中外CIO应对IT项目境况不佳时表现

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导读:中外CIO应对IT项目境况不佳时表现

 

    我们通常把知难而上的人称做勇敢,而把那些不撞南墙不回头的人成为愚蠢,可是在信息化中到底是勇敢的企业多还是愚蠢的企业多呢?信息化有风险,企业需要提前了解,这是对的。可是仍有很多意想不到的问题随时可能发生,比如厂商竞标时宣称企业需求都能满足,可结果却发现根本不可能实现,这时候就很可能会分清到底哪些企业爱撞南墙、哪些企业知难而上寻求出路了。这种情况有企业就会死死的咬在这个环节上不放,也不去寻找什么变通的解决方案,最后很可能因为这个拖延了整个项目,甚至是造成整个系统的失败;而勇敢的企业则勇于面对问题,知难而上寻找变通的办法,顾大局、识大体。问题可以慢慢解决,如果非因为一粒坏米倒掉整锅饭菜,那得浪费多少粮食?
当遇到一个境况不佳的IT项目时,作为CIO的你,会怎么办?停止还是继续?
“做一个终止某IT项目的决定比争取开展一个IT项目要痛苦多了,有时候,简直不能想像。但还是要硬着头皮做下去。可能经过不停地改变,这个项目建设已经背离了初衷。”不少CIO这样感慨。但停就意味着否定了自己,做这样的决定需要太大的勇气!据记者采访调查发现,在这个问题上,国内CIO与国外CIO有着截然不同的看法和意见,毕竟两者所处的环境大不相同……
国外CIO的想法:11∶1该终止

对于项目负责人来说,判断何时枪毙掉一个境况不佳的IT项目,何时推行更多的项目变得越来越困难了。中止一个不受欢迎、耗费资源、没有明显商业收益的项目,作为领导者来说,的确需要足够的勇气。但是,如果只是因为在执行过程中遇到一些颠簸就取消掉一个重要的项目,你会发现自己与董事会之间会产生不少摩擦。
最近,silicon.com就此问题向“CIO陪审团”寻求答案,IT业领袖们以11比1的投票结果表明,中止一个存在问题的IT项目要好过纯粹地迎合董事会的要求。Manpower的首席信息官Kevin Fitzpatrick认为,企业继续一个失败的项目是一种犯罪行为。“他说:“IT实施中最主要会失败的原因就是没有足够早地认识到,有些工作该停止了,也没有足够的勇气去调整改变方向,甚至完全取消这个项目。有时想要成功,就要学会采用一些紧急行动,包括在哪里停下来,并将资源放在合适的地方,使它能增值。”
“那些终止了不良项目的企业很可能会感到后悔,我说的不是后悔做了终止的决定,而是指后悔为什么让一个不良的项目继续?当然,做出终止的决定也非常不易。”Government Planning Portal的IT负责人David Jemitus这么认为。
Barclays的首席技术官Kevin Lloyd表示,为了成功,企业最好中止问题项目的实施,或者重新进行规划。而电视5台的IT负责人Ken Davis说,CIO做任何决定前,与董事会进行充分的沟通相当重要。
“其实,很多人有要将‘死马当活马医’的想法,就是因为害怕已经投资的那些钱都打水漂了,可是难道没有想过,继续执行一个不良项目对IT部门和业务来说都将有长期的,深远的不良财政影响吗?”保险公司CaroleNash的IT负责人Les Boggia谈出自己的观点。
John Menzies Distribution的IT主管Frank Coyle认为,在谈论取消问题项目的实施是正确的事情时,其实真正的问题是什么时候去中止项目。
惟一提出反对意见的是BBA集团的IT主任JohnOdell。他说:“如果这个项目直接影响到了董事会的目标,那么应该由董事会来处理这个问题,IT部门的责任是信息的反馈与建议。”
于是,这个话题的讨论引出了另外一场争论:什么样的情况下,才应该继续一个存在问题的IT项目?
伦敦ICT公司的负责人Richard Steel说:“如果问题能够被克服,效益能够得以实现,为什么不做一次重新评估和重新计划呢?因此,你得随时了解问题所在,了解克服困难的方法。”
如果是大公司面临这样的问题,逐步推进也是一个好的方法。
Blue Square公司的首席技术官Peter Pedersen认为,如果一个存在问题的IT项目是公司战略中的一个关键部分,并能够带来投资回报,那么这个项目不应该被取消。
edge IPK的首席技术官Dharmesh Mistry则认为,CIO同公司其它成员的沟通相当重要。他说:“如果董事会所要实现的将会直接体现在公司收益上,譬如说股票价格等等,那么CIO就应该把这个IT项目进行下去,并努力达到董事会的要求。也就是说,如果IT部门的人员想发挥作用,那么他们最好站在公司的角度上看问题,而不仅仅是为了实现IT目标。”
有时候,“公司政治”也会影响CIO们所做出的决定。Davis Langdon公司的欧洲合作伙伴Steve Anderson认为,为了维系同董事会的关系,首席信息官们有时不应该中止存在麻烦的IT项目。他说:“你不会希望自己令董事会恼怒,跟他们的观点相左,而使你自己同董事会的关系疏远。所以,要使出最大的努力克服各种困难去完成这个项目。”
因此,大多时候,IT部门不应该采取任何行动,因为,董事会已经做出了决定。Amtrak Express Parcels公司的IT负责人Phil Young说:“我认为,中止一个有问题的IT项目应该是董事会的事情。项目经理应该解释存在的问题,以及为什么这个项目被中止等等。”
OneTel的首席信息官Phil Pavitt说:“中止一个项目经常会让内部问题显现地更加明显。再没有比取消一个项目这样的事情更能够引起董事会的注意了。”伦敦ICT公司的Richard Steel补充说,“其实,很多知识的学习就是从一个个的项目实施中得到的,当然也包括那些实施不成功的项目。”
当然,我们要强调一点,在讨论这个问题之前,一定存在这样的前提,即CIO们能够清楚地知道什么时候一个IT项目开始出现问题并有走向失败的可能。British Sugar的IT负责人Neil Hammond说道,“IT项目需要有效的预警技术,这样才能避免投入了过多资金之后才发现项目会有问题,也才能避免使公司声誉受到影响。”

国内CIO的声音:继续 要继续
决策时,沉没成本理论上可以不加考虑,但那毕竟也是“成本”,真去“打水漂”的时候,我们可能都会觉得——外国的不一定就是最合适的。
我从事企业信息化工作近十年,听说过不少信息化项目失败的案例。但是,对于信息化负责人来说,做出停止一个将要失败的项目的决定的确很艰难。我想,除非出现下面三种情况,CIO们都会尽一切可能将项目进行下去:第一种情况,正在实施的系统供应商倒闭,产品没有了后续支持和服务;第二种,选择的产品发现严重的缺陷或瑕疵;最后,公司发生生存危机。所以说,只要项目上马了,就要继续,不轻易言败,当然是要保证项目能成功。

我认为,一个项目是否会失败在项目实施前就可以看出。
笔者的一个朋友所在公司是一家合资企业,当时他在该公司技术部门负责研发工作。由于产品结构和销售模式比较特殊,ERP系统中的销售模块一直没有用上。为了加强销售管理以及对订单进行有效的控制,该公司外籍IT经理决定开发一套订单计划和控制系统,并将该系统与现有的ERP系统集成。
系统原型出来的时候,IT经理组织了一次由业务部门参加的项目介绍会。从项目介绍中,笔者的朋友了解到,该系统的设计思路中有一个很重要的假设:80%以上的订单都是标准化、系列化的产品。但是由于在国内销售的产品,客户的个性化需求比较多,只有20%左右的订单是标准化、系列化的产品。因而这种设计根本不能适应业务现状。朋友对此提出疑问。那位外籍IT经理很傲慢地回答道:“你们的任务是学习如何使用这套软件,其他的事情你们不需要关心。”结果可想而知了。在使用半年后,不得不终止该系统的使用,导致100多万元的开发费用付之东流。后来笔者有幸接触该软件的一些文档。仅就软件本身而言,设计非常优秀,很多独到的设计思路甚至值得ERP软件开发商借鉴。
从这个案例中不难看出,这个项目的失败其实从需求分析的时候就已经注定了。当然,最终用户的不配合也是项目失败的一个重要原因。
因此,在项目计划实施前,如果判断项目失败的风险非常大,这时千万不要草率决定停掉这个项目或者继续进行。这个时候需要项目负责人仔细分析哪些因素导致的风险比较大?这些因素中,哪些是内部因素,哪些是外部因素?哪些是可控因素,哪些是不可控因素?解决其中的可控因素,分析那些不可控因素。不可控因素如果是产品或者合作伙伴的选择问题,完全可以重新选择;如果是资金的问题,可以申请追加投入。
当然,要想在项目实施前做出一个比较准确的判断,需要项目组成员前期做大量的工作:项目分析阶段对项目的目标和用户需求进行明确;选型阶段对供应商和产品进行细致周密的考察;项目计划制定时与各方面的有效沟通等。

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