企业家精神是班加罗尔传奇的核心

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导读:企业家精神是班加罗尔传奇的核心

企业家精神是班加罗尔传奇的核心

21世纪经济报道 侯继勇 张勇 北京报道 2010-06-26 00:13:08


“我与比尔?盖茨有很大的不同,性格不同,我们领导的公司是一个提供服务的公司,微软是一家产品公司。”Wipro公司(NY:WIT)董事长阿兹米?普雷姆吉(Azim Premji)向前一欠身,谨慎地回应了我们的追问。

但在印度本土和全球IT业界,“印度比尔?盖茨”已经与普雷姆吉的名字如影随形。2000年互联网泡沫高峰期,普雷姆吉的个人财富超过380亿美元,成为当时的印度首富。在2010年《福布斯》全球富豪排行榜中他仍然位列全球第28位,印度第二位。

44年前普雷姆吉接手的Wipro公司,只是一家主业为食用油加工的年经营额800万美元的小企业。而如今在纽约证券交易所上市的这家公司,却代表着全球IT服务业的风向标。

传奇与成长背后,还有着更深远的追问——“未来世界的创新来源是印度象,还是中国龙?”在普雷姆吉和Wipro的成功路上,两个关键词分别是“软件服务与外包”、“企业再造与升级”,这恰好是中国企业、政府思考的两个问题。更或许是得到答案的出口。

20世纪80年代,发达国家在完成向高附加值、智力密集型“知识创新”阶段跃升之后,把低附加值的产业向发展中国家,特别是中国与印度这两个人口大国转移。略微不同的,印度承接的是软件制造,中国承接的是硬件制造。

Wipro、Infosys等公司软件制造工人超过10万,比如Wipro员工数就达10.8万人,这是富士康代工厂的“印度版”。

现在,经过二十余年的发展,印度、中国这两个国家通过硬件规模制造、软件规模制造都站在一个新的起点上:从低成本、低附加值向“知识创新”阶段跃升。略微不同的是,印度已经通过向软件制造走向软件创造,中国仍在硬件制造阶段原地踏步。

普雷姆吉的Wipro正是从“软件制造”向“软件创造”成功转型的印度公司之一:从最早的菜油厂到现在与IBM、艾森哲、EDS同台竞技的公司,这是一个典型的印度故事。

在普雷姆吉看来,印度故事和班加罗尔成功的关键,更多来自于企业家精神和发展期客观条件的相互推动、循环上升。

在中国,完成产业升级,需要更多普雷姆吉和Wipro的“中国故事”,这些并非简单的拷贝而是循环式创新。

班加罗尔为何成功

《21世纪》:在印度发展软件服务与外包的过程中,班加罗尔的作用非常大,你们的IT服务业也是从这个城市拓展到全球。这个城市的哪些经验是中国城市可以借鉴的?

普雷姆吉:班加罗尔的成功,有很多是地理上的优势,具体来说有五个方面。一是以班加罗尔为中心,集中了印度比较多的大学。二是班加罗尔地区的生活成本比较低。三是IT的基础架构的质量比较好。四是气候好,风景好。五,IT基础服务的过程中,由于地理上的因素,能够吸引很多的技术人才,由于能够吸引很多技术人才,很多大公司来了,大的业务也来了。

总的来说,是企业家精神驱动,客观条件完美,所造成良性循环。政府的作用并不明显。

《21世纪》:你们在中国有哪些扩张计划?

普雷姆吉:我们是一个多元化经营的公司,跨越IT服务、制造机械、消费类产品。去年我们在成都新建了一个IT开发中心,规模将达上千人,短短几个月时间,我们就招聘了350人,非常快。

我们在东莞有一家工厂,生产香波等产品,有800人。在华东会开设一家工厂,做制造业,生产液压轴承。目前我们在中国1000多名员工,我们计划在三年内发展至3000人。

《21世纪》:在中国,哪个会成为相对的重点?

普雷姆吉:IT服务与外包会是我们最大的重点,占销售额的90%。无论在全球,还是在中国,这都是我们的重点。

《21世纪》:但这些业务是非相关性的,你们如何构建核心竞争力?业务之间有无逻辑联系?

普雷姆吉:我们到目前为止,这几块业务比较独立,一些平台部门,比如人力资源、财务部门是共享的,但是业务部门、领导团队是独立的。每个业务都有自己的CEO,每个CEO直接向我汇报。我们也没有想过把这几个业务建立起相关性。

《21世纪》:除了在成都设立分公司外,接下来会不会在大连、西安这样的城市做投入?选择一个城市标准是人才、成本,还是客户集中度?

普雷姆吉:外包服务是有规模效应的,一个中心的人要达到一定规模,才会达到一定的效果。到目前为止,我们在中国仍然是在上海、成都设立分公司。上海各种各样资深的、专业化的人才,成都有大量成本低、通用型的人才。上海加成都给了我们比较低的成本结构与专业化的服务能力。


对未来,我们持开放态度。选择城市要考虑三个因素,一是人才的数量与质量,一个研究中心,周边没有大的研究机构与一定数量的大学,找不到好的人才,是不行的。二是人的专业性。三是就近的客户,这些客户对我们的业务的支持十分重要。

资源、业务全球分布

《21世纪》:中国与印度的资源之间如何协调?

普雷姆吉:印度接包,转包给中国,这只是一种合作模式,就是利用中国的基础设施、人力资源为全球的客户服务。

从Wipro全球来讲,从来没有想过只把中国做成一个分包的地方,做成印度的小卫星。中国够大,有很多业务机会,中国机构能力够强,未来要建成一个能在全球独立获得业务的区域机构。

我们相当多的项目在中国拿下,在印度完成,毕竟,我们在中国只有几百名员工,而在全球是10万名员工。意味着中国的资源做不了这些事情,把这些项目拿回印度。

全球交付的模式,是找到最好的人才,最好的成本结构,不在乎交互的人员在哪里。要保证交付出来的东西从质量,流程上没有问题,这是我们一直遵循的“资源全球分布,业务全球分布”。

《21世纪》:在中国拿包甚至国际接包的时候,你觉得东软集团这样的中国公司有没有竞争力?

普雷姆吉:大家定位不太一样,中国本土企业主要集中于比较低端的市场。日本是个例外,特别是东软,在日本很厉害。

《21世纪》:在中国会不会成长起有全球影响力的软件服务与外包公司,就像你们一样?你有哪些经验与中国企业家们分享?

普雷姆吉:当然。在所有的行业,中国都会有强有力的竞争者出现。

中国企业要走得更远,一个是人力资源能力,特别是大型复杂的项目的管理能力,中国有很多很好的程序员,但缺乏对大型复杂的项目的管理支持。我们的建议是,从大学开始,就要对学生开始培养。另外一个知识产权的保护,要从立法的角度予以完善。

《21世纪》:在高科技领域,印度和中国会是两个竞争比较激烈的对手么?你怎么看所谓的“龙象之争”?

普雷姆吉:我觉得这是一个激烈竞争与合作共存的局面,中国政府现在非常关注服务业,对这个产业的发展有很大的帮助。全球来讲,跨国公司都希望利用中国的资源,未来中国肯定会成为提供IT服务的一个国家。

未来肯定会不可避免地形成竞争,但世界舞台足够大,应该容得下“龙和象”一起来跳舞。

人才来自于实践

《21世纪》:你提到人才资源,印度做软件服务与外包早期也缺乏人才,那时的人才是从哪儿找的?从欧美?

普雷姆吉:当时没有榜样可以学习,但我们十分关注质量,我们是全球第一家做CMM5认证的公司,从流程与质量的角度不断的改善。二是要有很强的企业家精神,企业家精神意味着很强的开拓能力,非常严格的纪律,对知识产权的管理,对技术人员的尊重。

还有各种各样的员工培训,员工技能的提高,对软件外包企业很重要,要非常刻苦的工作,想办法达到客户的要求。这些方面做不好,企业是做不大的。

《21世纪》:公司在全球布局、快速发展阶段,人力资源又如何跟上呢?

普雷姆吉:从2005年开始,我们的员工从2.5万人扩展到十万人,人才队伍的建设十分重要。

我们有非常强大的招聘与培训。我们与各高校很好的合作,与所有大学有很好的招聘关系,我们的品牌也很好,在这些大学能招到大量的优秀人才。另外,我们自身有非常强的培训能力,有教授300人,课时开足的话,每天可以同时培训5000人。

《21世纪》:大学毕业出来的人,企业觉得不实用,你们如何解决大学教育与企业需求之间的差距?

普雷姆吉:从实践中来,到实践中去。

每个员工半年到18个月的培训,培训不仅给他们上课,同时也给他们项目。另外,每一个小的服务团队里面,给他们配导师。培训,在校的工作,导师,三方面帮助学生成长。在这个基础上,每年再给他们一定时间的学习,让他们符合新的岗位要求。

我们还有另外一种方法,学生加入Wipro以前,我们跟一些大学合作,相当长的一段时间内,上午上学校的课程,下午上我们设计的课程,这些课程完全与服务外包相关,从质量管理,流程方面进行培训。以这样的项目培训出来的学生,进入公司没有一点点障碍,完全是按照公司的要求培训出来的。

我们在中国与几家大学正在接触,考虑在大学的最后一年,也加入一些软件外包的强化课程。中国的大学教育,还是偏重学术的,与实际的工作有一定的距离。像我们这样的公司,需要的是有实际工作能力的学生。这是一个学生、公司、学校三方共赢的模式。


重新定义企业家精神

《21世纪》:你多次强调企业家精神的重要性,你定义的企业家精神是什么?

普雷姆吉:有五点。第一对自己的信心很重要,知道自己在做什么;第二是团结队伍的能力,把队伍团结在自己的周围;第三是迎接挑战,尤其在比较艰难困苦的条件下找到生存之道;第四是任何时候都要追求完美,追求卓越;第五是做领导不是高高在上,更多时候,细节与小事情非常重要。

《21世纪》:这是来自商学院教程,还是领导公司发展的实践经验?

普雷姆吉:实践。

《21世纪》:欧美的商业经验与印度本土文化,哪一个对你影响更多呢?哪一个对你获得成功更为重要?

普雷姆吉:两个方面都很重要。

《21世纪》:你认为有企业家精神在东西方有不同吗?或者说有东方领导力风格之说吗?

普雷姆吉:东方有比较独特的价值观,是大家庭概念,人与人之间的依存度比较高一些,人与人之间的关系更重要一些,更加考虑对方的感受。

《21世纪》:人们把你称为“印度盖茨”,盖茨是一个美国传奇,你是一个类似的印度传奇,这两个故事有没有一定的可比性?

普雷姆吉:我跟盖茨也很熟悉,但大家的个人风格不同。我建立的是一个服务公司,盖茨建立的是一个产品公司。

《21世纪》:对待金钱、慈善等方面有没有相同的地方?

普雷姆吉:盖茨搞了一个基金会,我做了一个爱心基金专注于普及教育,在印度雇佣了300个全职员工,同时有1500个NGO为我们工作。通过推广免费教育,培训老师,让他们的教学水平更高,同时培养学生,让他们接受更好的教育。

失学儿童在印度仍然是一个很大的问题。通过基金会的运作,可以让更多学生能够更长时间地留在课堂里。

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