强文!海外抄底,中国比印度到底差在哪?!

uzumaki 收藏 30 19940
导读:  近日,中国企业"腾中重工"出手收购"悍马"商标使用权,令世人瞩目,各界褒贬不一。其实,通用原来的目标是印度塔塔集团,岂料塔塔不肯接手。理由是,只收购商标使用权将使塔塔失去"主导权";悍马品牌不仅和高油耗、大噪音密切联系,还一直以"美国爱国车"为促销卖点,并购后很难消化。   同为"金砖四国"成员的中国和印度,近年来频频在国际并购市场上重拳出击。历数各项重要收购,印度企业的表现远优于中国。究竟是什么原因,让两个基本在同一起跑线上的国家,企业的海外并购表现竟出现如此巨大差异?   [b]一、同为
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近日,中国企业"腾中重工"出手收购"悍马"商标使用权,令世人瞩目,各界褒贬不一。其实,通用原来的目标是印度塔塔集团,岂料塔塔不肯接手。理由是,只收购商标使用权将使塔塔失去"主导权";悍马品牌不仅和高油耗、大噪音密切联系,还一直以"美国爱国车"为促销卖点,并购后很难消化。


同为"金砖四国"成员的中国和印度,近年来频频在国际并购市场上重拳出击。历数各项重要收购,印度企业的表现远优于中国。究竟是什么原因,让两个基本在同一起跑线上的国家,企业的海外并购表现竟出现如此巨大差异?


一、同为抄底,表现迥异


中国企业"救了别人,坑了自己"


近几年随着中国企业财力的增长,以及许多国家陷入经济萧条,外出"抄底并购"者越来越多,并购案一个比一个大,但成功者却寥寥,如TCL并购汤姆森、阿尔卡特,最终前者"救了别人,坑了自己",后者则近乎同归于尽;联想收购IBM电脑品牌使用权,结果付出大量成本后效果不佳,事倍功半。


被炒得沸沸扬扬的一系列海外资源企业控股案,相当一部分,不是在付出巨大代价后撞上"政策墙"或"工会墙",就是花了买珍珠的钱,却收获了一簸箩稻谷。


印度企业常能化腐朽为神奇


据印度工商业联合会统计,2000年起印度公司共收购了300家海外企业,总价值高达数百亿美元。在被并购的企业中,不乏科鲁斯钢铁、卜内门化工等"名门",路虎、捷豹汽车,泰特莱茶叶这样的知名品牌,和大宇卡车、内陆钢铁这样的庞然大物。


米塔尔集团号称"并购圣手",靠不断的"蛇吞象",在几十年内由一家小轧钢厂发展为世界第一钢铁企业;号称"全面开花"的塔塔集团,近3-5年内涉及多个完全不同领域的重大收购项目多达30个,失败率为0。


一、并购前:"功课"是否做到了家


TCL:两眼一抹黑,胡乱抄底


中国的一些企业自身缺乏海外调研能力,也不注重在这方面投入人员、资金,或依赖国外中介,或迷信蜻蜓点水式的"商务考察团",更一些企业甚至连中介评估都不舍得掏钱,如TCL在收购阿尔卡特手机业务时就"节约"了这么一次,结果追悔莫及。倘分析得当,取舍得宜,优势互补,则可以花小钱、办大事,如果两眼一抹黑胡乱抄底,一不留神便会自己给自己背上个大包袱。


塔塔集团:出手前,先做三道题


被称作"并购分析高手"的塔塔集团执行董事戈帕拉?克里希南在谈及"如何预防失败的并购"时表示,并购前的预判和政策、情报分析相当重要,评判的标准主要为3条:是否对所在国有利;是否与本公司发展目标相符;能否带来"新的东西"。按照塔塔集团的评估标准,这3个答案中只要有1条为"疑问"或"否定",并购计划就必须取消,因为 " 失败的风险太大"。


腾中重工:连"病灶"一并收购


尽管通用汽车屡献殷勤,试图兜售悍马品牌给塔塔,却在做足"功课"后被拒绝。悍马之所以有今天,是产品不合时宜、生产成本过高所致,腾中花费巨款买下品牌使用权,却要连"病灶"一并继承。塔塔之弃,腾中之取,胜负暂难评价,但在前期功课方面,差距是明显的。


印度电视制造商Videocon原是TCL并购汤姆森的竞争对手,Videocon经过分析认为,汤姆森的技术专利大部分将要过时,大量债务尾大不掉,无全盘收购价值,仅用2.92亿美元收购其显像管分部,一方面补齐自己短板,另一方面也挖了TCL的墙角--未得到汤姆森最具盈利价值的显像管分部,TCL付出了更加艰辛的消化代价


米塔尔集团:破烂也不是乱捡的


号称"捡破烂能手"的米塔尔集团,其"下手"的对象经常是别人不屑一顾的"垃圾企业",但该公司收购的要诀是,首先看"目标"有没有本公司不具备的资源,其次看"目标"的短处是否能以本公司的长处进行弥补,最后衡量做到这一切的成本是否超出自己可接受范围。


该公司并购墨西哥Sicartsa,是看中这间巨亏公司拥有墨西哥政府巨资打下的良好基础设施,只需加大投入,改善管理便能迅速见效;并购美国内陆钢铁公司,是看中该公司和美国车企的合作关系,以及生产特种钢材的技术、生产能力和销售渠道。可以说,"百战百胜"的背后,是艰苦繁重的预研和准备。


三、并购中:进退如何拿捏


中国企业:掏出真金白银让别人玩


TCL在眼花缭乱的换股中迷失方向,联想对IBM品牌的"支配权"也被繁复的合同条款紧紧束缚在极其有限的范围,目前传出的腾中收购,买来的同样仅是商标使用权,如果打个形象的比方,腾中和悍马的联姻,恰似新郎花了巨额彩礼,却仅仅迎娶了一张美人相片。


虽然中资企业强调"抄底",但一来往往弄不清什么是底,二来并购中常常过于着急,结果往往付出比"时价"大得多。一些资源类企业为减少并购难度,争取国外政府开绿灯,甚至在吸股的同时公开承诺"只持股,不进董事会,不参与决策",这种表态无异于掏出真金白银让别人玩,最终是福是祸,自己却无法把握。花钱买下的是权益,是发言权、支配权、发展主导权,如果将这些权力拱手相让,并购就成了"花钱买罪受"。


印度企业:坚持"支配权"


不论是塔塔或米塔尔,在海外并购中绝不做"花钱却不能说了算"的买卖。如米塔尔收购阿洛塞,几次提案、几次退出,症结均在持股比例上;塔塔和悍马"联姻 "失败,一个重要因素正是塔塔不肯接受通用单纯转让商标使用权的"不平等条约",腾中接受的恰是这个"条约";米塔尔甚至提出100%铁法则-- 非 100%控股不收购。


当然,印度企业也并非不知变通,如米塔尔在进入中国资本市场时,鉴于中方对外国资本的限制,就适当降低了对持股比例的要求,但仍坚持自主管理,并不断尝试挑战"上限";对于那些比中国更"脆弱"的市场,它们则不会如此客气:同样有外资持股不得超过49%限制的阿尔及利亚,最终便在市场的诱惑和资本的压力下,在安纳巴为印度资本"破例"了一回。


四、双赢还是双输


联想:为捧"土产",将IBM招牌雪藏


中国一些企业不善于分析所并购品牌的价值所在,盲目决策,结果令品牌"掉价";还有些企业,如联想,为捧红"土产"品牌而将买来的IBM招牌雪藏,无异于资源浪费。


腾中此次对悍马品牌使用权的收买之所以受许多人质疑,也同样是"定位不明"--倘如腾中所言"意在开拓北美市场",那么原封不动保留下的原班人马、原样方式,已在这几年的市场实践中被证明完全失败,继续依样画葫芦,又能有几分胜算?倘意在中国市场,如此大排量汽车势必撞上"排量税"窗口,腾中对此又有%B。


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