企业巨头“曲线放贷”第二曲线意义

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那些时间,我们听到的都是救护车的尖叫。

企业重症病人的名单上不断增添如雷贯耳的名字。

抢救手术是惨烈的,或截肢或刮骨,让人揪心。

漫漫企业史,生老病死,本是寻常事,旧的不去新的不来,江山代有才人出。

然而,英雄末路,巨人倒下,总令人嗟叹。

而浴火重生,王者归来,也令人神往。

靠电击与大剂量输送血浆才从死神手里逃回的通用汽车与日本航空,差点插上草标准备易主的摩托罗拉,还有仓皇四顾寻觅药方的雅虎,闯下弥天大祸遭到全球声讨的BP,亏损乍现帝国将倾的索尼,四处变卖资产度日的AIG,无力回天日渐沉没的柯达,这些名声显赫的巨头,他们怎么了?

所谓巨头,既大又强。大是因为规模大,横跨全球,富可敌国;强是因为掌握产业链最关键的环节,众多企业都靠给他们打工过活,巨头打个喷嚏,产业链上的蚂蚱们都要忐忑不安。

病了的他们,一下子显得那么脆弱。学者刘再复说过,在我们这个越来越不确定的社会里,组织、企业、强人都有“玻璃人”的倾向——强硬但却易碎。《红楼梦》中的李纨在王熙凤不可一世时就说她是“玻璃人”,果然如此,一听说抄家,最先吓得晕死过去的就是她。面对越来越扑朔迷离的变化,巨头们都显示出“玻璃人”外强中干的一面。

他们变得如此脆弱,其实也是因为他们太成功。听起来是一个悖论,但却非常有道理。一个企业之所以成功,一定是找到了一条成功之路,在这条路上攻城掠地屡试不爽。于是,他们相信这条道路一直走下去,会从一个胜利走向另一个胜利。他们不愿意相信,任何一条成功的道路,它不是一条永远上升的曲线,而一定会有顶点,然后还会下行,终点一定是失败在那里狞笑着守候。

但是我们的“胜利者”已经那么迷恋与依赖这条路了,以至于愿意“一条路走到黑”。如何从这条胜利的曲线上找到脱离的关键点至关重要。这也是英国管理大师查尔斯•汉迪所阐述的“第二曲线”的要义。

“我们慢慢开始,体验着,摇摆着,先是上升,然后是衰退。这是英王朝的故事,是俄罗斯王朝的故事,也常常是所有王朝的故事。它是一个产品生命周期的故事,也是许多个公司中兴和衰落的故事。”为何失败?就是因为“当你知道你该走向何处时,你往往已经没有机会走了”。

汉迪是在一次旅行途中参悟到的。他向一个当地人问路。当地人告诉他,一直往前走,就会看到一个叫Davy的酒吧,在离酒吧还有半里路的地方,往右转,就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来,指路人说的话一点用都没有。因为当他知道该从哪儿拐的时候,他已经错过了那个地方了。

于是汉迪就提出了“第二曲线”理论,即把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。任何一条增长曲线都会有一个抛物线的顶点,持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的曲线。在这时,新曲线会有足够的时间与空间来度过它起初的探索。

然而,这个时点又恰好接近巅峰,这时公司形势一片大好,高歌猛进。领导人很难有勇气与远见放着阳光大道,去走一条荆棘丛生方向不明的羊肠小路。往往都是成长曲线开始明显下滑时,才想到另辟新的成长曲线,所以人们通常把最低点而不是此时点当作公司的战略转折点。但低谷时,企业会发现他们对新线路的探索能力已透支了,已经难以离开那条他无限依赖的道路了,变成既硬且脆的“玻璃人”。

这就是成功的悖论和曲线逻辑:使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置,如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑,那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线,恰恰是一条“追求平庸”的曲线。

回过头来看,我们世界被拉平了,而企业成功的曲线也被压缩了,企业与产品的生命周期都加快了。拉里•佩奇和谢尔盖•布林创建Google时,只靠四个人起家,仅仅几年就在市值上超越有百年历史、几十万员工的IBM。竞争规则的变化也变得让人目不暇接,我们刚刚在说“三流企业做产品,二流企业做品牌,一流企业做标准”,但马上就不是这样,苹果就是真正做产品的,产品做到极致,便可号令全线。

太多太快的变化使许多巨头难以适从,他们都会赖在成功的大道上不去应变,或者应变就是在这条路上狂奔、延续、甚至更加过度地使用过去的成功模式去适应变化。另一位英国人,战略学者唐纳德•苏把企业的这种倾向称为“积极惯性”,在这种情形下它们行动越积极,只会让自己失败得越快。

比如,全球产业分工一直在进行重新划分,在美国,高成本的制造业本来就应退出舞台,但通用汽车一直不愿意面对。通用汽车总裁查理•威尔逊说过一句有名的话:“我一直认为,对我们国家有利的事情,就对通用汽车有利,反之亦然。我们的公司规模过于庞大。他与国家的福祉是连在一起的。”在过去几十年内,威尔逊的话都是正确的。但现在的美国更需要是沃尔玛这样的成本杀手和苹果这样的创新高手。通用汽车已经呆在那下行的曲线上了。金融危机一来,就率先倒下了。

GE公司CEO伊梅尔特说过,金融危机是几十年一遇的Reset。对的,这样的重启,让许多巨头的上行之路戛然而止,让许多巨头的下滑变成了坠落。

已经被过去的成功曲线抛弃的巨头们,当务之急就是挥动刀剪进行外科手术——卖掉“有毒”资产,砍掉错误的产品线。企业也像人一样,莫大的痛苦就是,眼睁睁地看着自己的器官肢体鲜血淋漓地被切除。但是,长痛不如短痛,抢救越果决越能争取到时间,减少更大面积的感染与坏死。这些痛苦,都是在为过去的荣光付出代价,也为错过另辟“第二曲线”的时机买单。

保住生命,才能进行更深层次的治疗,精神上的惊惶与低迷更需要安抚。日航在危难时刻,请来了稻盛和夫,以德服人重振企业精神。TCL经历了“敦克尔克”大撤退后,李东升深入反思,写出了《鹰的重生》的系列思索,却也是他众多经营思想中最闪光的部分。其实,进行身体上的手术固然痛苦,而精神层面上对自己固有经验的否定与清零也尤为艰难。但是,也只有自废武功,才能再练神功,才可能回头得到“第二曲线”的接纳。

观望巨头,也是对照自己。

中国还没有真正意义上的全球巨头企业。虽然眼下中国市场实在肥美,“拥有了中国就拥有了全世界”,但我们还是要志存高远,中国需要有这样的公司,用主流的产品来影响全球市场,基于全球责任、全球标准、全球视野而运作,输出普世的商业价值观——中国的商业文明需要来影响世界。

而那个金融风暴的中心,那个有大批巨头倒下的美国,依然在创新,在生产,依然是企业巨头的集结地。

一些巨头在喘息在疗伤,另一些巨头依然在支撑大局。不断地开辟出新的,让人惊叹的“第二曲线”。

美国真正的巨头俱乐部就是道琼斯工业平均指数(Dow Jones Industrial Average)里的成份股,30只全是各行业的顶尖公司,个个名头吓人,都是可口可乐、沃尔玛、微软、惠普、波音、IBM、杜邦之流。我们也看到金融危机之后,通用与花旗不得不退出。但走了通用,替补进来的思科也很了不起,也是高科技企业;走了花旗,来了更庞大保险商Travelers。美国生产企业巨头的能力让我们震惊。

我们也看到,全球产业格局越来越清晰,而一个重要的现象就是产业链一直在倔强地要求超越国家、政治、地域去实现全球资源的最佳配置。供应商、服务商、购买商甚至竞争对手将为了共同经济利益、共同战略意义形成一条利益系统。这样,美国和欧洲一定还会不断地出让更多的机会,而中国与其他市场经济新兴国家肯定还会不断地承接更重要的产业迁移。也就是说,对于我们的企业来说,会有无数条的充满想像空间的“第二曲线”呈现,这也为中国企业成长为全球巨头提供了无限可能。

所以,好学若饥,谦卑若愚。作为旁观者,巨头们的自救与反思,是最弥足珍贵的经验。


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