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【群英原创】联合利华和宝洁的圆桌会议

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【声明：本文部分参考两公司的相关报道】
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在进入中国21年后，联合利华清扬对宝洁海飞丝的“挑衅”无疑是在给宝洁下“战书”。同是日化产业的霸主，同在分享中国日化市场的蛋糕，他们之间在很多方面都存在着极大的差异，这些差异也正是两者对决的最大资本。这一期的对话CEO,联合利华大中华区总裁薄睿凯和宝洁公司大中华区总裁李佳怡将分别阐述各自在大中华市场的图谋。
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联合利华和宝洁的圆桌会议
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“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会——甩了他”这句颇具挑衅意味的广告词随着二零零七年联合利华旗下清扬洗发水的全线出击而“风靡”全国。是谁在“撒谎”？毫无疑问，其矛头直指同为去屑产品并长期统治中国去屑市场的海飞丝洗发水。

联合利华的图谋
薄睿凯：力士、夏士莲、旁氏、中华和奥妙这些家喻户晓的日用品品牌背后都有一个共同的名字——联合利华。联合利华每年要花费60亿美元推广自己的品牌，是全球广告花费较高的企业之一。然而，单纯靠金钱的堆砌并不可能成就今天的联合利华，真正的原因是我们所特有的品牌战略。
集中优势品牌
在二十世纪九十年代，联合利华的销售和利润增长日益放缓，拥有近2000个品牌，但公司75%的盈利却是来自2000个品牌的400个优势品牌，这些品牌的年增长率达到4.6%，有很高的利润，而其它的1600个品牌则一直处于低靡状态，发展前景及不明朗。
为了能够提高自身的发展速度，业务量庞大、人员机构众多、品牌繁杂的联合利华开始了整合庞大品牌的艰辛之旅，从2000个品牌中选出400品牌来集中精力发展。
伊利莎白•雅顿是联合利华八十年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，并进行高档护肤品的研发。但是九十年代末期，雅顿继续再发展已有很大的困难，所以只能放弃。
尽管联合利华希望通过这次品牌调整实现5年内年销售额增长率达到6%、利润率达到16%的愿望没有实现，但也在一定程度上增加了其在业内的竞争力，使公司拥有的品牌处于最优状态。
本土品牌的国际化路线
中华、夏士莲、旁氏等知名度很高的日用品品牌并不是联合利华的自有品牌，而全部是通过收购各地区的优势本土品牌，再对其注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面则是推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵，进而提升为国际品牌，以联合利华的名义推广至全球各地。
旁氏原本是美国的一个本土品牌，联合利华将其收购并发展为一个护肤品的国际品牌，推广到中国，得到了人们的认可，为联合利华创造了不扉的销售额；大家所熟悉的夏士莲同样也是通过收购再发展的形式，从一个在东南亚推广的英国牌子，发展成中国人所信任的国际品牌。
联合利华跨国品牌运做的特别之处就在于善于收购本地品牌并在其基础上提升为国际品牌。这一品牌策略不仅使其市场占有率和知名度在全球范围内得到丰厚回报，同时，也通过本土品牌让联合利华与消费者之间建立了更强的感情维系。
保守的“跟进”主义
在与“欢喜冤家”宝洁的竞争中，如果说集中优势品牌和本土品牌国际化是联合利华的优势，那么在品牌创新方面，联合利华这些年来却处于被动的劣势，我们在中国市场缺乏占绝对优势的产业版块。
联合利华——宝洁产品博弈图
联合利华宝洁
护肤用品旁氏玉兰油
洗发用品力士潘婷
夏士莲飘柔
清扬海飞丝
—— 沙宣
—— 伊卡璐
洗涤用品奥妙汰渍
金纺 ——
—— 碧浪

宝洁的图谋
李佳怡：作为目前联合利华全球范围内最强大的对手，宝洁公司经营的300多个品牌在140多个国家和地区畅销。同样是实行多品牌战略，但是相对于联合利华，宝洁的品牌战略则更为理性。
品牌设置有讲究
宝洁的品牌之多早已是家喻户晓，例如，在洗法护发领域，宝洁就拥有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡露等众多品牌。然而，这些品牌并不是把一种产品简单地贴上不同的商标，而是追求同类产品不同品牌的差异，来满足消费者不同的需求，从而，扩大自身的市场占有率，抢夺市场缝隙，让消费者可选择的“其它品牌”也属于宝洁。
宝洁的这种品牌战略在洗发护发领域表现的尤为突出。飘柔满足头发的飘逸柔顺、潘婷重在滋养、海飞丝则是去屑专家、沙宣致力于专业领域、伊卡露则是打着草本的旗号侧重在染发领域。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重迭。利用一品多牌，从功能等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需求的各类消费者的需求，无疑对提高收益和消费者对于企业品牌的忠诚度起到了决定性的作用。
品牌之间相互独立
宝洁旗下拥有80多个大品牌。这些品牌彼此之间以及与宝洁之间都是相互独立的，没有太多关联。像海飞丝、飘柔等大品牌都有自己的品牌经理，负责各自品牌的管理与发展。这些品牌之间也可以相互竞争。这样既可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，又能降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其他的品牌也没有多大的影响，可谓“一箭多雕”。
以伊卡璐为例，它以草本为招牌，针对宝洁从未介入的染发领域，风险较大，但是，由于宝洁品牌之间相互独立，即使伊卡璐出现闪失被丢弃，也不会影响宝洁的其它品牌。
扩大优势品牌
在品牌创新方面，宝洁则开始对扩大优势品牌做出试探性动作。飘柔开始尝试淋浴露和香皂领域，希望它们可以继续扩大飘柔这个领导品牌的市场。但是，复旦大学的营销学专家刘教授则认为，这是宝洁的一步险棋，如果做的不好，将很可能伤害到其优势品牌的领导地位。

对于任何一个企业而言，除了品牌策略外，营销策略和思想同样是它的“七寸”，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。同样，对于联合利华和宝洁这样的跨国巨头也不例外。尽管，这两个全球日化业的“带头大哥”在营销策略方面有着许多异曲同工之处，但是它们更具备遏制对方的营销“杀手锏”。

相互遏制的“杀手锏”
联合利华：资本系营销运作
薄睿凯：我承认用老牌资本主义来形容联合利华并不为过，因为他已经有70多年的历史。其营销策略也自然是以资本为圆心来构图。
【从合资到独资】
　联合利华进入中国时，由于政策的限制，只能合资。然而，联合利华对合作对象的选择目的性十分明确。它与当时已经有一定市场份额和知名度的上海市轻工业局下属的企业合作，利用它们原有的成熟的销售网络推广联合利华的自有品牌，从而得到中国消费者对联合利华的认可。
　　随着联合利华在中国的日益壮大，合作双方在企业发展战略上分歧不断，同时，合资公司的架构大大降低了公司的管理效率。于是，二十世纪末联合利华放弃了与上海轻工的合资关系，组建联合利华股份有限公司。这一战略使联合利华对其中国业务控制力大大加强。独资让联合利华能够随心所欲的实施自己的战略，别无顾虑。
【降低商务成本】
　　为了在一定程度上降低企业的生产运营成本，我们做出了一个里程碑式的决定，将生产中心从上海转移到合肥。合肥不仅仅是劳务输出大省，同时还是电力输出省，其各种生产运营成本只有上海的一半，使联合利华“逐鹿中原”的竞争优势大大加强。
【“中国制造”获取全球利润】
　　与欧洲的一些国家相比，中国的劳动力资源和原材料相对丰富，“中国制造”对于企业的资金消耗也相对低廉。联合利华也看到了这一商机。二零零二年，我们就在上海建立了全球采购中心，担当起一个“出海平台”的角色，帮助供货商向联合利华全球的公司出口一些中国的原材料和产品。联合利华不仅要在中国生产供给本地消费者的产品，还要把它们提供给全球的消费者，利用“中国制造”的低成本优势从全球的企业经营运作中获取利润。

宝洁：战略系营销运作
李佳怡：相对于联合利华以资本为重心的营销之道，宝洁的营销策略则更具有战略意义。
【培养消费】
在宝洁的内部流传这样一个营销准则：第一，让没有用过你产品的人用你的产品；第二，让已经用过你产品的人用的更多；第三，让用过你产品的人不再用别的产品。
事实的确是这样，因为宝洁的产品不仅满足人们的消费需求，更是在营销过程中注入知识含量，引导和培育消费者的需求，也就是知识营销。为了推广洗发水，宝洁会教人们洗头；为了推广佳洁士牙膏，又教人们刷牙；为了推广舒肤佳，提倡勤洗手等一系列宣传，塑造了中国消费者健康的生活观念和习惯。
【事件营销】
早在二十世纪九十年代初，宝洁就已经把事件营销作为企业的营销策略全面执行。为了推广刚刚进入中国消费者视线的海飞丝和飘柔，宝洁举办了一次极为轰动的“海飞丝、飘柔美发亲善大行动”。借助美发店的配合，公司设计了6388张洗发券，给消费者的实际利益是不用买任何产品，只需剪下一张广告，就可以换取一张相当于自己每日或两日工资总额的洗发券。
这次活动的目的就是让消费者在实际使用中感受其产品的种种优点，从而形成购买习惯。其营销效果十分显著，海飞丝和飘柔在广州地区的销售额必上年同期增加了3.5倍，在杭州甚至增长了10倍之多。
事件营销实际上是一种简单含蓄的经营手段，尽管形式多样，但都积聚了一种力量，就是一切为了消费者和他们喜爱的品牌。针对每一个不同品牌，宝洁会采取不同的事件营销策略。
【消费者的认可至上】
21世纪的中国消费者对品牌的识别率越来越强，市场上出现的产品也越来越多，竞争日趋激烈。宝洁为了能够争取更为广泛的市场份额，采取了做消费者认可性的市场营销。也就是说，宝洁所做的市场营销，不仅是单方面的销售，而是一个互动性的过程，从而让消费者对公司的产品更为认可。
宝洁创立了以央视为代表的媒介平台，所做的一切市场营销，都是在于时刻捕捉到消费者所需要的信息，与消费者进行最大化的沟通，让消费者产生心心相印的感觉。

在营销战略中，营销管道的重要性毋庸置疑。在品牌日趋增多，竞争日益激烈的情况下，营销管道的建立和管理已经成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。然而，因为中国市场的层级比较多，市场经营风险相对较大，其市场管道的特点是全球最难把握的。这种市场现实对联合利华和宝洁的战略部署又提出了新的挑战。

联合利华的“笼统”管道
薄睿凯：面对多极化的中国市场，联合利华的营销管道不仅覆盖中国的一线、二线及三线城市，还覆盖了全国1800个县的1500个，覆盖镇达到全国总数的1/3.而且，在每一个区域单位中都有都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。
除了覆盖率超高之外，联合利华对管道的管理和激励水平也比较高，这让总部的销售意图在经过多层传递后仍然通畅。目前，这种管道战略已经成为公司获取竞争优势的重要手段。
随着中国市场和消费观念的不断变化，联合利华的管道策略也发生了一定的改变，开始了大规模的管道整合。各地经销商队伍从原来的600多家精简到300多家，很多相对弱势的经销商被撤掉，原先只负责一种业务的经销商开始运作更多的品牌。同时，为了适应中国消费者消费习惯的改变，联合利华也在逐渐向大型消费终端靠近。
然而，由于中国市场的管道规范成度比较低，管道形式多样，联合利华的管道战略还需要因地制宜的进行调整，而不能照搬在西方国家屡试不爽的深度分销。

宝洁的“系统”管道
李佳怡：如果说联合利华的管道战略是笼统的，浅尝则止的，那么我认为宝洁在中国的管道战略则是系统的、有针对性的。
一直以来，分销商都是宝洁赖以生存的“伙伴”，然而二零零五年宝洁的分销计划则改变了这种格局。宝洁将分销商的数量减少了40%，大量消减处于边缘的小分销商，转而向大型卖场靠近，推行大分销商政策。
从目前情况来看，宝洁的的销售管道仍然是分销商管道和大型连锁超市的零售管道。但是，面对管道上的蹿货、假货等严重扰乱价格体系的问题，宝洁近期又推出了它的分销新政。
新政主要是针对分销商目前的三类客户——零售终端、大批发商、二批发商，宝洁定出了三文件不同的价格区间，所有的中国区分销商都必须按照统一价格进行发货，并且从零七年七月一日开始正式执行。
然而，分销管道限价后却出现了意外的局面：宝洁现代零售管道的低价产品出现流窜，冲击了不少分销商的生意。业内人士介绍，宝洁是希望所有管道的价格都按它指定的方案走，但是现在的市场价格体系开始有些乱。而在宝洁公司内部，甚至出现了“轻”分销商、“重”现代零售终端的情绪。
对于宝洁而言，目前最大的管道战略优势就是瞄准了中国的三级市场，“借船出海”，通过商务部的“万村千乡”工程，打进中国农村市场，开垦这片蕴含巨大消费潜力的“处女地”。为了迎合农村消费者的需求，宝洁推出了售价仅为9.9元的飘柔日常护理洗发液，同时也推出了售价仅有2.2元的汰渍洗衣粉。这些举措为宝洁打开农村销售管道奠定了坚实的基础。

除了品牌战略、营销手段，广告宣传也同样是对企业发展至关重要的一步棋。广告是企业形象的代表，也是产品销售的“催化剂”。作为日化产业的两只“大鳄”，联合利华和宝洁在广告方面的对决也日趋白热化。联合利华高调选择台湾女艺人小S代言其今年的主打品牌——清扬去屑洗发水，宝洁则选择小S的姐姐大S担任旗下主打品牌——潘婷护发系列的代言人。
薄睿凯：联合利华的广告一直习惯于走高端的国际化路线。以力士系列产品为例，联合利华一直都是请国际的超级女星来做代言人。纵观历史，在二三十年代的上海，力士请红极一时的明星蝴蝶拍广告，二十世纪八十年代后，刘嘉玲、张敏、胡慧中、袁咏仪、杨采妮、李若彤、舒淇等国际女星又分别担任力士不同时期的代言人。
我们的广告画面会给消费者带来唯美的感觉，而且十分有张力，由此会让人产生对产品的联想，会给观众留下美好的印象。

李佳怡：宝洁的广告优势则是很好的平衡了消费者的利益需求和情感诉求。所谓的利益需求就是从品牌的功效来满足消费者，情感诉求则是从与消费者的情感联系来抓牢消费者。
以飘柔系列产品的广告为例，它不仅在广告内容中清楚介绍产品的功效，同时还加强了情感诉求。飘柔的广告从“吵架篇”、“老师篇”“指挥家篇”等一系列广告无疑不是以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青，在很大程度上满足了消费者的心理需求。
经过十几年的经验积累，宝洁的广告已经形成了一个成功的套路：首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意，接着，广告会告诉你解决方案，就是宝洁的产品，这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。
宝洁在代言人的选择上并没有固定的风格，而是根据不同的产品的需求选择不同类型的代言人。

纵观国内日化行业，除了洗衣粉这块“自留地”外，其它领域则大多被联合利华和宝洁占为己有，它们的一系列战略调整和战术手段对中国日化市场的遏制十分显著。而目前，联合利华和宝洁这两大跨国日化巨头在中国市场的“内讧“局面日益明朗化，这对于国内的日化企业无疑不是一件好事，“鹬蚌相争，渔翁得利”，这种局面将为国内日化企业提供了一个发展的空间和机遇。取跨国巨头之精华，弃其糟粕，国内日化企业将会有怎样的突破，我们拭目以待。
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本文内容于 2007-11-17 22:04:29 被sdjmlb编辑
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