像指挥家那样领导

作者:拉莫纳•维斯(Ramona M.Wis)

美国伊利诺伊州北中央大学音乐系特聘教授、指挥家


作为一个指挥师,我义不容辞的责任在于精心策划、组织乐曲学习和演奏训练,让每个乐师的才华得到最大的发挥。但作为一个领导者,我又深刻地意识到,只有建立了乐师们的“心流”,持续成功才可能发生。


在专业合唱团当了30多年指挥师后,我发生了一些变化:一开始我把工作看作一个音乐旅程,之后渐渐将其视为一个领导乐师们走向成功的过程。音乐指挥家也是领导者,她在舞台上处于核心地位,对乐曲和乐师发挥支配力。尽管音乐训练、天赋和乐曲知识是指挥家领导力中至关重要的组成部分,然而最出色的指挥家一定会意识到,领导乐团达成目标需要更多的因素。如果我们要塑造一种不但对观众而且对音乐家自身都有重要影响的“产品”;如果我们要构建能够让乐团取得长期成功的基础,我们就必须要建立领导力,而不只是管理。

是“我们”,不是“我”

不管你有没有注意到,作为领导者,我们常常热衷于自己的想法,致力于朝着自己的“目标”前进而牺牲了“追随者”,我们对此却浑然不觉。

乐曲作品只有在观众面前演出时才有生命力。作为指挥师,我需要对乐团演出负起责任。合唱乐团的演出要求每一位成员以一种非常微妙的方式来思考、感受和发挥作用。它既需要相当程度的自我发挥,有要求在精确时间内与乐团其他任何一个成员同步表演,这种压力让他们感到既兴奋又极度紧张和焦虑。而此时,领导者的责任会让他们倾向于关注自身,而不顾及追随者的需要和想法。如果是这样,一旦事情进展出现困难,将可能导致领导者对追随者运用强迫或防御策略,让追随者非常被动,团队就会陷入不稳定状态。

有没有发现,当我们有了一些成功的领导经验,并逐渐获得更多的声望、更高的地位时,我们开始变得越来越围绕“自己”的想法。此时,我们很大程度上将辉煌归因于自己,虽然偶尔从嘴里挤出一句话——都是团队共同努力的结果,但心里还是这么想:难道不是我的功劳么?而更要命的是我们很少去反思自己,慢慢被自己的成功吸附,将过错归于他人,以“牺牲”追随者为代价。而这种“自我”执着,成为领导者走向卓越的最大心理障碍,更可怕的是,这一切都是无意识的。

领导者该如何破除这种“我执”?

当好“服务员” 最杰出的领导者都应该从内心深处明白,自己的工作就是服务好追随者,尽管看起来好像违反直觉。“领导他人取得成功”就是要排除他们在前进道路上的阻碍,实现整个组织的共同目标。根据30多年的指挥经验,我对这种领导力哲学(很多人称之为“服务型领导力”)提出了自己的定义:服务型领导力就是领导者运用自己独特的技能、才赋、热情和知识,改善围绕在你周围的人们的工作状态和生活品质,进而也提高和丰富自己的工作和生活品质的领导方式。

分清“需要”与“想要” 服务型领导实际上是一种古老的、根深蒂固的领导思想和实践,它在很多不同的文化领域和宗教内涵里都有很深的思想根源。从宗教和文化意义上来说,作为一个服务型领导者并不意味着给予人们他们“想要”的,而是给予他们“需要”的。服务型领导力不是一种“软”领导,不是取悦他人或尽量使人高兴。作为领导者,对追随者要严格要求,让他们保持正直诚实的品性,在此基础上,对他们负起应有的责任。这从另一个方面也要求领导者在必要时惩罚甚至解雇成员——如果在领导者为他们提供充分的服务后,仍不能履行自己的承诺。

“在乎”而非“忽视” 学会“在乎”,意味着指挥师要问自己:为了理解这首乐曲并能高水平地演出,乐师们需要什么?当我在选择节目、设计排练方案、规划演奏季时,他们是怎么想的?当事情没有按照我的计划推进时(如需要花费比计划更长的时间才能聚在一起准备演出),或以自我为中心思考问题时,他们是什么感受(常常是动力不足、士气下降)?

毫无疑问,在每次排练演出时,我都是真诚的,也是充满激情和令人鼓舞的。我要求乐师们持续地给我反馈,和他们一起工作并共同为未来设定方向和进程,让他们明白我关注我们共同的工作而不是我个人的日程。无疑,这与许多领导者、音乐家以及其他人所采用的独裁甚至霸道的领导方式不同。

让每一个“你”成为“我们”

对大多数指挥家来说,他们管理乐曲的每一个细节,需要非常多的指挥技巧,同时,还要在排练中包揽所有的发言。然而,这是最佳的领导方式吗?

学会谦卑,让“你”融入 当在排练中遇到新的技术性问题时,指挥家可以利用个人能力迅速解决问题,因为他们都是受过良好教育、训练有素和富有经验的音乐家。他们知道如何运用诊断-处方模型:诊断问题(例如在最高音的某一阶段会出现音色变形问题)、开出解决方案(例如放松嘴巴并呼吸)。问题就这样被我们简单地解决了,然后继续前进。

当领导者承担起组织中所有的创新和决策责任时,也同时压制了追随者的策略贡献以及创新动力。作为领导者,对于追随者不应该有明显的“你”“我”之分,要信任他们,并让每一个“你”加入“我们”,成为“我们”。我领导乐曲排练时,会把诊断问题和开出方案结合在一起。在这个过程中,有许多与乐师合作的实例。我们一起工作,共同创造和理解乐曲。为了一个创造性目标,我们肩并肩工作,每个人都能为组织做自己的贡献。作为一个指挥师,当我意识到无论我用自己的手势和语言做什么,无论我自夸拥有什么样的知识和体验,最终当乐师们创造和控制乐曲时,我都会想到“谦卑”——尽管我可能为高音演员在某个艰难的变声阶段提供解决方案,歌手们可能知道实际问题与没有准确地听到音乐中的旋律跳跃有关。但我仍然必须提供合作机会,邀请乐师们参与讨论乐曲,而不是手舞足蹈地给他们指示。如果那样,我可能永远不会发现解决问题和取得成功的最佳方式。

在信任中“放下” 放弃一些控制,通常意味着把更多时间投入到允许讨论和探索的创造性过程中,每个人都能提出自己的想法。但这种方式是一项长期投资,因为它不仅有助于为当前的问题提供解决方案,更重要的还在于,这提高了下属对组织的承诺,因为他们以更重要的方式感受到了自己的价值。

管理一个组织和领导一个组织是两回事。沃伦•本尼斯认为:“管理者是执行者、维持者和关注眼前者,而领导者是革新者、开发者和放眼长远者。管理者接受现状,领导者挑战现状;管理者正确地做事,领导者做正确的事。”当然,这并不是说管理是坏的,领导是好的。它是强调最出色的领导者应该知道如何有效地区分和运用二者的不同。虽然是很简单的道理,但在现实生活中,太多的领导者将二者混杂在一起,导致领导效果大打折扣。领导者要学会通过管理建立规范,通过领导赢得活力。领导者要真正静下心来去深入思考领导者与追随者、领导者与团队的关系,真正学会放下“我”,破除单纯的指示与命令,学会让每一个“你”参与、融入,凝结成“我们”。

用“心”激励

无论是音乐界还是企业界,激励他人通常有正激励(金钱、奖品、头衔等)和负激励(惩戒、降级、讥讽、延长工作时间等)。最杰出的领导者都明白,真正的激励来自使人们在工作过程中获得内在满足的能力。

发掘“心流” 心理学家克西曾•米哈里创造了“心流”(Flow)的概念,它是指“最理想的满足与体验”。“心流”是人类超越极限的一个非常独特的深层次动机,这种状态是指当人们全神贯注在某种活动中时,会失去时间观念,产生极大的愉悦感。在这种状态下,人们从事某种活动是为了沉浸其中而不仅仅是完成任务。克西曾•米哈里把“心流”活动描述为那些“能够拓展人们能力和涉及创新与发现因素”的活动,同时,这些活动还能够提供一种“挑战和技能的平衡”。

处于“心流”状态时,人们就会有高水平的创造能力,各种感官功能和大脑的分析与审美功能都非常活跃地参与其中。此时,人们既感到精力充沛,又觉得自己处于一种和平状态,与某种活动融合在一起,想要继续沉浸在这种追求与探索中。这种活动是以自身为目的的,活动本身就是对自己的奖励。我们追求这种活动是因为我们感觉良好,它能够对我们心理、身体和感觉形成一种挑战。在“心流”状态下,我们不需要其他的动机或动力。

扫除“心障” 那么,指挥师又该如何破除心理障碍,建立“心流”呢?我们必须有意识地采取措施扫除通向“心流”状态的各种障碍。这起始于为组织设定并不断地重复表达我们的愿景——我们是谁?为什么在这里?在实现最终目标的过程中,我们各自扮演什么样的角色?这些都能构成一种“大局”意识。然而,这种意识很容易在日常任务中被遗忘。对乐师们来讲,日常任务包括:学习音符和节律、掌控技术难题、通过表演的体力或听觉考验等。但我很清楚,拥有一个超越自我的更大目标会唤起内心的渴望,即以富有意义的方式做出贡献,这也为“心流”状态的产生提供了基础。除了创设和不断表达更高的愿景和目标外,我们还必须给乐师们提供探索和创新的空间。

在一个合唱乐团里,目标自然是最终的演出,而蓝图几乎总是被描述得非常细致:每一页的乐谱由音符和记号组成,通常配有作曲者清晰明了的指示说明,以及规定演出风格的历史和文化背景。那么,在如此多预设条件的前提下,探索和创新还有多大的空间呢?

作为一个指挥师,我承认自己义不容辞的责任在于精心策划、组织乐曲学习和演奏排练,让每个乐师的才华得到最大发挥。但是作为一个领导者,我又深刻地意识到,只有满足了追随者的深层次需求,持续的成功才可能发生。除非我们记住:我们在这里的目的不仅仅是根据需求创作音乐,而是探索音乐,是在一个创新和发现的过程中找到各种方法,把个人和集体才能提升到新的水平上,否则音乐永远不会有足够的力量激励我们,而且士气、承诺和积极性都会遭遇波动。

成功不仅包括最终目标实现,还包括真正体会达到目标过程的意义。领导者必须不断地检查自我动机是否出现偏差,不只是“我”的名声或成功,而是“我们”的成功。作为领导者,要搭建这样的舞台,并在舞台上富有意义地工作与生活。(原文摘自《中欧商业评论》2010年11月号)


猜你感兴趣

更多 >>

评论

评 论

更多精彩内容