中国企业转型80%失败

edward_eric2001 收藏 8 1227
导读:中国与全球商业环境变化、中国自上而下地产业升级等管制政策,使中国企业刚刚有些骄傲感时就被迫走上转型之路!这是2008年开始的企业管理课题。 2009年中国企业进行了艰难地探索。根据华景咨询与某机构的抽样调查结果现实,其中19%的创业者(占千万到亿元规模企业的33%,以贸易或加工企业居多)选择了放弃,成为各类投资者或者移民海外享受生活或者潜伏高校以图东山再起;其中60%左右的企业选择了观望或内部调整,以控制现金流为特征的“冬眠式转型者”,或执行政府等外部环境“给力”的策略。另外不到20%的企业及企业家选

中国与全球商业环境变化、中国自上而下地产业升级等管制政策,使中国企业刚刚有些骄傲感时就被迫走上转型之路!这是2008年开始的企业管理课题。


2009年中国企业进行了艰难地探索。根据华景咨询与某机构的抽样调查结果现实,其中19%的创业者(占千万到亿元规模企业的33%,以贸易或加工企业居多)选择了放弃,成为各类投资者或者移民海外享受生活或者潜伏高校以图东山再起;其中60%左右的企业选择了观望或内部调整,以控制现金流为特征的“冬眠式转型者”,或执行政府等外部环境“给力”的策略。另外不到20%的企业及企业家选择了主动转型之路,我们称之为“转型英雄”。在2010年即将过去的时刻,盘点这20%企业及企业家的战略选择,我们惊奇地发现错误转型策略使“转型英雄们”的业绩情况发生了变化,其中6-7成的公司业绩不如“冬眠式转型者”,直接产生的结果是浪费了投资机会、沉淀了资产、或者说公司资产与业务情况比不转型前更加糟糕。


为什么?不同转型战略导致了不同的转型绩效。


1、“转行来代替转型者”不如“老行业新做的转型者”。


2008-2010年,是房地产和准金融公司诞生最多的三年,在本来非常拥挤的行业进入很多新军,房地产行业出现了投资型公司、管理型公司、联合型公司等等,这部分企业绝大部分是新进入者,这些公司没有开发、营销、产品设计优势,但“有钱”,他们在非常成熟的房地产行业成为“零星土地的投资商”和“规模型物业开发者”,甚至成为主流房地产公司的资金或资产的提供商,正是在这种因素下,中国“北上广深”四大城市出现了房地产高潮,这是周边及内地企业纷纷进入这些城市的房地产所推动的结果。中国企业第一次“转型资金”沉淀为房产。


在2009年开始关注中小企业的贷款难,在政府推动下纷纷设立了很多“中小企业担保公司”或投资公司,但是“中农工建交招”六大银行并没有进行实质性动作,主要是“实业”资金进入导致。这些新设立公司并没有产生实质性发展,原因是耕耘最差的信贷市场、面对最不规范的商业信用市场、服务最高风险的客户,靠人情关系高成本运营着“准金融”市场.....兴奋地9个月后这些机构成为"股票市场\房市"的推手,部分机构开始进入“股权投资”市场,但是股权投资行业也进入调整周期。


在这次转型中有部分成功者,就是老行业新做的企业。“用电子商务技术手段做传统行业创造全新运营模式”、“用文化品牌塑造等手段整合零碎的产业”、“用新集团公司机制整合不同业务板块打造全新业务组合”、“为老行业拓展全新应用市场行业”、“采用内部风险投资制度创立新业务新市场”....均给公司发展带来新动力...


为什么呢?“不熟不做”是企业战略的基本原则(也是转型原则),进入一个全新行业或专业领域,从决策能力、业务管理控制能力、业务的研发到客户服务的执行能力、公司品牌影响力都面临重新建立,这些公司在全新行业内与刚刚成立的公司没有任何竞争优势,“强者竞争”替代“新者取胜”的市场竞争规则成为了“获取业务优势”的核心力量。而那些老行业新做的企业恰恰发挥了原由业务优势和基础。


华景咨询建议:“升级竞争优势”而不是“重新建立竞争优势”是转型战略的基本思路,原有的竞争优势都是单一维度的,现在的竞争优势是C- STEP(见华景咨询管理辞典)五个维度的竞争优势,换句话说,原有竞争优势和业务基础要放在“文化(C)、社会(S)、技术(T)、经济(E)、政策(P)等五个维护来评估和改进,否则竞争优势难以为继。


2、“重建全新产品开发体系者”不如“为老产品升级换代的技术集成或新技术更替者”。


最近一段时间以来,“创新”成为很多公司救命稻草,创新首要的就是建立新产品研究开发体系,甚至导致国内研究开发类技术人才的工资暴涨,很多高校毕业生进入研究开发部分起薪点就10万元年收入等等。但是一年下来了,这些以“全新产品研究开发体系”来作为“转型路径”的企业,也遭遇下列瓶颈,被戏称为“刚刚找到的开门的钥匙,但发现门上的锁换了”。


(1)市场需求处于微弱变化期,全新产品空间较少,导致“新产品过剩”与“新需求”不匹配。现在不同于以前,现在是商品种类过剩,需求表现为“不会用、用不好、用得代价大”,这是典型产品延伸的服务需求。这是主要问题。因此,成功转型的公司采用新技术促进老产品新用法,比如采用更环保的技术来生产、更环保的材料来制造、更环保的方式来使用,甚至就直接采用了“以租代卖”的方式来推广产品,使客户享受到了“不拥有”产品的功能.


(2)产业力量处于高度重组期,产品本身没有变化,但产品的核心技术、材料、能源消耗、生产制造方式成为影响产品成本、质量、交付、节约性、流动性的重要力量,产品开发不是面向客户,而是面向自身问题的开发成为研究开发核心任务。新技术大量应用,不同技术改革了产品性能与成本,甚至采用什么技术来实现就成为消费者选择产品的重要依据;材料不断更替,尤其是环保性、低成本性、材料市场的价格拨动等等,本身就影响了产品盈利能力;能源消耗,也是生产商和客户的重要选择依据,这来源于全社会的环保意识和越来越高的能源价格,采用新用电、用水、用气的方式,本身也非常重要。同时,随着工人价格提升和技能瓶颈等等,随着中国装备制造能力快速发展,技术与装备采用也成为供应链变革的重要领域,这影响了产品的变化。


华景咨询建议:“基于竞争的研究开发”而不是“基于客户新需求的研究开发体系”是转型和创新的首要任务,原由产品只面向商品市场竞争,现在的产品受到五业市场(见华景咨询管理辞典)约束,供应市场(原材料、能源、物流等)、人才市场(大学生过剩,劳动力不足)、资本与金融市场(资本市场是否看好这个产品项目,是否给予资金支持)、技术市场(技术政策、技术的成熟度、技术知识产权保护和管理)、政府管理市场(环保政策、商品流动政策、出口政策、宏观调整政策等等)与商品市场一样,都成为研究开发体系和创新所面临全新领域。


3、“企业外部重组”不如“企业内部重组者”。


企业外部重组是最近几年国内主流声音,甚至成为“扬眉吐气”的士气,“收购国外公司”、“兼并竞争对手”、“收购供应商和经销商”、“收购原材料与能源开发商”,都成为国内主流转型战略。但是转型下来,效果并不理想。为什么呢?


(1)国内企业很少具备企业消化吸收能力。中国公司如何直接经营一家公司尚未学会,如何间接管理和投资一家公司当然处于探索阶段,这是第一不具备的能力。更主要的是,中国企业管理体系没有复制能力,还处于企业个性和企业家个性的模式整合阶段,很难推广应用企业特点或文化特点的组织内。


(2)中国企业职能建设空间较大没有支撑能力。如研究开发、生产制造、销售与营销、服务与品牌经营等等,更有很大改进空间,这些业务能力没有具备对外部重组公司的支撑能力。


(3)中国企业产品和市场远远没有处于竞争力领先地位。基本上为机会选择为主的成功模式,而不是靠独特竞争优势来抢夺竞争对手、吸引客户购买力等来发展阶段。


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