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帖子主题:[原创]打造团队的战斗力

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[原创]打造团队的战斗力

团队,就是具有同样目标的一群人的集合体。战斗力,就是用之能战、战之能胜。如何打造一个有战斗力的团队,对于很多企业的管理者来说,都是非常具有挑战性的课题。最近,根据我自身企业的实际情况,对于团队结构进行一系列的改造和重组。在这方面有一些感触,拿出来与大家一起共享。

什么样的团队可以称的上有战斗力的团队?首先,必须保证团队的所有成员都有一个共同的目标;其次,团队的每一个成员能够共同为这个目标而尽自己最大的努力;第三,团队的每一个成员都在最合适的职位上。满足以上三个条件的团队必将是有战斗力的团队。

那么,如何让自己的团队满足以上三个条件呢?这是每个团队管理者最大的疑惑!我觉得满足以上的条件就必须参考团队面临的任务和所处的阶段来决定,基础开拓阶段?高速发展阶段?稳定运营阶段?处于每个不同的发展阶段都有不同的处理方式,所谓的处理方式也就是企业价值观、企业文化形象方面的统一宣传与沟通。对于主要的处理方向体现在以下方面:基础开拓阶段——感情纽带!高速发展阶段——目标设定!稳定运营阶段——高薪福利!但是,在以上的方向之外,必须重点关注员工个人能力的培训和培养!

有战斗力的团队,需要全体同仁的共同努力!

本文内容为我个人原创作品,申请原创加分

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      2007/3/2 12:45:07

      网友回复

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      对于团队的打造有许多具体的操作方式,很感谢二楼提供如此宝贵的学习机会!

      2007/3/2 17:33:24
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      就个人而言,认为态度决定一切,好的氛围的养成至关重要.

      2007/3/2 13:41:10
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      三:员工激励和管理(嗑瓜子理论)

      天天嗑瓜子,对嗑瓜子就产生了兴趣,后来专门对嗑瓜子研究了一番,发现了一些规律:

      1、无论人们喜欢与否,很容易拿起第一颗瓜子;

      2、一旦吃上第一颗,就会吃起第二颗、第三颗….. 停不下来,

      3、在吃瓜子的过程中,人们可能会做一些别的事情,比如,去洗手间等等,但是,回到座位上以后,都会继续吃瓜子,不需要他人提醒、督促。

      4、大多数情况下,人们会一直吃下去,直到吃光为止;

      为什么会是这样呢?总结一下,我认为有三大原因:

      1、嗑瓜子这种行为很简单;

      因为简单,人们很容易开始这种行为;因为简单,人们很容易掌握技巧,成为熟手;并且不断改进嗑瓜子的方法,这个过程增强了人们的自信,在潜意识中人们期望享受这个过程。

      2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。

      这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁,这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报;就是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。

      3、一盘瓜子一个一个嗑起来,过一会就有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就:

      作为管理者,如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作,那么他就成功了。通过上述分析,我们已经发现,要做到这一点并不困难。

      首先,我们要学会分解任务,把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做,再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务;

      第二、我们要及时促使下属开始工作。例如,给他明确工作目标,提供工作条件,规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。

      第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说,员工完成任务以后,第一要激励,第二要马上激励。

      比如说,你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿,把讲稿交给你。你看后觉得很满意,那你就马上告诉她“真棒!又快又好。”你绝对不可以没有任何表示,说“好,我看了。”又例如,如果你的某个下属本月完成任务很好,你就应该按照制度当月兑现奖金,不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励,员工的工作热情就会减弱。如果,您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料,你不但没有称赞他,反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗?就好比在吃瓜子时,如果你吃了一个臭瓜子以后,你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子,你可能就会不再吃了。作为上司,你给下属的任务就是嗑开瓜子,你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子,你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。

      第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道,你很开心看到他的成就。

      经理们常犯的错误就是:

      第一、不善于分解任务;

      第二、没有及时让下属开始投入工作;

      第三、吝啬赞美。

      第四、喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程,检讨一下自己的行为,相信你会有所收获。

      2007/3/2 13:34:57
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      二:建立共同的目标

      在打造成功团队的过程中,有人做过一个调查,问团队成员最需要团队领导做什么,70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向;而问团队领导最需要团队成员做什么,几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出,目标在打造成功团队过程中的重要性,它是团队所有人都非常关心的事情,我说:“没有行动的远见只能是一种梦想,没有远见的行动只能是一种苦役,远见和行动才是成功团队的希望”。

      “大家的共同目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向,它运用团队成员的才能和能力,促进组织的发展,使团队成员有一种成就感。”因此,大家的共同目标表明了团队存在的理由,能够为团队运行过程中的决策提供参照物,同时能成为判断团队进步的可行标准,而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。

      有时,我们在进行打造成功团队时,可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的,但要将大家的共同目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的大家的共同目标,可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的大家的共同目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的;而是尽管团队成员存在不同观点,但为了追求团队的共同目标,各个成员求同存异并对大家的共同目标有深刻的一致性理解。要形成大家的共同目标,应从以下几个方面着手:

      第一,对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见,这非常重要,一方面可以让成员参与进来,使他们觉得这是自己的目标,而不是别人的目标;另一方面可以获取成员对目标的认识,即大家的共同目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献,团队成员在未来应重点关注什么事情,团队成员能够从团队中得到什么,以及团队成员个人的特长是否在大家的共同目标达成过程中得到有利发挥等,通过这些广泛地获取成员对大家的共同目标的相关信息。

      第二,对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后,不要马上就确定大家的共同目标,应就各人提出的各种观点进行思考,留下一个空间——给团队和自己一个机会,回头考虑这些提出的观点,以缓解匆忙决定带来的不利影响;正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事!

      第三,与团队成员讨论目标表述。树立大家的共同目标与其他目标一样也需要满足五项原则:目标必须是具体的、目标必须是可以衡量的、目标必须是可以达到的、目标必须和其他目标具有相关性、目标必须具有明确的截止期限。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点,以成员的参与而形成最终的定稿,以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难,但这一步确是不能省略的,因此,团队领导应运用一定的方法和技巧——比如:头脑风暴法:确保成员的所有观点都讲出来;找出不同意见的共同之处;辩识出隐藏在争议背后的合理性建议;从而达成大家的共同目标和个人目标共享的双赢局面。

      第四,确定大家的共同目标。通过对团队摸底和讨论,修改大家的共同目标表述内容以反映团队的目标责任感;虽然,很难让百分百的成员都同意目标表述的内容,但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的,这样才能获得成员对大家的共同目标的真实承诺。

      第五,由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍,比如:组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对大家的共同目标缺乏足够的信心等。在决定大家的共同目标以后,尽可能地对大家的共同目标进行阶段性的分解,树立一些过程中的里程碑式的目标,使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜,从而增强团队成员的成就感,为一步一步完成整体性大家的共同目标奠定坚实的信心基础。

      总之,对大家的共同目标达成一致并获得承诺,不需要命令、监督,用自己的执行力去行动,是团队取得成功的关键。我们也可以通过大家都知道的下面这个寓言故事来看看,由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝,到了油缸边一看,油缸里的油只剩一点点在缸底,并且缸身太高,谁也喝不到。于是它们想出办法:一个咬着另一个的尾巴,吊下去喝,第一只喝饱了,上来,再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝,它在下面想:“油只有这么一点点,今天总算我幸运,可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想:“下面的油是有限的,假如让它喝完了,我还有什么可喝的呢?还是放了它,自己跳下去喝吧!”第三只老鼠在上面想:“油很少,等它俩喝饱,还有我的份吗?不如早点放了它们,自己跳下去喝吧!”于是,第二只放了第一只的尾巴,第三只放了第二只的尾巴,都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里,由于永远逃不出来而饿死了。

      2007/3/2 13:31:52
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      一:打造优秀的管理团队

      团队好不好,关键看管理团队,因为团队内的任何事、任何工作,关键都在于管理团队,企业的管理团队就象一个人的神经系统和骨架,在团队内起着指挥、支撑、协调等等方面的作用,所以一个团队想成为优秀团队,必须打造一支优秀的管理团队。一个优秀的团队应该从以下这些特性方面去努力:

      1、团队成员具有优良的品德,如讲诚信守信用、有责任心、诚实忠诚、正直、公平公正、正义感、自律、感恩、尊重、自强等等。企业在选拔管理团队、打造人才梯队时,必须注重品德,在同等条件下,品德优秀者优先,尽量不使用品德低下的人才(当然,这样做有可能暂时给企业不利,但从长远来说对企业来说,肯定是利大于弊)。为此,企业必须在平时观察、考评等等多一些了解员工的品德,特别是在选拔、培养的时候,而且这是一个长期的过程,需要在人才评估体系中开辟品德一项,不断积累才行。

      2、管理团队成员必须具备正确的观念和意识。观念和意识决定行动,行动决定结果,所以观念和意识是任何工作的起步、方向和过程,观念和意识不正确,不可能会有好的结果。这些观念和意识包括创新、成本、质量、团队、行为、价值、危机、服务等等,所以企业必须去引导、提倡、宣传管理团队的观念和意识,让他们具有正确的、统一的观念和意识对企业的发展致为重要

      3、能认清自己的角色并扮演好自己的角色。一个团队好比一个大舞台,要演好一出戏,必须每个人都必须认清并扮演好自己的角色,这出戏才能演得成功和出色。所以管理团队中的每位成员必须认清自己和本部门、其他成员及其部门在大团队中的地位、作用、价值,不要自我放大、扩张,就象在演戏中不抢镜一样,并防止“本位主义”,切实履行各自的职责,并服务于其他部门。

      4、在团队内起到榜样/表率和导师作用。管理团队成员在企业任何场合、时间,无论是工作还是为人都必须起到榜样表率作用,必须带头执行企业的规章制度,敢做敢当,事事都要走在前面,包括自治、自律、自强等等,方可以服众。另外,管理团队成员必须在企业内起到教练、导师的作用,不仅要在业务上和技能上指导、训练,还要在生活上、精神上关心员工,为其他团员的工作、成长、提升做好铺垫。

      5、良好的执行力、领导力、影响力、学习力等。执行力应该是创造性的执行,而不是循规蹈矩、墨守成规,即通过努力、创造或创新完成自己的目标和任务;领导力应该包括谋略(做事的方式方法)、合理的用人用权、决策与协调、指挥、组织等;影响力主要是指亲和力、号召力、凝聚力、人格魅力等等;学习力指的具有不断学习,掌握新技术新知识并能通过实践得到提高的能力。所有这些都应该是管理团队成员应该具备的能力,否则,就不是一个完全合格管理团队成员,也无法带领好自己的团队。

      6、积极向上的心态(如乐观开朗、自信、坚毅、勇敢、热情、宽容、真诚、感恩、上进等等)。中国足球队前教练曾说过:态度决定一切!我们也经常说做不做是态度问题,行不行能能力问题。在日常过程中,会遇到各种各样的问题、难题,甚至误会、刁难、阴谋等等,所以必须要有积极向上的心态去面对,才能不影响工作,取得成功。

      7、精诚团结、互帮互助的团队合作精神。团队是一个大系统,由各个小系统通过一定的规则组合在一起的,任何一个系统出现问题都会影响到整个系统的运转,自己所带领的是一个团队。所以管理团队成员不仅要带领好自己的团队,还必须注意整个大团队的运行,注意管理团队成员之间的团结,相互支持和协助(其实助人等于助己),以确保整个团队的目标和任务得以达到或完成。

      8、不推卸责任,不找借口。当工作上出现失误或不足时,管理团队成员应勇于承担责任(千万不要把责任推给下属!),也不要寻找这样或那样的借口,而是多想些办法如何去改善、提高和完善。

      9、合理授权。企业管理团队成员应把主要精神放在团队业绩上,而不是个人业绩,通过有限授权,将工作合理分配到自己团队的每个成员,并使用各种有效的管理手段,努力提高他们的业绩(当然也不能忽视自己的业绩)。

      10、有效激励。企业管理团队的成员必须随时随地地使用各种激励方法,如表扬、奖励、晋升、名誉、旅游、培训、肯定、假期、有限授权等等,激发团队成员的积极性。

      11、目标、方向明确。具有很强的目标管理意识,能将定性工作转化为定量工作,并制定合理的工作目标;能合理分解目标,并合理分配;能把握工作方向,防止团队成员在工作上走弯路。

      以上这些内容还可以通过培训、教育、训导、考核考评等等方式逐步去规范、引导、构筑和打造。

      2007/3/2 13:30:23
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      2007/3/2 13:23:53

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