国企业一个明显的薄弱环节。另一个不太明显的问题是管理风格和结构:许多中国企业坚持采用集中式的管理方法,而这种方法并不适用于希望跨时区和文化运营的公司。

这些障碍不是不可逾越的。回想一下日本和韩国企业的经历。它们都在二战后起步,以低成本制造著称,并没有什么其他优势。但在各个行业,它们现在都是世界领军企业,克服了与中国企业现在面临类似问题。

中国企业需要在消费者和中国品牌之间建立起牢固的情感纽带。中国企业在很大程度上缺乏创新以及有创造性的设计,这是国际消费者对中国品牌缺乏强烈消费欲望的部分原因。

与此同时,还存在其他挑战。一个需要改进的领域是管理结构。中国企业往往采用集中式的方法进行管理,重大决策由总部制定或批准。在向海外发展之前,这种管理方式通常是有效的。麦肯锡的一项研究显示,电信设备制造商华为允许负责产品或地区的经理独立决策,同时让他们对盈亏负责,从而在10年内实现了快速的国际扩张;海尔等企业利用视频会议等技术加强内部协调,在海内外机构之间建立起联系和团队精神。

在这方面还有许多工作要做。例如,中国企业往往缺乏能够在跨文化环境中与员工和消费者打交道、并且具备在当地市场作决策的自信的管理人员。解决这一问题的途径是把企业进一步对国际管理人员开放。具有全球化经验的管理人员具备使中国公司成为全球化企业的专业技能。

中国企业还必须在竞争激烈的海外市场中更好地了解消费者的需求。它们以前完全不必考虑零售消费者——它们把这个任务留给了自己产品的品牌。但是现在,由于自己的品牌走向国际市场,它们不得不建立高效的体系,用多种语言应对消费者的提问、投诉和反馈——这是一项费力而且复杂的工作。

最重要的是,中国企业必须采用更好的管理方式,特别是提高透明度。没有企业在真空中运行,随着中国企业走向海外,它们不得不越来越多地与新市场中的新的当地伙伴合作,还必须与它们建立信任。建立信任最快捷的方式是按照合作伙伴已经习惯打交道的发达国家企业的方式做事。

中国企业最终将克服这些挑战,中国品牌也能为全世界的消费者带来更多的选择。但谁都不应低估任务的艰巨程度,尤其是中国的管理人员自己。


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