职业化员工,一流企业的“新宠”

企业最需要什么样的人才?曾经风靡一时的"学历热"、"经验热"、"证书热",如今一个偃旗鼓息,真正具有前景的一流企业对这热那热并不感兴趣,而是本着一种实实在在的用人理念来招贤聘能,在这些企业中,人才并不用来装点门面,并不是借机炒作公司形象的"工具",而是能给公司带来利润、与公司风雨同舟、引导公司开拓市场的职业员工。那种想借助跳槽不断给身价"镀金"的、可替代性强(通用性强)的人才正在成为市场的"弃儿"。


什么样的员工称得上"职业化"?


职业员工就是了解公司的目标,明确自己的职责,能够自觉自愿全身心投入工作,不断改进工作方法、提高业绩的员工。只有职业员工才能实现一个公司的持续长久发展。许多公司的管理者自认为拥有了这样的员工。实际上,你拥有的职业员工的数量很少。


中国有名俗话:是骡子,是马,拉出来溜溜!揭示的是一种实用主义的用人观。尽管你学富五车,但不能给服务的公司带来利润、带来效益,那么对公司来说,你就算不上人才。人才的价值有且只有通过使用显示出来,对公司来说,有价值的职业员工才是真正的人才,不论你是什么学历、怀着什么证书、有多少经验。


人才长什么样?IBM莲花软件公司总经理刘洪用"蓝色"加以形容,因为蓝色代表海洋,具有最大的包容性,而入世后,人才必须更具包容心态,不断吸纳最新知识和技能。 来自中国工商银行的张都兴博士表达得很实在:对于银行,第一,人才要精细,要会算账;二要慎重,要有风险意识。并具备国际化知识结构和国际化思维方式。 作为北京大学国际MBA项目美方院长,以"打造世界级职业经理人"为己任的杨壮博士,通过外国企业对于人才的兴奋点描述了人才概念:高素质,不光是知识和技能,也包括人品和敬业精神--正直,有职业道德,能够合作,有团队精神,而沟通能力正越来越受到重视。


职业化员工的价值有多大?


如何评定职业员工的价值呢?华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种:人财、人才、人材、人在、人灾。人财是指能直接带来社会财富的人,20%的人财创造了80%的财富;人才指在某些方面有特殊才能的人,20%的人才带来了10%的财富;人材是指有发展和培养潜力的人,20%的人材带来了财富的10%;人在是指对企业无所谓可有可无、人在心不在的人,其中30%的人没有一次实际性贡献;人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人,这种人不仅不能带来社会财富,还会消耗掉社会财富。


人财是企业间争夺的关键,企业要千方百计留住他们;对于有潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才;对于"人在",要有良好的用人制度、淘汰机制;将人力成本最低化,对于"人灾",决不能姑息养奸,只有一个决定:赶走他们。


业内人士指出,如果企业只强调员工的"可雇用性",而忽视"如何留住职业员工",将导致你的企业、公司昙花一现。 从这种意义上说,"可雇用性"现在完全不被提倡是一件有趣的事。 企业开始经历用"通用性(或可雇用性)人才"向具备实现企业战略目标所需的技能的"职业员工"转变,企业需要具有口头表达能力、良好的人际关系、团队精神、分析能力,能运用计算机和英语的人才。于是,对个人而言,你属于什么样的人,就成了个人职业生涯设计的先决条件,对企业而言,他属于什么样的人就成了企业人力资源管理的第一要义。那种干什么都可以,但什么都不精通的"万金油式"的人才正在走向穷途末路;跳槽次数越高,其贬值的速度就会加快。


职业化"明星"成为竞争焦点


在企业里,让老总们最揪心的就是如何吸引和保留职业员工中的"明星"。据统计,在零售业,人员年流动率为60.3%;在银行和非银行金融机构,人员年流动率为23.4%;计算机制造业的人员年流动率为21.3%,医院保健机构人员年流动率为19.2%。据统计,花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍。56%的经理人员和64%的普通员工每年1 2次考虑离职,38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作。


据管理专家德赫斯先生介绍,3年前,甲骨文公司有人提到过,更换一个在公司里工作了5年的人的成本是50000至60000美元。因此,他开始调查其它的上升公司,有些公司告诉他说,如果他们失去一位资深顾问,就会损失200000美元和18个月的业务。这些成本包括招人的费用、培训的费用、更换合同的费用、弥补离开的人带走的专业技能的费用。


无论是在新创企业中,还是在高成长的公司里,在发展的要求和留住员工的愿望间都存在着一种紧张关系。不过有专家则提出,现在企业要能够取胜,应从只追求团队表现的观念,转变到追求明星员工表现的观念上来。前壳牌集团企划部主任、管理专家德赫斯也倾向这种留人观念。他介绍说:"壳牌集团已经开始从外部招募高层职员,他们以前很少这样做。"长期繁荣的公司几乎都是那些很少露面的公司,比如壳牌集团或者英国埃克森石油公司,外人根本说不出他们的CEO是谁。但是,这些公司也不得不改变自己的管理方式。他们要学会优化人,而不是资本。这就意味着他们要做到让自己员工的才能最大化,确保人才的来源并留任人才。这需要一套完全不同的技巧,比起维持资本供应,也可称为更困难的技巧。

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