联想深陷巨亏困局 2009年将进入仙股行列

edward_eric2001 收藏 7 4028
导读: 日前公布的联想2008—2009财年报告,披露了联想巨亏2.26亿美元。这是联想10年来的首次亏损。 联想的亏损主要包括两大部分,一是营业性亏损,二是高达1.16亿美元的重组费用。如果说前者可以用全球经济不景气导致业绩下滑作遁词的话,那么后者可以说是联想高层一系列战略失误的累积效应。 “三无”企业 联想的巨亏是意料之中的事。 2002年,杨元庆提出联想搞“三化”,即科技化、服务化和国际化。杨元庆的“三化”,核心是转型,把联想从制造企业转型成服务企业,也就是占据微笑曲线的两端—研发与

日前公布的联想2008—2009财年报告,披露了联想巨亏2.26亿美元。这是联想10年来的首次亏损。


联想的亏损主要包括两大部分,一是营业性亏损,二是高达1.16亿美元的重组费用。如果说前者可以用全球经济不景气导致业绩下滑作遁词的话,那么后者可以说是联想高层一系列战略失误的累积效应。


“三无”企业


联想的巨亏是意料之中的事。


2002年,杨元庆提出联想搞“三化”,即科技化、服务化和国际化。杨元庆的“三化”,核心是转型,把联想从制造企业转型成服务企业,也就是占据微笑曲线的两端—研发与服务,把利润越来越低的制造业务外包出去。这其实是IT乃至家电业顶级企业的宿命。


IBM出售个人计算机业务,彻底完成了从制造业向服务业转型。而今天的惠普,实际上也不是门外汉理解的纯粹制造业企业,它早已不是简单卖PC和服务器,而是在卖解决方案了。今年早些时候,我了解到,广州供电局在用惠普的“容灾/业务连续系统”,这个方案是个包括硬件和软件的一揽子供电管理方案。据称,惠普的这个解决方案,已经在全球供电系统中占据了相当高的市场份额。表象是惠普在PC行业继续缠斗,一个后台事实是,惠普早就在发展它的新兴业务,走着当年IBM走过的路—高智能、高附加值的服务业正在成长,一旦服务收入占到总营收的50%以上,惠普可能就要考虑出售PC业务了。


IT企业的宿命就是如此,做顶级品牌,最后必然是把业务延伸到微笑曲线的两端,把中间的制造业务外包给代工企业。


从战略上说,杨元庆是对的,看到了这个IT宿命。但是,要完成这个转型,让大象起舞,需要文化支持,需要技术积累,需要战略统御。而联想恰恰是一个无文化、无战略、无技术的“三无”企业。


国际市场受挫


最要命的是,杨元庆的IT服务与郭为的神州数码[5.24 10.55%]业务全面冲突。


柳传志解决这种业务冲突的手法简洁、雷厉风行:杨元庆旗下的研究院、IT服务业全部剥离,收购IBM的PC业务,回归硬件供应商、PC制造商身份。


如果仅仅从国际市场开发角度说,收购IBM的PC业务是非常对路的。联想收购IBM的PC业务,并不是有什么值钱的实物资产,联想收购的实际上最重要的是一个国际化的经营平台,是一个全球市场渠道,还有一个享誉全球的thinkpad子品牌。问题仅仅在于,在IBM平台上销售联想产品,国际市场上的消费者是否认同,联想能不能用好这个平台?


联想今天的困境在于,它不得不用国内市场攫取的利润去供养昂贵的原IBM平台。而国际市场的开发,倒过来威胁国内市场。国内消费者发现,原来民族企业在价格上是歧视自己的国民、自己的同胞的。


近年来,联想电脑在技术、质量、价格和售后服务等等方面也经常受到国内消费者指责。


国际市场受挫,需要国内市场提供更多的利润;而要国内市场产生更多利润,则可能引发更多的反弹。联想的供血机制似乎越来越脆弱。


联想正在为自己打造新的造血机制,包括:参与家电下乡计划,贷款收购巴西PC企业,国内A股上市等等,可以预见,联想的每一个举措,都会成为舆论关注的热点话题。


个人烙印严重


毫无疑问,联想这家企业深深地打上了柳传志的个人印记,联想的企业性格与柳传志的个人性格非常一致。柳传志与牛根生类似的地方是,过分自信,把个人与企业的成功归因于自己的天赋与能力。柳传志、牛根生当然都是非常优秀的企业家,他们的优秀之处在于,他们成功地找到了在中国这个特色市场做大做强的真谛。但过犹不及,中国的成功之道不能复制到国门之外。


比如,联想的重组费用与其他一次性支出,翻译成普通读者能看懂的语言,实质主要就是指裁员成本。4年前联想的“结构性裁员”也就是数千万元人民币打发了事。而此次国际性裁员,却产生一亿多美元裁员成本。


任何产业都逃不出这一产业规律:一个产业越是成熟,它的利润率就越低。PC产业更是如此。当攒机简单到接插件加螺丝刀之后,一个已经没有技术门槛、资本门槛、渠道门槛的行业,凭什么保持高额利润?


联想的未来是什么,有什么好的解决之道,我不想多说。但可以预测一下它的股价。现在,它在香港股市的价格是每股3.09港元,我预测,2009年内,它将进入“仙股”行列。

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