[原创](二师联赛)为什么我们公司会这么乱?[长城军团]

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导读:(二师联赛)为什么我们公司会这么乱?[长城军团]

(二师联赛)为什么我们公司会这么乱?[长城军团]


今天又是一个客户查厂的日子,XXX公司要到工厂现场查看,主要审查的对象是设备及研发能力是否达标,仓库账物卡能否保持一致,生产流程是否顺畅,程序文件是否齐全,供货能不能达到XXX公司的供货要求?XXX公司相对我们这种中小型企业来讲是一个大客户,因为以前我们的手机客户群中,大多数是没有正规品牌的,而XXX在电子业界还享有一定的声誉,能否顺利的将这个客户导入进来,关系到公司的转型,所以这次客户看厂审查,公司自然相当的重视,无论从布局,还是从人力,物力,甚至“财力”上都有相当大的投入,摆出一副势在必得的架式。


这是一个手机配件的工厂,最初一没有雄厚的资金实力,二也没有强大的研发营销队伍,甚至还曾经一度发生过分裂的危险。手机市场和客户成为我们赖以生存的生命线,前些年公司刚起步,无论是高端客户还是水货客户,公司都投入了相当的精力去配合,只要是客户无论大小,便来者不拒。最初的三年,这个工厂走的便是一条生存之路,因为他们深知只有市场才能救企业,为了市场可以牺牲工厂最基本的制度规范,那就是无条件的配合客户的需求,但也产生了一个负面的影响,内部基本上谈不上规范化管理。三年多走下来,工厂的市场份额取得了相当的进步,每月的产量从最初的几十万,达到上百万,现在甚至临近千万,但是纵观客户群,基本上还是一些没有品牌的客户,这些客户就是我们常听到的“山寨机”生产厂家,他们的随机性很强,一个手机公司今天还如火如荼,过几天便关门倒闭,即使是长期经营的客户,也存在订单不稳定,受时间和季节的影响很大,给企业的发展带来许多不可预测的损失和隐患。由于“山寨”市场片面的追求抢占市场和低价采购,在品质方面的要求自然降低,由于受即时性市场的影响很大,交期方面却比正常的订单短很多,一个品牌客户的订单交期可能是半个月,一个月,甚至几个月时间,因为他们的市场份额不会由于临时的市场变动而产生巨大的波动,客户合同也不会产生朝令夕改的现象,“山寨”客户却不一样,他们可能刚下订单第二天就要货,研发测试没有合格便要求生产,已经下去的订单只要一句话说改就改,看到市场行情不好订单说取消就取消,甚至还不承担违约风险,经常出现赖账的事情,追其责任时便会产生推脱,潜规则式的取消供应商资格相威胁,有的干脆不付款,用存货抵偿货款,让供应商哭笑不得。由于低端的客户群,从而打乱了企业正常业务流程,研发报告也是基本可以就行,还可能由于客户要货很急,刚生产出来的东西,没有经过品质检测和仓库入库便直接出货,甚至还可能单证都不齐,给品质及仓库流程带来不可挽回的破坏,但是一个企业在生存的紧要关头,牺牲作业流程所付出的代价在一个高层看来是微不足道,因为在他们眼里,现在手头上只有这样的客户资源和有限的企业资源,生存才是第一要务,其他的代价显得并不是那么的重要,由于流程打乱所产生的后续问题,比如流程不畅通,内部信息不统一,缺乏基本的规章制度,一般企业都会把责任归集到中下层管理者的身上,因为老板不可能承认那些问题的源头是市场带来的,中层管理或者或少的存在管理失误,将原罪转移便不奇怪了。


一个中下层的管理者往往很少去考虑企业生存问题,即便是在学校学习经济学原理,也有“持续经营”假设这么一说,也就是说在讲企业管理时,“课本”首先告诉你,这个企业是不会倒闭的,在这个基础之上,你再去研究管理学,但一个中下层管理者在实际工作所面对的企业,并不都是长期经营,他们时刻都有生存危机,中下层管理者的工作一般都是单纯的提高管理水平,而老板则不同,市场变化莫测,他们时刻都在生存与发展中考虑问题,当生存没有问题的时候,他们才会去考虑发展与提升,只要碰到生存危机的时候,老板就可能牺牲所谓管理而去营救生存危机,这就是老板与一个普通管理者的立场不同产生的根本分歧。以后在开设管理学课程的同时,不妨再开设一门《企业生存学》,只有学过这些东西之后,中下层管理者考虑问题会与老板的思路更多的保持一致。


现在公司正处于一个生存没有多大顾虑的状况下,老板需要考虑一个企业的发展与提升问题,因为山寨水货的利润空间小,单价低廉,订单受市场波动的影响也大,长期这样下去,企业也得不到很好的发展,在积累一部分资金的情况下,信心一定程度上得到鼓动,俗话说人往高处走,水往低处流,巨大的经济利益面前,老板自然会产生打入高端客户群的想法,但在打入品牌客户的过程中,企业的思维甚至老板的很多想法还停留在原来的水平,其实改变中下层人员思路还比较容易,实在不行就让他卷起铺盖回家,但如果老板的思维没有改变过来,光要求别人变,自己以不变应万变,是没有人敢提出他的错误的,一般看来,因为没有老板愿意下属指出自己的不足,有人性的虚荣因素,因为这有损老板的权威,老板由于自己的个人成功,相比之下,他们中绝大多数人是看不起员工和下属的,可能真理掌握在下属手里,但权力却在老板手中,一个中下级管理者的见意在危及自身在企业生存的情况下,大多数会选择生存,正如老板在危机时刻,放弃管理原则而选择生存一样。


再说企业的转型是需要付出成本的,固定资产投入,员工的教育和培训是必不可少的,平时认为可以撤销的岗位,这个时候也要重新建立起来,花钱的地方会很多,愿不愿意进行成本的投入是一个关键因素。成本最小化,利润的最大化在实践中是没有绝对的标准,甚至有人觉得在实践交易中,根本不可能达到利润的最大化,必要的成本付出是应该的,成本的付出不是为了装点门面,有检查的时候,大家就动员起来,没有检查的时候又恢复了原来的思路与作法,没有充足的利益作诱惑,人性都有懒惰,你上级不以身作则,下级便有了偷懒的心里平衡木


企业从中低端向高端迈进的过程中,必然要丢掉一些利益资源,比如以前赖以生存的低端客户,这些低端客户群是造成企业管理混乱的根源,企业要走向正规化,从管理上来讲就必须忍痛割爱,放弃这块利益,重新理清思路,与品牌客户相衔接。但是在决定丢掉这些客户的同时,作为一个企业负责人,他更多的担心起生存问题,因为如果将低端客户丢了,高端客户又不成熟和稳定,万一市场发生变化,本来一个正蓬勃发展的企业又要重新走入低谷,老板的担心并不是没有道理,于是老板会很轻易的采取一种折中主义的办法,中低端客户一个也不能丢,还是原来政策,只要是订单来者不拒,等导入了高端客户成熟以后,再考虑放弃部分自己都认为不需要的鸡肋,这样企业就要对客户群进行分类管理,对客户进行区别对待,运作方面需要分两条线甚至多条线管理这个企业,上层对这种管理理念尚无明确的方向,中层管理只是低头附和,下层执行者根本没有行动的标准,最后还是按原来的办法做自己的事,这样势必造成思路的混乱,标准的不统一,工作中出现这样那样的问题就不足为奇了。


一个很简单的低端客户的例子,假如某款产品对订单预测不准,我们在采购下料时超过了正常的采购需求,多购的料件本来可以直接报废,但是报废便要追查责任人,大家多一事不如少一事,也就没有提出来,生产为了追求产量报表的高水准,这些报废料有可能送上生产线,制造出成品,浪费人工与机器工时,最终还是积压在仓库,仓库针对这些超订单的产品,只能暂存,天长日久积累下来的数据就难以统计,还要占用仓库空间,增加仓库的人员管理成本。手机的配件都是专用材料,这款对应的山寨机型不做了,就意味着以后也没有订单,因为配件通用的可能性极小,其实这已经是没有用的材料,放在仓库里可能给人一种感觉,东西还在,没有受到损失,附和的下属可能会向老板建议,说不定那天就用得上,业务也会忽悠说,客户还可能需要这款配件,假如倒掉这些成品的话,倒掉的全是老板的钱,在这种情况下,老板可能要求“保存”。但真正能使用的可能性基本上为零,基实这种情况产生的呆滞品,不管你处不处理,不管你倒不倒掉,这种损失已经造成了,根本由不得你的感情来决定,保存或者追查责任人都不能可能挽回损失。这其实就是低端客户所带给我们的必然结果,正规的高端品牌客户,只要下了采购订单,即使在取消订单的情况下,也需要支付呆滞产品的货款。


为什么之前我们在做底端客户时能满足客户的需求?低端客户除了对我们的交货有要求以外,其他的方面基本没有任何要求,所以其他方面我们尽管做得很差,客户也根本不去关心,问题也没有突现出来。而品牌客户则不同,为了保证其产品质量和市场竞争力,他会要求企业有生产能力,研发能力,品质保障能力,持续稳定的供货能力,为让供应商拥有持续稳定的供货能力,高端客户还要检查企业的软件资源,比如作业流程的规范化与严谨性,而这些规范的文件,在与低端客户合作的同时,根本就用不上,全部锁在了抽屉里。现在企业要在不丢掉低端客户的情况下,想轻松转型是不容易的,这是由他所处的行业空间及市场定位来决定的,痛苦的转型可能是一个必须的过程,但一定是一个漫长的过程。


本文内容为我个人原创作品,申请原创加分

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