周安春精益管理 变革创新 谋划长远发展

采访手记 管理走向纵深

在采访的过程中,周安春办公室的电话一声没响,更没有人拜访。对网省公司负责人来说,这种景象并不常见。

“我对每个月的报表看得很细,对各个电业局情况很熟悉。”他的话多少消除了记者的疑问。周安春回答提问的语速舒缓,思路清晰,显示出稳健的作风。由于考核机制的引入,黑龙江公司机关和各地市电业局的管理格局变得异常简单明了。

消除疑问的佐证在别处也能找到。黑龙江某地市电业局一位负责人告诉记者:“谁要是去周总办公室汇报工作,三句话不到,就出来了。为什么?他对基层情况太了解了。你只要干好工作就行,他都能看到。”

周安春十分注重分析报表,也注重实地勘察,从而找到了管理的着力点。当管理人员明确了工作方向,自然会埋头工作,而工作成效也就能直接反映在数据上。这种微妙的互动,将管理引向纵深。

强化基础管理 扭转经营困局

记者:您到黑龙江公司任总经理之初,着手做的第一件事是什么?

周安春:我是去年5月份到黑龙江公司工作的。这一年半来,落实国家电网公司党组的要求,重点围绕深化“两个转变”,全面推动精益化管理。通过调研和日常管理,我发现黑龙江公司在基础管理方面存在着一些薄弱环节,特别突出的一点是制度的执行意识和执行力比较差。

我从这方面抓起,注重把管理的基础打牢。组织全面梳理、规范黑龙江公司的制度、标准体系,形成了一整套科学、规范的制度和标准体系。在此基础上,大力抓执行力建设。经过一年半的努力,黑龙江公司上下的制度意识、执行意识都明显增强,管理的基础得到了强化。

记者:您的管理思路是什么?

周安春:自建章立制之后,在管理上,我把深化精益管理作为主攻方向,把精益管理作为工作的主调持续地强调和推动,始终坚持做到高标准要求、高质量推动、高效率运作。

依靠精益管理水平的提升,在经济效益方面打了一个翻身仗。从我们面临的经营困难来看,应该说是前所未有的。去年,黑龙江公司亏损20.5亿元,今年预计实现利润1亿元左右,剔除电价调价增收因素,比去年增利13亿元。这一比较大的利润空间,主要是靠我们加强精益管理、全方位地降本增效实现的。

记者:克服经营困难的做法有哪些?

周安春:最主要的是抓住两头,就是坚持开源和节流两手抓,抓大不放小,在经济效益上既捡西瓜又捡芝麻,不放过任何一个环节。

比如说增收,我们重点抓开拓市场,努力增加售电量,这是增强赢利的根本途径。在做好常规增供扩销工作的基础上,我们把眼光盯住大客户转供电,在摘转供方面做文章。比如大庆油田,有历史上形成的自供区范围。由于用电性质、用电结构不同,电价上有空间,转供上有利益,自供区很难打破,在很大程度挤占了我们的利益空间。为此,我们逐家逐户地排查核实,严格要求按用电类别执行电价,有力地压缩了转供电的利益空间。在这种形势下,大庆石化公司主动把非生产供电任务交给了我们,提高了黑龙江公司的市场占有率。

再一点,就是突出抓好线损管理。按周、按月加强线损指标分析,尤其是加强对导致线损波动因素的分析。去年,我们的线损率是8.09%,今年预计比去年下降0.4个百分点,按年供电量600亿千瓦时计算,就能少损失2.4亿千瓦时电量在节流方面,主要是节约开支,大力降低可控成本。我们在去年已经大幅度压缩可控成本的基础上,今年压缩了接近3亿元。今年,黑龙江公司预计能实现利润1亿元左右。虽然在国家电网系统内相比并不高,但与去年相比发生了根本性变化。这个成效除了调价因素,最主要的还是靠我们加强管控实现的。

沉下心下大力 转变员工观念

记者:在取得成绩的过程中,黑龙江公司员工是如何实现思想转变的?

周安春:一开始,我们是往下压任务,干部、员工的压力都很大。但这样做只能让干部、员工被动地接受,这种硬性地压,短期可行,长期来看效果并不好。

因此,我决定着手推动干部员工在思想上进行转变。从今年年初开始,我们充分利用内部的媒体,大力宣传精益管理的意义、精益管理的要求和做法以及精益管理取得的成效,为推进工作做好思想上的铺垫,逐步把精益管理的理念渗透给干部员工,使干部员工从理解到认同再到主动接受,思想上的转变对推进精益管理起到了积极的促进作用。



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