经理职责 调活团队的情绪和气氛

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导读:经理职责 调活团队的情绪和气氛

 

  经理人不能靠命令让人做事。相反,依赖影响、理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。

  激发周围人身上的“E”元素
“你打算对女儿怎么办?”我的妻子问道,“都已经过了中午了,她还躺在床上。”我不由暗叹,麻烦事出现时总是“你的女儿”,但我只是大声评论说,她本周的生活中明显缺少“E”元素,要知道一个月前她一直在大学里象只小蜜蜂一样在忙碌着。
“那么这些所谓的‘E’元素是什么东西?”我的妻子问。
“它们是所有那些激发精力(energy)、兴奋(excitement)、热情(enthusiasm)、努力(effort)、活力(effervescence),甚至是开支(expenditure)的东西。”我回答说,“她很显然认为没有什么值得努力早起去做的事情。”
“我想那叫懒散”她回答。

    大部分人都这么认为;或者,如果不叫懒散的话,我们把人们未能把“E”元素注进工作与生活的情况看成是缺乏纪律。当这种情形发生的时候,我们自然的倾向是呼唤他们品质中好的一面。“来吧,你能比这做得更好。”当这句话未能奏效时,就诉诸咆哮和威胁,“如果你不……,我就……”,直到他们意识到与其受惩罚,不如听从更好。即使是这样,那也只是最低限度的“E”,足够(enough)通过你的检查,结果让大家的努力都付诸东流。
不必着意寻找,我们都能知道生活中有时时间匆匆飞逝如电,有时连吃饭甚至睡觉的时间都没有,有时精力充沛,血脉中充满肾上腺素。我们也知道,生活中也有这样的时候——连抬眼皮的力气都没有,更不用说起床了。那么是什么带来“E”元素的呢?或者说如果你是一个经理人,你如何让这些“E”的力量影响别人呢?
    或许是钱?实际上并非如此。钱作为“E”元素的激发物是有欺骗性的。真正重要的是钱的使用目的,而并非钱本身。当钱用于基本的生活需要时,他就会激发人一定程度的努力。但不会更多,除了绝对必须的东西,理性的人是不会做更多的努力去保证那笔钱的。
    在过去的多年里,很多不同的调查都询问过人们他们最想从工作中获得的东西是什么,换句话说,就是什么东西最能激发他们身上的“E”元素。不论被问的人处于什么地位和什么年龄,答案都是相当一致的。

典型的答案如:
个人自由
同事的尊重
学习新的东西
挑战
完成某个项目
帮助别人

    接受调查的人把钱放在第24位。这似乎表明,工作的目的除了钱以外还有别的东西。了解了这一点,我们就会知道如何激发周围人身上的“E”元素了。
    学者们会愚蠢到为从不付费的杂志撰写文章,而自己却一无所获吗?博士们会疯到满世界赶场为各类会议演讲,自己却一无所求吗?绝对不会。他们这样做是为了提高自己的声名,提升他们在同事中的地位,甚至可能是为了满足自我主义。付钱并不是必须的,因为钱并不能买到他们想要的东西——成就感,并让我们与众不同。
I    BM公司创始人Tom Watson总是及时认可每个成绩。例如,给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。有一天,这样的故事就发生了,一个年轻人走进他的办公室,告诉他一个了不起的成绩,高兴之余,沃特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉,希望能找到什么能马上作为奖品的东西,结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起,香蕉在IBM公司就成了成绩的象征。
    保险公司Allied Dunbar为销售人员设计了一个荣誉的阶梯。根据他们的业绩,销售人员被授予用猛禽的名字命名的等级称号,例如猎鹰。该组织认为,并不需要用钱去激发“E”元素,但是非常需要象征成绩的标识物
    我们每个人心底都有一份清单,上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品、食物、住所和舒适感,但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。我们还需要友谊和他人的尊重,做有用并值得去做的事情的机会,而且最重要的是,我们需要做真实的自己的机会,去发现我们所有的潜力。如果任务与清单所列一致的话,这份清单上的项目越多,我们浑身就会散发出越多的“E”元素。
    人们对做事的内在动机的需要,远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、最好的护士等一样,喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可,希望他们的思想被人倾听,希望被赋予责任,希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障,没有人在为回家的巴士费担心时,才能集中精力于工作上。这种基本保障当然有助于你对所做的事情保持信心,因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶,但仅有这种保障是远远不够的。

    空间的渴望
    无论什么时候,当我们休息的时候,我们都会为自己挖一个小小的洞穴,而且这个洞穴刚好让我们容身,当然,不是指身体上,而是指心理上。这种行为通常从孩提时代就开始了,例如床上的图画,房门上“生人莫入”的牌子。我们需要自己的空间,即使那只是间厨房或者车库。实际上,我们应该同情那些在家里或者工作场所没有自己的空间的人。
    私人空间对自我表现是非常重要的。去掉它,你会说当大家都穿着制服,走着同一步调的时候,自我表现是不需要的,个性是令人讨厌的东西,大家呆在一个共同的空间里事情会进行得更好
    然而,空间并不一定意味着要拥有自己的房间。尽管有自己的房间是理想的,但在今天的城市办公室里,房间变成越来越奢侈的东西。空间也意味着工作空间,即你的工作所给予的某种心理空间。这种心理空间与物理空间同样重要,并用几乎相同的方式影响着我们的感情和行动。
    人们用各种各样的方法保护他们的工作空间。最明显的是,他们利用物理的屏障作为标志——例如,开放式平面的办公室被盆栽的植物、文件柜、屏风乃至隔音墙和有秘书守卫的外办公室分隔成一个个小的空间。更精确地表达的话,空间是由信息保护的。如果我并且只有我拥有全部信息的话,那么别人不经同意就不能恰当地作什么。如果空间保护是你主要关心的东西,那么就要确保你获得所有这些信息,尽管不是所有信息都能获得的。
    当然,优秀的经理人会保持一个“开放的空间”。抽屉不关,门不上锁,所有的书籍都摆在书架上。然而这一理念要求你有比原先期望更大的自信,和对同事更多的信任。小集团可能形成,并发现你是多余的,他们可能最终比你知道得更多。
    很少有人保持一个完全开放的办公室。我们希望人们记住这是我们的空间,这是我们最终负责并为它承担奖励或责备的工作。相反地,我们也需要记住,当我们进入别人的工作空间时,我们应该经邀请才进入,小心行事,并谨记谁是主人。忘记这些简单的礼貌规则,就会导致你可能面对关紧的门、上锁的柜和冷淡的笑容。
    不同的群体有他们自己的方法隔出他们的空间。在有些组织里,不同工作职位的人仍然有不同的就餐区。有一次我在一个层级分明的公司开会,中间休息去吃午饭,我和另外一个人下楼去自助食堂,其他人上楼到23层的行政人员餐厅。等在电梯口时,谁在里面谁在外面一清二楚,而且能清楚地看出最终的决策会在什么地方由谁做出。
    每个群体都需要空间。这是他们用来标识他们是一个群体的一个方法。但是,如果那些空间保护得过于严密,这个群体就会变成一个小岛,孤立于组织中其他部分之外。企业管理中也是如此。必须有一个妥协。给予某个群体自己的物理空间或俱乐部办公室是有好处的;作为拥有独立空间的替代,他们就较少地需要运用心理意义上的防卫措施。然而,必须鼓励他们欢迎他人进入他们的俱乐部空间。
   空间太多地被我们认为是一种想当然的东西,因此较少地去注意它。问问任何一家组织他们的首要问题是什么,他们十有八九会回答是“沟通”。大部分情况下,不畅的沟通就是某种空间问题或冲突的一个征兆。常常地,这是某些人不尊重他人拥有自己的空间、自由地用自己的方法做事的权利。
    从空间的角度去思考问题能够帮助更多地了解人的因素。它并不总能告诉你应该如何做,但它可能会告诉你不应该做什么。有时这很有效。
    我们每个人心底都有一份清单,上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品、食物、住所和舒适感,但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。我们还需要友谊和他人的尊重,做有用并值得去做的事情的机会,而且最重要的是,我们需要做真实的自己的机会,去发现我们所有的潜力。如果任务与清单所列一致的话,这份清单上的项目越多,我们浑身就会散发出越多的“E”元素。
    人们对做事的内在动机的需要,远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、最好的护士等一样,喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可,希望他们的思想被人倾听,希望被赋予责任,希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障,没有人在为回家的巴士费担心时,才能集中精力于工作上。这种基本保障当然有助于你对所做的事情保持信心,因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶,但仅有这种保障是远远不够的。

    空间的渴望
    无论什么时候,当我们休息的时候,我们都会为自己挖一个小小的洞穴,而且这个洞穴刚好让我们容身,当然,不是指身体上,而是指心理上。这种行为通常从孩提时代就开始了,例如床上的图画,房门上“生人莫入”的牌子。我们需要自己的空间,即使那只是间厨房或者车库。实际上,我们应该同情那些在家里或者工作场所没有自己的空间的人。
    私人空间对自我表现是非常重要的。去掉它,你会说当大家都穿着制服,走着同一步调的时候,自我表现是不需要的,个性是令人讨厌的东西,大家呆在一个共同的空间里事情会进行得更好
    然而,空间并不一定意味着要拥有自己的房间。尽管有自己的房间是理想的,但在今天的城市办公室里,房间变成越来越奢侈的东西。空间也意味着工作空间,即你的工作所给予的某种心理空间。这种心理空间与物理空间同样重要,并用几乎相同的方式影响着我们的感情和行动。
    人们用各种各样的方法保护他们的工作空间。最明显的是,他们利用物理的屏障作为标志——例如,开放式平面的办公室被盆栽的植物、文件柜、屏风乃至隔音墙和有秘书守卫的外办公室分隔成一个个小的空间。更精确地表达的话,空间是由信息保护的。如果我并且只有我拥有全部信息的话,那么别人不经同意就不能恰当地作什么。如果空间保护是你主要关心的东西,那么就要确保你获得所有这些信息,尽管不是所有信息都能获得的。
    当然,优秀的经理人会保持一个“开放的空间”。抽屉不关,门不上锁,所有的书籍都摆在书架上。然而这一理念要求你有比原先期望更大的自信,和对同事更多的信任。小集团可能形成,并发现你是多余的,他们可能最终比你知道得更多。
    很少有人保持一个完全开放的办公室。我们希望人们记住这是我们的空间,这是我们最终负责并为它承担奖励或责备的工作。相反地,我们也需要记住,当我们进入别人的工作空间时,我们应该经邀请才进入,小心行事,并谨记谁是主人。忘记这些简单的礼貌规则,就会导致你可能面对关紧的门、上锁的柜和冷淡的笑容。
    不同的群体有他们自己的方法隔出他们的空间。在有些组织里,不同工作职位的人仍然有不同的就餐区。有一次我在一个层级分明的公司开会,中间休息去吃午饭,我和另外一个人下楼去自助食堂,其他人上楼到23层的行政人员餐厅。等在电梯口时,谁在里面谁在外面一清二楚,而且能清楚地看出最终的决策会在什么地方由谁做出。
    每个群体都需要空间。这是他们用来标识他们是一个群体的一个方法。但是,如果那些空间保护得过于严密,这个群体就会变成一个小岛,孤立于组织中其他部分之外。企业管理中也是如此。必须有一个妥协。给予某个群体自己的物理空间或俱乐部办公室是有好处的;作为拥有独立空间的替代,他们就较少地需要运用心理意义上的防卫措施。然而,必须鼓励他们欢迎他人进入他们的俱乐部空间。
   空间太多地被我们认为是一种想当然的东西,因此较少地去注意它。问问任何一家组织他们的首要问题是什么,他们十有八九会回答是“沟通”。大部分情况下,不畅的沟通就是某种空间问题或冲突的一个征兆。常常地,这是某些人不尊重他人拥有自己的空间、自由地用自己的方法做事的权利。
    从空间的角度去思考问题能够帮助更多地了解人的因素。它并不总能告诉你应该如何做,但它可能会告诉你不应该做什么。有时这很有效。

团队和领导
没有一个思想正常的人会把11个木球手放到一个板球队里,或者试图用11个拳击手组建一个足球队。道理似乎很明显,然而一些组织仍然容易患上所谓的阿波罗综合症(Apollo syndrome)——他们认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。然而并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧,或许还需要一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。

    英国研究学者Meredith Belbin有一个广泛为人接受的清单,其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才:
    总裁:与其说他们是专家型或者具有创造性,不如说纪律严明、轻重分明和能力均衡的。其职责是挑选人才,倾听他们,激励他们,凝聚和协调员工的努力。
造型师 :特征是项目领导,性情外向,能有力地推动任务的进展;他的力量来源于个人动机和对任务的激情。
    生产者 :是原创思想和建议的来源,团队中最富于创造性和最聪明的成员,但可能对细节不很关心;他们需要激励和引导,其才能才能发挥得极致。
    监测评估者:进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人;擅长分析甚于创造。
    资源调查者:让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人趋于外向,并很受人欢迎。
    公司工作人员:把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
    团队工作人员:受人喜欢和欢迎,他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
    捕鱼人:没有他的话,团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的,但不总受人欢迎。
    换句话说,选择技术型人才是重要的,但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合,在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了,则团队中的每个人都赢。如果团队输了,则每个人都输。团队中要有与集体共同目标一致的目的感和忠诚感。
    每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是代表的话,他们的忠诚就会分散,他们的承诺就会混淆,他们的职责就会不确定。团队倾向于非正式的碰头,而不是严密安排的会议,他们有领导,但没有老板,成员间直呼其名,而不是称呼其职务。
    团队就象人一样,有出生、成长和成熟的过程。你可以看着他们形成,创造出自己的形象标识,找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说,青春期之后,是动荡的时期,团队成员开始挑战最初的组织形式。动荡之后是规范期,这个时期团队开始在新的工作方式中稳定下来,总裁、造型师和其他人员开始作出他们的贡献。最后,团队走向真正的成熟,并开始能真正担当重任。
    这些成长阶段——形成、动荡、规范和成熟——是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致某种迟到的青春期,这时团队开始走向瓦解。然后,团队成长的整个过程不得不重新从头开始。
    没有一个象在临时家庭一样一起成长的机会,团队就形不成一个互相信任氛围,在这种氛围中,大家各司其职,并彼此相信别人都会尽忠职守。要高效率地工作,团队需要信任;他们需要时间来建立起这种信任关系,也需要时间来成长。
    工作的绝佳地方就是处于一个好的团队中——它让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。一个糟糕的团队则是可怕的地方,如同监狱。因为好的团队不是偶然诞生的,如果我们理解了这些,就能塑造好的团队。

 

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