[小I原创]GK HOLDINGS第一期青年干部培训班（4）关键人才的选拔

呵呵，各位战友，实在抱歉培训班的课程心得又继续发表啦，昨天因为要总结发言，所以先出了总结篇，今天继续将人力资源方面的关键人才的选拔课程来写一下我的心得体会。。。

本课由时勘教授给我们讲，在此前先介绍一下时勘教授的背景：

时勘教授，心理学博士（中国科学院心理研究所）

中国科学院研究生院管理学院 副院长

中国科学院心理研究所 客座研究员、硕士生、博士生导师

中国科学院研究生院社会与组织行为研究中心 主任

中国社会心理学会副会长

据主持人介绍，时教授也是载人航天飞行员选拔模型、国家省部级干部选拔的胜任模型的重要参与者，享受政府特殊精贴。由此可见一斑啊！再加上前阵子选的几个人用的总是不那么流畅，所以时老师的课格外认真，期望从中能得到启发，进而能在招聘时选择到合适的人才。

本讲主要介绍：基于胜任特征模型的关键人才的选拔。

时教授深入浅出的从招聘一个普通的销售代表入手，定义该职位的绩效标准，通过科学有效的途径进行数据、资料的获取与分析，最后建立起承担该职位角色所应具备的胜任特征要素综合的模型，基于此模型，很容易把卓越成就者与成绩平平者区分开来。对于关键人才的选拔，是非常有效、使用的。

一、先说说胜任特征模型的概念：（本部分为理论部分，基本上是书本知识照抄）

胜任特征是一个人潜在的特征，隐含着表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活上各种不同的情况，并且能一直停留在身上一段相当长久的时间。胜任特征自上至下可包括如下几个层面：（如图1）

知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。

社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。

自我概念：指一个人的态度价值观和自我印象。

特质：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。

动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。被挖掘和发展的难易图示如图2

现在的很多组织，常常以表面的知识和技巧为基础选拔人才，并总是假设招募到的人具有深层次的动机和特质，或者认为这些可以通过良好的管理慢慢灌输给他们。然而更加符合成本效益的做法是，组织选择具有核心动机和特质的人才，反过来培养他们在工作上所需要的知识和技巧。正如一句话所说的“你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇用一只松鼠。”

因果关系模型

动机、特质、态度和自我概念的特征，可以用来预测行为，这些行为产生工作的结果，作用机制是动机"特质"行为结果，流程如图3

二、关键人才选拔程序：

还是先讲讲关键人才吧，对我们来说，关键人才是指那些拥有先进独特技术、掌握核心业务、控制关键资源、对公司会产生深远影响的员工，他们能为公司带来巨大利润，或者能推动公司的变革，他们是我们的“发电机”，他们能为我们的发展提供“能源”。

关键人才一般具有以下特征：

1、 在我们的发展中处于关键地位的管理、市场、技术等人员，他们的人数不多，但能创造我们80%以上的价值，在我们生产、经营、技术进步、改革发展中处于相当重要的地位；

2、 掌握公司核心业务、拥有先进独特技术、控制关键资源，在生产经营中具有不可替代的作用；

3、 在我们不同的发展阶段，他们始终是公司各方面创新的领导者和创始者。他们掌握我们产品的发展方向，了解行业发展规律和技术进步的信息。推动公司向前发展。

关键人才是我们的核心灵魂和骨干。公司不论大小和所有制结构，都必须拥有这样一批员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的生存和发展。所以这就回到了第二大标题：关键人才的选拔！如何在公司内外发现优秀的人才，并加以培养、使用呢？

先说发现人才，要通过建立胜任模型，通常有如下流程：

1. 定义绩效标准，筛选表现优秀者与表现较差者；

2. 运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本；

3. 运用“行为事件访谈”（Behavioral Event Interview；BEI）的技术，收集数据信息；“行为事件访谈法”，是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。

4. 根据行为事件访谈（BEI）记录的内容，运用主题分析技术，分析优秀与表现欠佳的管理者两个样本特征的差异，归纳出在优秀者身上展现出来的行为特征；

5. 将记录转化成客观的定义和计分方式；

6. 依照这些操作定义对“行为事件访谈”（BEI）的记录运用“”口语表达内容分析法加以计分编码；

7. 建立胜任特征模型；

8. 验证胜任特征模型。

其中最重要的要数第3条的行为事件访谈从S（situation情境）T（task任务）A（action行动）R（result结果）四个角度，详细通过访谈得出关键信息，为建立胜任特征模型提供数据。进而选出关键人才。

我们需要不断加强对关键人才的培养才能够让其得到提高，为我所用。首先必须要选拔对我们忠诚度高，个人发展欲望强烈，在岗位上有卓越表现，有充分潜质的员工进行培养；其次我们培养关键人才是高投入的战略性投资，必须考虑相应的法律保障，维护我们利益，也就是保密协议一类的啦；最后，我们培养关键人才要保持一定的梯次结构，既要使岗位上的关键人才感到压力，让他们取得更好的业绩巩固地位的动力，又不至于发生“人才要挟”现象，通常一把手要培养2个梯度的人才：一个是3个月内能迅速接替自己岗位的，另一个是半年内能接替自己岗位的。类似于“备位元首”。

选准人才是根本，培养人才是长计，用好人才是关键。如何挑选适合企业、适合具体工作岗位的人才，如何进行有效的员工考核，以及如何培养、留住人才，这些都是企业管理中常见问题，尤其对于中小企业来说是一个颇让人头痛的问题。到底如何有效解决呢？时教授构建的“胜任特征模型”令我豁然开朗。相信对我今后工作中如何选人，如何用人有着重要的指导意义！愿我们共同努力笼络关键人才为我国经济建设服务！

本文内容为我个人原创作品，申请原创加分