"该向日本人学什么"!之广州本田(ZT)

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导读:"该向日本人学什么"!之广州本田   从一元并购广州标致到引入世界同步车型,从4S店模式,到精益生产,到成本控制,再到自主品牌,广州本田都走在了前头。我们与广州本田执行副总经理付守杰就日系车企的成功经验展开深入的探讨。   进入21世纪,在全球油价不断上涨、环保压力骤然俱增的大背景下,美国、欧洲、日本三大汽车派系开始呈现出截然不同的发展态势。   美国——这个拥有最大汽车市场和三大汽车巨头的传统汽车强国在新的竞争中开始疲态尽显。   欧洲——凭借强大的技术实力、精湛的造车工艺以及深厚的汽车文化底蕴,
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"该向日本人学什么"!之广州本田

从一元并购广州标致到引入世界同步车型,从4S店模式,到精益生产,到成本控制,再到自主品牌,广州本田都走在了前头。我们与广州本田执行副总经理付守杰就日系车企的成功经验展开深入的探讨。

进入21世纪,在全球油价不断上涨、环保压力骤然俱增的大背景下,美国、欧洲、日本三大汽车派系开始呈现出截然不同的发展态势。

美国——这个拥有最大汽车市场和三大汽车巨头的传统汽车强国在新的竞争中开始疲态尽显。

欧洲——凭借强大的技术实力、精湛的造车工艺以及深厚的汽车文化底蕴,在竞争中稳中有升。奔驰、宝马、大众、雷诺这些老牌汽车集团,有着齐全的产品线和较强的盈利能力,在应对油价、环保这些新的挑战时,比起美国车企从容许多。

事实上,日本车企才是这一轮竞争中最大的得益者,丰田本田、日产以超乎所有竞争对手的发展速度,在全球各大市场“攻城掠地”,成为对手“望而生畏”的常胜将军。

到底是什么让日系车企保持如此长久的竞争优势?到底是什么让他们能够清晰把握未来发展的趋势?他们身上又有些什么东西值得学习和借鉴? 从本周开始,《车天下》陆续推出系列报道:“该向日本人学什么” ——日系车企成功揭秘。第一期我们走进广州本田


细节处理是日系车企所长

记者:这些年,日本汽车不仅在中国,而且在全世界范围都取得成功,您认为主要的原因有哪些?

付守杰:其实,日系车业不见得每一家做得都成功,即使在汽车行业也有做得不好的企业。从理念上讲,美国企业擅长“战略”,而日系车企则专注于“战术”。日系车企有时候很单纯,目标也很单一,所以让许多人看起来似乎是没有“战略”,不过,在我看来,没有具体的战术实操,再好的战略目标也无法实现。而战术如果实施得当的话,其实也可以起到战略的作用。

从市场竞争来说,想获得真正的成功,并不是拿到了一个好产品就可以了,你还要把它做好。一个优秀的汽车企业不仅要保证产品品质,还要懂得压缩成本。保证产品品质,取决于生产线能否稳定、健康地运行。举个例子,现在我们的生产线是50秒生产一辆车,这个节拍下,会不会经常出现设备故障,供应商物流链有没有问题,产品会不会经常出现一些废品、次品,这些都是很重要的细节把握,而细节处理正是日系企业擅长之处。

记者:现在有很多厂家在提“向日系车企学习”,从产品、营销、销售渠道等各个方面都在学,但大多数只得其形,未得其髓,这是为什么? 付守杰:事实上,广州本田的发展本身就是解放思想的历史,不断创新的历史,与改革开放的宗旨不谋而合,听起来很简单,也很耳熟,但这就是广州本田成功最大的秘诀。举个例子,在产品导入的模式上,七八年前,当其他合资厂还拿在国际市场上使用时间比较长的车型来中国,本田就率先在中国投放世界同步车型,一下子就抓住了市场,抓住了用户。现在看起来当然容易,但当时没人想到这么做。

展望未来,其实还是那个问题:看你能否一直坚持解放思想,能否坚持不断创新。

再举一个例子,汽车界的4S店模式是广州本田最先采用的。但是现在别的厂家也都采取这一模式了,而且在这个基础上不断增加新的内容。而且汽车消费市场用户的需求也在不断地变化,假如广州本田满足现况,没有根据用户的变化不断提升自己,那么就很容易被淘汰。

低成本是“管”出来的

记者:日本企业善于成本控制,这在业界几乎是一个共识,他们在成本控制上有什么“窍门”?

付守杰:很多人认为,日本车企的成本控制是不是就等于挤压供应商的价格?其实不是,在生产过程中,点点滴滴都是可以压缩费用。低成本是管理管出来的,员工、供应商会按照我们的节拍来进行工作,反过来这也会促使整个管理能力的提高,从而形成一个良性的循环,对成本控制的效果就非常明显。

举一个例子,几年前,国家要求汽车国产化率必须达到40%,我们很快达到了,现在我们的国产化率甚至达到90%。国产化率的提高直接带来成本的不断下降以及供应商能力的不断提高。为什么这么说呢?国产化率就是要求零配件在国内生产,这就要求我们在零配件生产能力、供应能力、研发能力上必须有更多更好的改善。这些地方都是为什么广州本田能在全国汽车厂家里,利润数一数二,并一直保持这样的位置的重要原因。

记者:除了引入国际同步车型、4S店销售模式等,您觉得广州本田还给中国汽车业带来哪些值得学习和借鉴的东西?

付守杰:事实上,广州本田不仅自己获得成功,同时也提升了供应商及机械设备商的水平。举一个例子,在广州本田增城新工厂所采用的设备中,国产设备占50%,据我们了解,合资企业里面国产设备达到50%的,只有我们。为什么能够实现这一点,因为在整个设备采购过程中,我们的员工有对设备认知和判断的能力,当国产设备达不到我们的要求时,我们要求机械设备商进行技术革新与改造,从而达到要求。比如,在新工厂采用的一种注射机,生产节拍要求45秒注射一次,但是国产设备要90秒才能注射一次。这可不行,再便宜我们也没法用,那该怎么办?我们想,向机械设备商提工程改造要求和技术改造方案。经过努力,机械设备商提供的产品最终达到了45秒的工作频率。因此在增城新工厂可以看到有两台注射机:一台是日本出的,一台是国产的,并摆在那里,一样的生产节拍,一样的效率,当然国内的设备性价比更高。

记者:对于国内的本土汽车品牌,您有何建议?

付守杰:对于本土汽车品牌,现在最缺乏的是没有建立一个系统性的汽车研发,所谓的系统研发指的是什么呢?许多人热衷于买现成的设计和技术,比如意大利的、德国的、法国的,然后做一些简单的配套,很容易可以得出一辆车,但不要忘了,你买来的是别人的东西,在生产当中你形成不了系统研发的能力。如果你能够从产品企划一开始就掌握系统研发的能力,那么无疑是更有效果的,也是一种长期有效发展的最好办法。所以,对于本土汽车来说,要从基础做起,从低到高,从浅到深,要做得扎实,要打好基础,从长远来看,这是一种磨炼。


小资料

广州本田在1998年7月1日成立,两个最大的股东为广州汽车集团和日本本田技研工业株式会社,双方各占50%股份,合作年限为30年。

在产品方面,按照产品技术与世界同步并适合中国国情的原则,广州本田一开始就引进世界当前的最新技术,并且技术不断滚动发展,保持与世界水平同步。

广州本田实行的是以同步物流为中心的及时供应系统,同时所有的大型和中型零件都采用“同步供货”,即按照实际要进入总装车间的产品顺序,有关的零件及时直接送到总装的工位上。通过这种方式,可以使零件没有了中间库存,由此带来的物流成本就比较低,零件占用资金所导致的成本也比较低。

广州本田没有设立单一的品质部,把质量管理职能落实到形成产品质量的各相关部门。广州本田不光注重产品生产过程的质量控制,而且在国内率先把质量管理向供应商和市场两端延伸,并推行全员全过程质量管理。

广州本田在成立初期就建立了自己的研究开发中心,从事量产车型的试验和测试工作。在利用自己的研发中心同时,广州本田在合资企业自主研发上开创了中国汽车行业的先河,成立了第一家由合资企业自主投资进行自主品牌开发的汽车研究开发公司——广州本田汽车研究开发有限公司,开辟了中国汽车行业自主品牌建设的新思路。


员工有话说

广本的员工无疑是幸福的,他们的待遇在国内所有汽车厂里不算最好的,但却也不差,如果在记者接触过的汽车厂家中比较,广州本田可以排到中上游水准。在采访完付守杰以后,我们又走进广州本田的生产线车间,与广州本田普通的员工来了一次近距离接触。


专题 文图/周伟力

做一名广州本田的员工挺幸福的:早上7:30上班,由于第一工厂地处广园路上,没有地铁,也没有公交车,广本设置了多条市内穿梭大巴,专门接送员工上下班。中午11:15开始,有四十五分钟吃饭和休息时间,下午4:15下班。每年,除了享受固定的五天年假之外,六七月份还有十天左右的“高温假”,公司还会每人发放一笔不少的费用,供员工外出旅游。广州本田内有一个卫生所,可以在里面就医,发生的费用可以报销70%~99%不等,根据你的工作年限有所不同。此外,广本每天补助5元的伙食费,凭着这5元在食堂可以买到13元标准的套餐,两荤一素,外加一份饮料和水果,不可谓不丰盛……

广州本田员工给人感觉很朴实,很热情,几乎有问必答。

“工作累,但很充实”——五年时间,王万荣从一个普通的大学生成长为技术精湛的车间主任。

问:你进入广州本田有多长时间了?未来几年还会继续待在这里吗?

王万荣:我一毕业就进入广州本田,已经五年了,现在升任至车间主任,管理一个项目。总的来说,我对于现状非常满意。广州本田有一套很详尽的人才培养计划,会根据每个人的特长帮你规划未来的发展方向,当然也会照顾到个人的意愿与兴趣。在将来很长一段时间,我还是会留在广州本田,因为学到很多东西,譬如我经常出差去日本,和日本的员工一起交流工作心得,他们会把掌握的先进理念告诉你,比如生产工艺的改进、生产效率的提升等,工作空间很大,很累但很充实。

我们工作时间是固定的,一到时间点,你就可以收拾东西下班,下一班的员工会来接手,极少需要加班加点。而且,每年公司会为生产线工人专门安排一个全面专业的体检,当中包括专门测试听力、心肺等项目,确保员工们的身体健康。

问:现在物价不断在上涨,对你们生活影响大不大?

王万荣:其实还是有影响的,每天的支出大了,但是公司考虑也周到,譬如多发一个月的奖金,其次每天食堂工作餐的标准从原先的11元提升到13元。对于新员工,公司还提供宿舍,每个月只要交100多元的水电费,很便宜。不过,员工宿舍通常只能住一年,一年后你要自己解决,公司每个月会给你一定的住房补助。

至于买房,就要看个人了,这些年来的房价上涨有点不正常,远远超过了工资上涨的幅度,所有的企业都面临这样的问题,广州本田每年工资的提升幅度总体来说还是不错的,因为我有很多同学在其他企业,我们私底下有比较过。

“工作、医疗我从来没担心过”——史林,一位从标致到本田的老员工,经历广州本田的各个发展阶段。

问:新劳动法实施,广州本田有没有采取一些“手段”清退一些老员工?

史林:没有,完全没有,我在这里算是老员工了,经历了从标致到本田的转变,也看到了广本的崛起,中间很少清退员工,不少是自己主动走的。新劳动法实施到现在,我还没听说过有老员工被清退的,工会还经常组织我们去学习新劳动法的新规则,要让我们清楚知道这一新法规,并用之保护自己。

问:那么从标致到本田,你感觉有何不同?

史林:最大的不同是管理细致很多,以前标致中外双方互相扯皮的事情很多,现在就没有,每个人都有明确的岗位,明确的工作时间表,即使你想偷懒都不行,因为你的节拍跟不上,马上会影响后面的工序。加上广州本田的车好卖,所以员工的士气一直很高,这一点是以前标致没有的。

问:那作为一个老员工,你的各项保险怎样?特别是医疗保险。

史林:公司给每个员工买了五项保险,此外好像还有商业医疗保险。由于我工作时间年限很长,我现在到卫生所看病只需花1元,其他都可以报销,所以一点也不担心。有不少员工因为各方面原因去了其他企业,但是就我了解,更多的人是留了下来,因为广本这份工作给人感觉是不错的,就我个人来说,感觉挺满意的。


经销商有话说

文/邓莉


“1999年3月26日,第一店隆重开业,广州本田公司上午下线的第一辆国产雅阁轿车,下午就来到了我们店,而我,就是销售这第一辆轿车的销售员。”——广州本田第一店总经理袁小华

“记得当年,广州本田在全国首次推出‘四位一体’建店理念的企业,这个理念很新,当时业内很多人都在考虑这种模式在国内到底是否可行,投资成本是否过大?但是这种营销理念得到广汽集团的积极响应,第一店应运而生。”袁总回忆道,“当时四位一体店的经营理念在国内根本没有参照的先例,广州本田也没有经验,所以,完全是摸着石头过河。”在建店的过程中,由于都没有经验,广州本田无论在人力、技术方面,都给予了全面的支持。事实证明这种模式成功了。

广州本田(或者说日系品牌)的什么理念深深吸引了袁总?“消费者没有想到的,我们提前想到、做到,这样才能更加深入、全面地让消费者满意。这就是广本的服务理念,以人为本。譬如第八代雅阁的3.5L推出了VIC服务,即单对单的服务,这又是一个创新。”他说。

袁总认为,汽车作为一个比较高价值的消费品,注重的关键就在于服务。作为汽车的销售,必须在这个车卖出去那一天开始到这个车报废为止做全程的服务,这个阶段大概有10年~15年。“消费者需要厂家在任何时候、任何地方都能够给他们提供完善的服务,广州本田就将原来8小时的服务改成24小时的服务,同时把4S店的地点从省会城市扩大到全国大部分镇、县的每一个角落,遍及全国所有客户。”

“如果用一个词来形容,广州本田的产品以及服务一直是用‘精装修’的标准在做。从1996年的本田品牌开始,到1999年做广州本田品牌的售后服务人员,我感觉广州本田的成功之处不仅仅是将4S店理念成功引入中国,而是因为它是一个真正将客户需求摆在首位的汽车品牌。”——广州本田天河特约销售服务店副总经理 梁业聪

“做这么久,不是为别的,而是深深认同这个品牌的服务理念。”在本田品牌售后这块从业13年,广州本田天河店的副总经理梁业聪的来头并不小,他是广州本田第一届售后服务技术技能竞赛的全国冠军。

梁总说,从以前的维修厂到4S店模式的转变,他感触最深的是广州本田对每个细节的严格要求,从产品制造到服务步骤,每一点都考虑得很完美。对于员工的要求,甚至细致到服务时的动作考核。“4S店不只是‘挂羊头卖狗肉’。”梁总表示,广本首创4S店,重视售后,使车主利益得到最大保障,从“三个喜悦”的服务理念便可见一斑。“自从广本推出四位一体店的经营模式后,其他品牌才纷纷跟随,现在全国都是4S店。虽然品牌经营大方向是一样的,就看谁更用心做事。”他说参加了很多次亚太区的售后技能比赛,发现现在国内的售后技术和服务水平甚至比国外还高。


旁观者说

文/王灿彬


施弘:是否成功不仅仅看销量

在汽车界打拼多年的别克营销部部长施弘认为衡量一个合资企业是否成功的标志不仅仅是销量,还有是中外双方股东是否融洽,是否能以合资企业利益为优先整合双方优势资源,在引进产品、技术和管理的同时尊重本土市场和国情,给本土员工发挥空间。

施弘也认为,在过去以及未来的日子里,日本车系在中国有很成功的方面,也具有很大的发展潜力,这和日本车企特定的地理环境有关系,地小人多的环境造就了浓重的危机感,培养了其吃苦耐劳、事无巨细的特征,因此产品设计出来比较完善。在营销服务领域,日本车企规划性特别强,流程相当规范,执行力也很强。而上海通用也有自己的优势,对市场理解透彻,市场反应速度快,经销商网络的多年发展具备了很强的竞争力。中国市场是个多元化的市场,无论是日系车,还是美系车,都应该有广阔的天地。

夏治冰:品牌溢价高是一大优点

一直以日系车为赶超榜样的比亚迪销售公司总经理夏治冰认为,日系车多方面值得自主品牌学习:

1.品牌溢价高:日系车的价格并不便宜,但卖得都不错,也就是证明日系车的品牌溢价较高,这也是自主品牌最为欠缺的地方,自主品牌最主要的工作是提升品牌价值。

2.渠道布置较为密集:日系车在主要的城市都密布了其网点(4S店),比如丰田汽车(含一汽丰田广州丰田雷克萨斯)在广州的4S店约有30家,既方便了消费者,又极大地提高了其知名度。

3.服务的流程规范。由于经营汽车时间较长,日系车在拓展海外市场积累了相当经验,因此日系车进入中国市场的时候,在服务流程方面已经积累了一套行之有效的服务流程规范,如给顾客进店所倒的第一杯茶都是极有讲究,销售代表怎么接待消费者也是有其规章制度,这些也是自主品牌所欠缺的。

王粤江:人性化和节能性最值得学习

在长丰汽车已经工作26年的猎豹营销事业部总经理王粤江是个“老汽车人”,他有和日系三菱合作的经验,现在全权负责长丰自主品牌猎豹的销售工作,对日系车和自主品牌的特点了如指掌。他说长丰汽车董事长李建新在公司有句话:“创新是企业之魂”,这也是创造性地吸收包括日系车企在内的成功车企优点进行改造而来的。

王粤江非常认可日系车的成功,日系车在销售上率先设立了“前店后厂”的4S店模式,长丰吸收后建立了4S店的缩微模式。

至于产品方面,王粤江说,由于汽车文化底蕴方面,本土品牌与日系品牌的差距更为明显,日系车主要是在从营销到销售方面的系统工程执行较明显。这个系统主要是通过经销商将消费者和竞争对手的情况反馈到项目管理,再由生产部门改进旧款车型和推出新车型。

他认为,日系车在人性化和节能性方面甚至比德系和美系车都还要出色。


采访

后记

细节上的差距

为何日本汽车有着如此之大的竞争力?在花了一天时间深入了解广州本田后,我们想起采访中的小细节,或许一家企业的成功可以从这些细节的地方看出门道。

在确定采访的内容和对象以后,我们打通了广州本田广报科温小姐的电话。温小姐问清楚事情来龙去脉以后,她没有用“付总时间很紧”等借口来打发记者,也没有用耍太极的方式来拖延时间,只是很诚实地说,采访需要看付守杰的时间安排,第二天给我们回复。第二天,我们准时接到了温小姐的电话,告知我们付守杰要出差,采访时间安排在四天后的早上九点半,我们表示理解的同时也做好再次延迟的准备。因为那时恰逢八代雅阁3.5L、2.0L两款新车型上市,作为广州本田执行副总,付守杰能够抽出来单独接受媒体采访的时间很少。让我们比较意外的是,这一次没有再延后,我们准时看到了身着白色工作制服的付守杰。

我们在厂区参观时发现,广州本田要求载零配件的货柜车和生产线直接接驳,所以在工厂里经常可以看到等待接驳的大货柜车,但这些货柜车非常有秩序,不会插队,也不会喧哗。这些货车通常不会等太久,进到厂区马上有人引导,卸完货以后马上开走,不会造成任何交通堵塞。

广州本田有着强烈的时间感。我们的采访行程是:9:00准时到工厂、9:30专访付守杰、10:30专访结束参观展厅和生产线、11:00专访员工、11:30食堂吃午饭。中间时间误差不超过5分钟。广报科员工杨光解释道,这就是广本的习惯,他还举了一个例子,每年“高温假”生产检测需要时,员工一下班,所有检修设备的车辆就开进厂里,生产线一停,检修就马上开始。

记得采访结束后,付守杰很诚恳地建议道,未来中国本土汽车能占据怎样的地位,一方面看他们对技术的消化能力,另外一方面就要看他们对于细节的处理能力。的确,本土汽车单论配置价格比可谓是“世界第一”,但往往由于细节上的瑕疵使得整辆车“低档化”,如何解决?解铃还需系铃人,本土汽车企业应该认真反思一下自己在细节上的差距!

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