奇瑞国人的骄傲,民族工业的旗帜,是中国人就要顶

曾经有一位机械工业部的老部长在北京长安街上数汽车，发现街上跑的轿车95%以上是外资品牌。民族汽车败落如此，老部长痛心疾首。

多年后的今天，记者在安徽芜湖，也无数次地为中国汽车心潮难平，然而记者心中充满的是感动，为一个叫奇瑞的公司。没想到在“铁桶一般、完全不可能”的条件下，竟然还有这样一群疯狂的、不服输的中国人，以“不成功就跳长江”的必死决心，顶着强大的外资压力将一个崭新的民族汽车品牌，顽强地扛了起来！

　　只为了实现一个梦想。他们抛妻别子，只身从四面八方来到芜湖。甚至许多造了一辈子汽车却硬是没造出过一辆属于中国人自己的轿车的老工程师们，六七十岁了还离别老伴来到安徽，加入年轻人的队伍，吃苦受累从零干起。“只有造出自己的轿车，人生才能画上句号……”

　　“整个奇瑞的历史是一部让人流泪的历史。”奇瑞一位年轻的司机告诉记者。他说央视来采访时，董事长尹同耀说过一句话至今让人震憾：“奇瑞是在最关键的时刻做了一件正确的事。”

　　——“关键”到了什么时刻？到了中国汽车工业已沦为外国品牌全球战略在中国的一枚棋子。中国人出钱出人出市场，外国人出技术出品牌，合资双方各占 50%。事实上，外国人一箭双雕，他们用中国人的钱做自己的品牌赚中国人的钱，同时又牢牢扼制住了中国民族汽车产业发展的咽喉。他们并不向中国人传授核心技术，甚至中国人连改动一下车门拉手、加一个螺帽的权力都没有。外国人一旦拆资，留给中国人的等于一片空白。

　　中国汽车已到了不能自主、沦为外国人加工车间的悲惨时刻。中国汽车再也没有退路。

　　1997年，“不服输”的奇瑞开始了“孤独的战斗”。

　　一些心中有梦想的汽车人涌向了芜湖。年轻人、老年人来了，有的从美国汽车城底特律来，有的从日本来。2000年，这位大学里学汽车制造的年轻人听说芜湖有一家叫奇瑞的公司正在努力造中国人自主品牌的轿车时，毅然放弃了深圳三四千的收入来到奇瑞，甘愿拿只够吃饭的600元月薪，当一名司机。他想和其他人一起战斗！

　　谈至此，记者看见这位年轻司机的眼眶里，已满是泪水。

　　就是这一群“为理想而战的疯子”，从一个到两个，到八个，到五十个，到数百个数千个人，为“造中国人自己的好车”聚集到了一起，重新点燃了希望。他们 “谋于陋室，成于荒滩”，在寒风呼啸四壁漏风的“小草房”中迈开了第一步。干部们是“715干部”，每周工作7天每天工作15个小时，研发人员、工人们甚至半年只休息过春节一天……

　　然后仅仅五年，奇瑞成了中国的骄傲。

　　今天，奇瑞已经出口到了全球50多个国家和地区，占中国汽车出口量70%以上，所到之处华侨们总是万分激动。国外的车展上，奇瑞的东方之子更是被外商们摆在奔驰、奥迪同一个展厅。这一切都是合资品牌们想都不敢想的事。

　　2005年，董事长尹同耀以其杰出贡献被评为“CCTV年度经济人物”。2006年奇瑞被美国《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”第11位，成为中国所有合资非合资汽车企业中唯一一家进入此排行榜前25位的企业。2006年奇瑞各款车销售30.5万辆，紧随上海通用、南北两个大众之后，稳居中国乘用车四强。

　　2007年3月，奇瑞的月销量跃居行业第一。7月4日，与美国戴勒姆·克莱斯勒汽车公司签定协议，奇瑞以其优秀的研发能力和生产能力为克莱斯勒代工小型车——奇瑞再次改写历史：过去是外国人掌握核心技术，今天是中国人！

　　奇瑞无疑已成为了一个符号，一个中国汽车产业不甘沉沦、自主自强的精神符号。

“干不成，我跳长江！”

当尹同耀还在长江边的一所中学上学时——那是上世纪70年代末，这个国家的政府正在和德国大众谈判是否能引入一条轿车生产线。很快，少年尹同耀背着行囊从安徽巢湖出发去省会，成了合肥某高校汽车制造专业的学生。毕业时，德国大众与长春一汽的合资公司也成立了，他成为了其中的一员。12年后的1996年，当他离开合资公司时，已经是一汽“十佳杰出青年”，并以总装车间主任的身份主持生产了中国第一辆奥迪车。

　　那时，在中国市场上，自主品牌轿车还难得一见。

　　尹同耀离开一汽，直接去了安徽芜湖，在那里芜湖副市长詹夏来正等待着他去主持一个汽车项目。奇瑞就这样，从尹同耀风尘仆仆的行程开始了。

　　芜湖地方政府想干汽车由来已久。在1992~1993年经济过热时期，芜湖一家村办工厂一年敲敲打打几百台车，就是上亿的产值，这引发了芜湖政府干汽车的决定。年轻的副市长詹夏来敢想敢干，1995年初前脚跑到英国与威尔士一家中间商谈定了一条年产30万台发动机的二手福特生产线，后脚就来到长春一汽参观考察。其实考察是虚，挖人是实。

　　这一挖，挖到了安徽老乡尹同耀。

　　詹说：“总是为外国人做事没有出息。你来，我们做中国人自己的车。”就这句话，深深刺痛了尹同耀。没有人比他对这句话体会更深刻了。在外方占品牌和技术主导地位的合资厂干了十多年，外国人瞧不起中国汽车工业颐指气使的态度历历在目。更主要的是，外国人赚够了中国人的钱，却并不在技术上帮助中国，这致使民族汽车产业前景黯淡。

　　多年来尹同耀一直自嘲身处“伪军阵营”，胸中的抱负不言而喻。但他越来越强烈地意识到，自己造再多再好的车，心里也痛快不起来。有一种灰暗有一种忧郁一直藏在心底，他知道这是因为自己内心深处的一种期待不能被满足，而形成的一种压抑。

　　一个人改变命运的方法，在于改变对待命运的态度。尹同耀不想再压抑自己，他要让自己的整个能量释放出来，释放在中国的阳光下。他终于下定决心迎接命运的挑战。他抛妻别子，与几个事先谈定的志同道合的同事，踏上了南下的列车—— 辞职，到芜湖去，“做中国人自己的车！”

　　八个人来到需要从零开始的地方，眼前的一切让他们惊呆了：除了农田荒滩乱草和几间破败的茅屋，什么都没有！一群人仿佛坠入人迹罕至的原始洪荒中，创业艰难可想而知。“即使这样，我们仍然迈出了第一步。租了农民的旧房子做办公室，开始做技术规划，画图，然后一点点招人，搞培训。”面对过去，尹同耀已经很淡定，仿佛说着别人的事。“起步时太艰难了，没钱，没人，没技术，一切都从无到有，连饭都是自己做。有时真觉得，这是不是开玩笑啊？！”

　　但梦想在前面，就不会退缩。“最重要的是要有初恋般的激情，在我们企业，这叫‘不服输’！”从那时起，奇瑞人什么都敢想敢干的冒险精神，就已深入了组织的基因。而这种冒险精神，正是促使人们进步最重要的素质之一。

　　一切都悄无声息地、轰轰烈烈地展开了。这时花2980万美元买来的二手发动机生产线，8000多吨重的设备已运到了芜湖港。发动机是汽车的心脏，又没有够大的仓库，他们就一边将设备拆成8部分存放在芜湖市的8个仓库里，20个人轮番除锈涂油养护，另一边则加紧建厂。

　　1997年3月，奇瑞公司的前身安徽汽车零配件有限公司注册成立。

汽车项目要成功，发动机生产线更是要尽快运转起来。因为如果发动机生产线安装停滞不前，在潮湿的长江边，设备就会渐渐锈成8000吨废铁！而买这些设备的钱，是贫穷的安徽省“砸锅卖铁的钱，是农村老太太卖鸡蛋的钱”！面对这笔钱，尹同耀对负责发动机的冯武堂说：“如果建厂失败，你就跳进35米深的基坑，把自己埋在里面吧。”

　　置之死地而后生。基坑上的第一根柱子很快立起来了，工程进度加快。办公桌不够用了，他们就用设备包装板搭成许多简易办公桌，书记市长领着大家围着木板桌在四壁漏风的小草房内召开一项又一项重要会议。没钱，不敢去买空调，冬天技术人员的手冻得连画图的笔都拿不稳……

　　在如此艰苦的条件下，机器仍在日夜轰鸣，工地一天天艰难扩大，投入的人力越来越多，厂房骨架渐渐有了雏形。就在这时，尹同耀也渐渐开始对外国工程技术人员不满意了。

　　原来，为了整个设备安装调试成功，中英双方达成了“交钥匙工程”的协议，由外国人把生产线拆下来，运过来后再装上，调试好再移交给中方。然而中国人渐渐发现这些外国人并没有想象中那么能干，而且他们慢慢悠悠地上午一杯咖啡，下午一杯咖啡，中午晒晒太阳，晚上跳舞唱歌。中国人耗不起时间，心如火燎地说我们一块干吧。外国人说你们不能干，干了我们不负责任。再后来发现他们是故意拖延时间想让中国人多加钱。

　　实在不行了，再耗下去整个项目都非常危险。然后，尹同耀与市里主要领导开了三个晚上的会，没人敢做决定，“离开外国人行吗”？

　　1998年11月26日，又一个晚上，熟悉技术情况的尹同耀咬咬牙说：“我来承担责任吧。让外国人走，我们自己干。”詹夏来面无表情，两眼盯着他：“干不成怎么办?”尹同耀将心一横：“干不成，我跳长江！”

　　流过汗，流过泪，努力过，坚持过

　　外国人走了。再硬的骨头自己也要啃下去。

　　奇瑞人最大极限地发扬他们的创业精神，一是赌博，二要拼搏，三要自己干，四是要承担责任。每个人都靠着这种自立自强、创新创业的拼搏精神，日夜不停地向前冲。到1999年初，生产线终于安装完毕。

　　其中有说不完的感人故事。

　　要安装设备了，机器要从八个仓库运到发动机厂房。为了不丢掉一颗螺丝钉，在刺骨的寒风里，工人们三五成群地骑着自行车跟在卡车后，看见掉一颗螺丝钉马上捡起来。因为缺一颗，都得用外汇去买。骑着自行车又要看汽车，又要看地面，很不安全。好几次被交警拦住，结果无不感动放行。

　　为了完全掌握发动机和生产线技术，一个叫曹玉龙的年轻人肩负着从英国拿回图纸的使命。软盘要拿，但中英两边的计算机很可能不兼容打不开。尹同耀对他说：“这图纸就是你的命！”等了一个月，一百五六十斤重的图纸终于拿到，他匆匆赶到机场，却因为超重无论如何不能通过安检。他知道图纸比什么都重要，一狠心把自己给亲人朋友买的所有贵重细软物品连带自己的行李换洗衣物统统扔在了英国。

　　最后他背着这箱比人还重的图纸，蓬头垢面筋疲力尽地回到小草房里。

　　有一个在全世界都没有过的勤俭节约的故事。生产线装好了，需要用发动机毛坯来钻孔给生产线定位，毛坯只买到了500套，尹同耀又命令必须出500台发动机，这意味着调试过程中一个都不能费。这简直不可思议，因为在正常情况下要调准就得耗费掉几十上百个！

　　但军令如山。技术人员老赵想出了办法，如果钻孔位置不对，他就用同样大小的铝棒镶进孔内补平又用。一个毛坯这样反反复复用了几十次，上面密密麻麻地布满了铝棒白色的小点。随后它成了奇瑞的传家宝。

　　这就是逼出来的自主创新，因为没有钱。不像合资汽车厂，同样是中国人出钱，一投就是近20亿美金，而奇瑞直到汽车下线，总共投了还不到10亿人民币。

　　火灾发生过，他们靠团队的力量扑灭了大火，救出了掉进火海的队友；水灾发生过，一个接一个人在深夜的电闪雷鸣滂沱大雨中，爬上数十米高没有任何防护的厂房顶，去堵爆裂的大洞……

　　所有的故事都让人唏嘘不已。他们连死的决心都敢下，还有什么困难不能克服呢！

　　1999年4月27号下午两点，生产发动机的所有配件全到齐了，当夜，第一台发动机顺利下线，点火成功。在场的所有人激动得抱头痛哭。为了这一刻，他们艰苦奋斗了三年。

　　1999年5月18日，奇瑞正式宣布发动机点火成功。一颗日益强大的汽车的心脏开始跳动起来，中国人的汽车梦想开始有了不竭的动力。

　　但尹同耀更明白每一个人的汽车梦想都是靠他人来实现的。从决定到芜湖的第一天起，他就没有停止过四处招揽可以一起来实现梦想的人。他坦诚相待，到处 “忽悠”人才，用尹同耀自己的话说是“连诱带骗，费尽心机”。到国外考察、谈判，尹同耀常常借上厕所的机会和自己看中的人才搭讪，先要手机号码，再让人去软磨硬泡。来自日本的寺田真二就这样加入了奇瑞。

　　尹同耀任奇瑞副总多年，总经理职位一直空着，他常对“海龟”说：“你回来，领导我。”尹同耀招兵买马更善于“杀熟”，杀同学、同乡、老同事：“来帮帮我吧，就三个月，项目结束了你就回去。”而一个项目往往三年都完不了，很多人就此留了下来；又熟又在海外的，他就用激将法骂，“民族汽车这样危急，你不回来你对得起国家对得起爹娘吗？！”

　　自主开发“造中国车”的大旗，是中国汽车人最不可抗拒的力量。许多老工程师听到这几个字眼睛就发红，不顾老命要来奇瑞。至今，奇瑞还有一个快80岁的老工程师，做不动事了他就在办公室写《中国汽车发动机史》。他已经成了奇瑞的精神符号。

　　就这样，随着国内大汽车集团合资后纷纷停止自主研发项目，大量爱国家又深感“无用武之地”的英雄们被尹同耀罗至帐下。在奇瑞的技术团队中，有来自国内三大汽车集团和合资汽车企业大量的技术人员，有20多位清华学子，有上千名大学生、硕士、博士。有的人放弃上百万的年薪来了，有的人百万年薪也挖不走。 “奇瑞是一个想干事、能干事的企业。奇瑞给我们提供了舞台，可以让我们实现未曾实现的梦想。”

　　许多人还记得，当年尹同耀站在长满荒草的空地上，兴奋地指着远方告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整车厂。然后大家一起热血沸腾……

　　也有人不为所动，比如一个诨名叫大高的人，死活不松口。当尹同耀把他带进工棚，当他走进工棚看到奇瑞样车模型那一瞬，只觉得眼前一亮，大彻大悟，顿感人生的意义不过如此。于是加入了这支当时还只有50多人的团队。

　　每个人在适合自己能力的位置上把事情做到最好，人生的意义不过如此。

一辆汽车有上万个零部件，它的正常运行需要这个庞大的系统协同工作。汽车制造厂的运作更是如此，有了发动机有了人才还远远不够，还需要整个协作制造系统同时配合。

　　路在一步一步走，但前面有更大的困难：缺钱、缺人、缺经验、缺技术、缺配套商，也缺用户。为了让车下线，尹同耀带着自己的人才四处寻找配套商，“我们那时候叫‘磕头买’、‘磕头卖’，完全是在求爹爹告奶奶，就差真的磕头了。但是没人愿意提供零部件，因为没有人愿意为初出茅庐弱小无比的奇瑞投资开模具。他们认为奇瑞不能成功，哪怕投入一分钱，也是打水漂。

　　“我们谈了不知道有多少家企业，他们提出的很多条件都是‘不平等条约’，但是为了把车做成，我们都答应。即使是这样，最后许多企业还是说，这违反了他们在中国的产品战略，给取消了。”

　　流过汗，流过泪，努力过，坚持过，不放弃，向前走。总会有人看好奇瑞的理想和精神，总会有人愿意给奇瑞配套和奇瑞一起成长，终于有了第一家，然后有了第二家，第三家……

1999年12月18日，第一辆奇瑞风云轿车驶下生产线。33个月，造就一座现代化轿车工厂，这是世界汽车史上的奇迹！

　　有意思的是，奇瑞曾经叫“成功”。

　　当尹同耀回答记者，奇瑞这个名字是怎么来的时，他说：“1999年12月18日，当看着自己造的第一辆车亮相时，我们兴奋不已，高兴之余，突然发现还没取名。但取什么名字呢？几个人商量来商量去，最后老领导说，我们终于成功造出了自己的车，这车就叫‘成功’吧。虽然牌子定了，但我们几个年轻人，总觉得这个名字不好，太直白、太土。于是私底下又倒腾，要改得新奇一些……”

　　尹同耀清楚地记得，当时在庆祝新车成功下线时，大家欢呼着，叫着“CHEERY——”后来想想，干脆就以这个音译CHERY(奇瑞)为名字，也许更好。CHEERY去掉一个E，象征着永不满足，中文：奇，有出奇制胜、成功的意思；瑞，寓意着吉祥，而且与奇瑞标志也吻合。奇瑞汽车标志的整体是英文字母 CAC一种艺术化变形；CAC即英文Chery automobile corporation limited的缩写，中文意思是奇瑞汽车有限公司。最后，尹同耀几个人都觉得奇瑞这个名字好，就一致要求把“成功”改成了“奇瑞”。

　　这样，中国的汽车自主品牌——奇瑞，正式诞生了。

　　那一刻，几乎所有人都有一种事业的成就感，造出这样的车，造出比这更好的车，就是人生最大的意义。不过，那时的奇瑞只是一颗刚刚从土里钻出来的嫩芽，随时都面临着未知的生死考验。

　　生死考验的一刻，随着汽车的下线，也同时摆在了尹同耀们的面前——奇瑞并没有登上国家轿车生产目录，这意味着奇瑞是不被国家允许的“黑车”、“黑户口”，很有可能在襁褓中夭折——这成了尹同耀最大的隐忧——以致于每次庆祝成功他都难以尽情投入。他的责任太大，所有人都看着他。

但既然孩子生下来了，就得让他活下去，于是尹同耀悄悄地干活。2000年5月9日，四川捷顺成为奇瑞公司的第一家经销商，首次订购一百辆。从此奇瑞轿车悄无声息正式走向市场。2000年，奇瑞生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上了牌照。

毕竟不合法，很快奇瑞被国家有关部门要求停产。

　　与此同时，经过国家经贸委等多方努力，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是一个具有“中国特色”的完全不平等的谈判。最后奇瑞同意将20%的注册资本无偿划到上汽集团的账下，奇瑞则使用上汽的目录。为了完全自主，奇瑞对上汽提出了“四不”原则，即上汽不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。同时上汽也给奇瑞提了很多“不”，如上汽的销售网络奇瑞不能使用、上汽管理经验奇瑞不能学习……这一切，有点奇迹。

　　这一切，原因也很简单，双方还存在着竞争关系。

　　2001年2月，一身工作服的尹同耀在一间平房里对记者说，“你一定要相信，我们会做大的。”3月，奇瑞公司获得了国家生产目录，自主研发第一款车“风云”正式上市，立即就以较高的性价比引起市场强烈反响。当年销售了2.8万辆，2002年又销售了5万辆。

　　继2002年风云车获得市场成功后，2003年奇瑞又将QQ、旗云、东方之子3款车投放市场，均获得不同程度的成功。当年销售9万辆，尤其是奇瑞QQ立即在微型轿车领域形成火爆之势，销售独领风骚。

　　随着奇瑞的出现，中国汽车市场开始发生剧烈的变化——“汽车高价神话的坚冰被打破了”。奇瑞的出现成为中国汽车行业一道标志性的分水岭，从此中低价位的车大量进入市场，“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”……

　　所有的中国人都应该感谢奇瑞。你可以不买奇瑞，但你不能不知道，正是有了奇瑞，你才可以不必花17万的价格去买一辆老桑塔纳。

　　自主品牌怎样带来价格优势

（一） 为什么奇瑞能在短短几年内快速成长起来？

　　“从大背景看，奇瑞成立初始就是股份制国有企业，管理机制灵活；历史年代不长，负担不重；劳动力成本合理，比较善于引进人才，重视研发；同时节省投入的做法，非常适合初期的发展。还有一支年轻、富有朝气并且能吃苦的团队，管理高效。”看来尹同耀是一个时常反思和总结自己的人。

　　“更重要的是，奇瑞是一个自主品牌。我们做到了三项宗旨：1.高新技术不能仰人鼻息；2.速度、质量、效率；3.保证市场份额提升。”尹强调说。

　　2002年，中国迎来了汽车消费的井喷时代，奇瑞是这一轮井喷的推动者和受益者。它进入汽车制造领域时，市场上轿车很少，也就捷达、富康等老三样，奇瑞一进入市场就比同档次的老三样价格便宜接近一半，比如当时捷达、富康售价基本在15万以上，而同档次的奇瑞风云只要8万多，在需求井喷时期采取这样的低价策略，市场怎能不迅速打开？

　　“如果奇瑞不是自主品牌，我们敢定8万多的价吗？”所以与其说是奇瑞风云的成功，迅速使奇瑞跻身全国主流轿车厂家的行列，不如说是自主品牌使奇瑞实现了这一点。

　　那么，奇瑞何以实现低价？

　　除了上述体制和机制原因之外，一方面自主品牌有价格的自主权；另一方面奇瑞想方设法减少了生产成本和额外负担。

　　奇瑞首先能自主发展，自我创新。价格策略的独立自主，使奇瑞可以根据成本变化自己灵活地决定产品的价格。在一定程度上，最优的性价比就是最好的品牌形象。而这恰恰是奇瑞追求的。

　　那么奇瑞又有怎样的成本优势？

　　一是尽量减少企业负担，比如詹夏来与尹同耀等高层到外地参加会议，会开完之后就马上从高档宾馆搬到价钱便宜的招待所。如果非得住在好一点的宾馆，常常是三个人住一个标间，詹通常会态度强硬地决定自己睡地板，他会说：“我当兵出身，习惯了。”企业高层出差，没有客人时通常都吃街边大排档，有一次还被合肥人认出了“芜湖的詹书记”（詹升任市长后又升任书记）。

　　所有与奇瑞有关的人都这样勤俭节约，尽量为公司减少负担。

　　二是降低生产成本，奇瑞充分利用社会现存资产建厂，除了生产线，其他的设备和产品从品种到数量都可随产量的变化而有序变化，决不盲目投入。如果当初执著于以高成本的技术研发来对抗稍纵即逝的市场机会，恐怕早就没有现在的奇瑞了。“没想到当初因陋就俭，反而降低了日后的成本负担。”

　　在车型上，奇瑞也只动用了很小的开发成本。奇瑞最早产品(A11)实际上引进的是大众汽车西班牙巴塞罗纳SEAT公司TOLEDO（托雷多）车型和平台，尹同耀只不过请外国设计公司稍作改进；由于托雷多是在大众第三代基础上开发而成，和大众系列的其他车型能够共用零部件，奇瑞因而聪明地省去了许多零部件的匹配工作。与通用汽车几乎惹下知识产权案的奇瑞QQ和东方之子也都有着类似的低成本策略。

　　而现在，芜湖周围300多家汽车零部件厂为奇瑞采购提供了便利，节约了成本。

　　有了以上种种优势，奇瑞后来的新品推出速度有目共睹。这在受体制、利润压力、研发成本等原因束缚的合资企业里，是不可想象的。他们在市场定位和策略方面缺乏自主的动力。

　　“奇瑞汽车是一个市场感觉既敏锐又贴切的公司，在几次关键的发展时期都抓住了市场脉搏，并在一些车型上引导了汽车市场的消费时尚，比如QQ。”奇瑞的尽活性在市场上展现无遗。

　2004年9月23日，国家发改委同意上汽集团奇瑞汽车有限公司已列入《公告》的所有产品，都归属于独立的奇瑞汽车，企业名称由“上汽集团奇瑞汽车有限公司”更改为“奇瑞汽车有限公司”。自此，奇瑞与上汽集团延续4年的连带关系正式宣告结束。

正式“独立”的奇瑞，开始大踏步地全面进军中国乃至世界市场。

　　（二） 在国际市场上，奇瑞的零部件、人力资源以及研发成本优势更加突出。

　　一个可以考察的数字是，在中国汽车零部件行业多已达到国际标准，但其成本往往比国外同类产品便宜30%~50%，以车门上一个塑料件为例，美国市场的采购价格是10美元，而国内配套厂商可以做到5~6美元。

　　中国的劳动力成本远远低于国外，这是公认的事实，当国外的汽车老板为员工每小时数十美元工资愁眉不展的时候，奇瑞汽车全厂月平均工资只有1000多元，他们的工作时间是每周六天，而且每天到了下班时间时，正常下班的人员更是少之又少。

　　在研发经费方面，奇瑞每年投入销售收入的10%~15%。2005年奇瑞的研发投入是14.5亿。占公司销售收入的13%左右。在国外，开发一个新车型大约需要10亿~20亿美元，如果按照这样的投入，奇瑞的这点钱估计连一个车辘轳都研发不了，但是奇瑞2005年一年却向市场投放了6款新车，还包括 18款全新的ACTECO发动机。

　　ACTECO系列发动机是奇瑞组织最强大的研发团队，前往奥地利与世界著名的发动机研发公司AVL历时三年共同研发出来的，具有自主知识产权和世界先进水平。后来此发动机实现了向美国和意大利等国家的大批量出口。

　　多方面因素构成了奇瑞在国际市场上的成本优势，这种成本优势直接转化为价格优势。正是基于这样的经营成本结构，奇瑞开始全面发力，加强其国际化战略。

　　记者与奇瑞的高层有一段对话，解释了自主品牌怎样带来成本优势。

　　奇瑞：如果是自主品牌我就可以决定是否自己生产发动机，生产怎样的发动机，装在怎样的车上。

　　记者：如果自己生产发动机，企业能够获得怎样的成本优势？

　　奇瑞：如果汽车厂不生产发动机，别人卖给你要多少就得多少。比如日本的×××款发动机他要卖18000元，那就是这个价；如果你自己生产发动机，对方如果还想卖给你，而你又可要可不要，他就会说卖你12000元吧。差别太大了。

　　记者：显然对方还是赚了你的钱。那是否就意味着如果用自己的发动机，还能在12000的基础上再降很大一部分？

　　奇瑞：我们自己的×××型和×××型发动机，都只卖几千块钱。

　　记者：至少是一半？

　　奇瑞：或者是60%左右。

　记者：那么和用那个18000的比起来，用自己的发动机整车价格至少降低了10000多元。

奇瑞：是的，你应该看出，价格的降低来自利润构成的改变，而不是品质的改变。这就是我们性价比非常高的原因。又比如，最初我们的QQ还没大量生产，用的是东莞的465发动机。那时候，QQ最便宜3.5万左右。而我们QQ自己的发动机大批量生产以后，我们就自主决定推出2.98万一辆的QQ，发动机质量比原来还要好。这就是自主品牌提高性价比的原因。

　　掌控出口的命运

　　2001年10月是一个特别值得纪念的日子，奇瑞的第一批车出口到了中东，从此拉开了奇瑞海外销售的序幕。杜武杰，芜湖海关副关长，当天他获得消息： “芜湖奇瑞从上海海关出口了10辆车。”杜武杰不敢相信，不会弄错吧？奇瑞不就是街上跑的那出租车吗？这“初生牛犊”能出口？轿车向来只有进口的啊。

　　得知消息确切，杜武杰高兴得四处宣传。

　　“所有人都很好奇，外国人怎么可能知道奇瑞？第一批车是怎样实现出口的？”

　　尹同耀笑得很开心：“第一批车出口有一个阴差阳错的故事。当时一个叙利亚的汽车商偶然在北京大街上看见一款从未见过的车，觉得很漂亮。一问，说是中国生产的奇瑞。再查，查到产自安徽芜湖。于是这个叙利亚人找了一个中国朋友带着他直接杀到了芜湖，要求在叙利亚卖奇瑞。我们回答不出口，国内的需求都还满足不了哩。

　　“这人就说，那我找你老板吧。老板在上海。我那时正好在上汽谈事儿，这老兄很执著地追到上海，事先在公司把我电话要到，一个电话打进来，说希望跟我谈。我说我没有时间啊，我们对出口没有兴趣。我当时很土老冒，忙着满足国内。他说我都追了这么远，从北京到芜湖再折腾到上海，你见我一面都不行吗？我说我正在开会实在没有地方见你。”

　　“据说你们是站在马路上谈了十分钟？”“是的。我们在大街上站着谈。他就说，我要你给我一个价钱，我要200辆车吧。不行，最多给你10辆。我认为他是说着玩的，就麻着胆子给他开了一个价，愿干干，不愿干拉倒。于是我们就拜拜了。不久钱真的打过来了，于是我们10辆车就过去了。这就是第一笔生意。不久 200辆车都出去了。”

　　后来尹同耀一算，发现出口很赚钱。于是加大了出口的力度。

　　这是中国汽车有史以来实现的第一批出口。那些合资品牌不出口，是因为合资车是外国人占领中国市场的一枚棋子，他们在国内卖比在国外卖赚钱得多，而且他们怎么可能让占一半股份的中国人到国外去抢他们自己的饭碗？“只有自主品牌，才能掌控出口的命运。”

　　从2002年春天开始，公司接到的来自中东地区的电话突然增加了，什么样的电话都有，华侨在电话里哭，说为中国人争了气；各种各样的中东销售商在电话里吵着要卖车；大使馆的人说奇瑞让他们在外国人面前说话更管用了……

　　几乎所有奇瑞人都强烈地感受到了这份工作沉重的使命。尹同耀开始组织最强的力量研究国际市场。国内国际市场井喷，所有人都更加忘我地努力。干部成了 “715干部”（一周工作7天每天15个小时），员工们常常是一年只休息两三天。奇瑞的出口量越来越大，2003年1200辆，2004年6018辆， 2005年1.8万辆，2006年5万辆（占中国汽车出口量的70%），2007年将达到10万辆。

　奇瑞有着怎样的出口战略？

“无内不稳，无外不强，以外促内，形式灵活”是奇瑞积极的走出去战略。比如2006年，全球汽车销售4293万辆，国内销售284万辆，占6.6%，这说明93.4%的销量都在世界上，奇瑞正是看中了这一点，想尽快通过出口占领国际市场，因为那边抢一个点就不得了，就是好几百万。

　　“出口利润比国内高不少。”奇瑞的东方之子出口埃及和叙利亚，售价3.7万美元；瑞虎在俄罗斯的售价，高配置2.2万美元，基本配置1.9万美元；QQ在俄罗斯的售价为7900美元，在埃及的售价甚至达到9000美元，均高过国内价格一倍左右。

　　另外，海外销售回款较快，一般在货到后的20天左右收到货款；而在国内市场，一般在6个月后才能收到销售款。显然，海外卖车能为企业带来不错的现金流，这对于资本短腿的民族汽车品牌来说，无疑具有极大诱惑，当然还有出口退税……

　　2006年11月28日，上海海通码头。工人们正在把一辆辆的汽车装进停泊在码头的“泰帝”号滚装轮上，20多天后，这一批次共200多辆的奇瑞轿车将会在埃及亚历山大港和叙利亚的塔科腊港被卸下，交付给当地的奇瑞经销商。

　　这仅仅是“泰帝”轮每月例行一次的上海——地中海航班而已。由于货源充足，从2006年起奇瑞汽车升级成为“泰帝”的钻石级客户，在每个月的月初或者月底，从日本或者韩国装船而来的“泰帝”轮都会为奇瑞汽车预留数百个车位，让奇瑞的QQ、风云、东方之子和丰田或者现代轿车一起运到万里之外的地中海。

　　从2001年出口叙利亚10辆汽车开始，奇瑞海外市场销售实现第一个1万辆，用了3年零6个月，第二个1万辆用了7个多月，第三个1万辆用了6个月，第四个1万辆用了3个月，第五个1万辆用了1个多月。

　　“我们希望奇瑞汽车能开到美国去，开到曼哈顿大街，我们希望同中国的家电行业一样走出去……”这是尹同耀在2005年CCTV中国年度经济人物颁奖典礼上说的话。平日低调、谦逊的尹同耀在谈到汽车时，内心澎湃。

当晚，他的话让无数中国人激动不已。

尾声：梦想照亮未来

　让激情点燃激情，让责任激发责任，让光荣点燃梦想，让梦想照亮未来。

　 一位清华硕士至今仍然清楚记得，2002年奇瑞老总在清华大学汽车系做招聘演讲时激情澎湃地发问：“2009年国庆60周年时，国家领导人将坐什么车检阅部队？”同学们齐声回答：“奇瑞！”

　　因为过去，国家最高领导人此时坐的车都是外国品牌。

　　2005年，奇瑞销量18.9万；2006年销量30.5万辆，紧随上海通用、南北两个大众之后，稳居中国乘用车四强，并成为自主品牌的一面旗帜，成为中国汽车史上第一个年销售过30万辆的自主汽车；2007年销量将达到39.3万辆。

　　2007年7月4日，奇瑞与美国克莱斯勒签订协议，用奇瑞的技术生产美国车。中国人终于开始改变外国人掌控汽车核心技术的游戏规则。中国人打破了神话，并开始制造神话。

　　奇瑞也成为了世界汽车工业史上发展最快的企业。

　　工程师出身、戴着眼镜、气质儒雅的尹同耀喜欢穿工作服，他的交谈同样也不加修饰，坦荡直白。在他眼中，奇瑞不是保时捷，不是法拉利。必须把量做上去，在各个车系上全线冲锋。“奇瑞一定要做一个进攻型企业。我非常希望先进攻，而不是防守反击，要不就不干，要干就拼命往前冲，义无反顾。”因为不上量就没前途，“不疯狂，就死亡！”

　　即使是这样地努力，仍然无法消除尹同耀的危机感：“世界著名汽车企业在‘走’，而我们只有‘跑’才能追得上！骄傲和懈怠是奇瑞今天面临的危险。就像一辆汽车开到了180公里的时速，你才知道它哪里松动，哪里在响。盛誉之下，要清醒地感受奇瑞还存在很多短板。”现在，奇瑞已越来越清晰地感受到内部管理、盈利水准、资金运用等方面的不足。

　　“我们的努力程度还不如日本人和韩国人，我们拼命工作的人还不如日本和韩国多，这让我感到恐惧。汽车的产业链很长，只有整个产业链条的各个环节都努力拼搏，我们中国才能制造出高质量、低成本的汽车。”

　　他还说：“面对公众时我很恐惧，很多企业比我们做得好，很多人比我们努力，我希望能把更多的精力和时间放到工作中去。”他常常说，“奇瑞太小了，太年轻了，奇瑞做得还很不够”。

　　在尹同耀眼里，奇瑞的成长只是马拉松的开始。