让地头力再次成就华为

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任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习,那篇著名的《华为的冬天》,就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。一般人去日本丰田考察可能醉心于一系列的工具,而任正非关注的却是丰田方式背后的心智。


王育琨/文


人们一手创造了上帝,然后顶礼膜拜;人们一手创造了组织,然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说:“上帝死了。”于是,人们说尼采疯了。没有人再理睬他。人们断定,尼采陷入了令人窒息的孤独。尼采却在一边孤傲地冷笑:“孤独?你配吗?”


“不愿被自己的组织消灭”


一如尼采,任正非是一个彻头彻尾的孤独者。当周边的人在奴役中安然入睡、鼾声大作的时候,那个醒着的人该受罪了。任正非这回要革命的对象,就是他一手拉扯起来的高管团队,是他20年来时刻不离的体制。


他要让华为重新具有活力,就不得不把以推式为主的体制调整成以拉式为主的体制。在推式体制中,资源掌握在上层,是中央集权的强大动力在推,一些无用的流程、一些不必要的岗位、一些冗杂的人员都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型,资源在一线,那些曾经显要的节点或人物,完全可能被剪掉。


道理很简单,但真要实行就复杂了。可以说这是世纪难题。20世纪最具影响力的三位管理大师——少校工程师爱德华?墨菲、教育工作者劳伦斯?彼得、历史学家诺斯古德?帕金森曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律,对组织中常常会人浮于事、到处是不胜任的人当道的现象进行了解析。


——墨菲说,这是人类的习性,人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟,就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差,最不想出现的结果必定会出现。它的适用范围非常广泛,它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是:如果坏事有可能发生,不管这种可能性有多小,它总会发生,并造成最大可能的破坏。


——彼得原理则进一步解释了不胜任是一种既定的现实,是人们职场成功的标志。任何一个组织,每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中,总会达到他晋升的天花板,这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰,而是能力达到了边界。


——而帕金森定律则强调,不胜任是一种官僚惰性使然,官僚们在故意制造不胜任。于是,帕金森定律强调:“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加,而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫慵懒,相反他可能比谁都忙。


墨菲、彼得和帕金森是冷峻的智者,他们站在企业旁观者的立场上,有着很到位的观察和思考。他们对人类本性的揭露,对改进管理有着极大的正向意义。


可惜,他们不是企业参与者,不用每天都面对一个个必须解决的问题,不用每天必须对客户和协作商的问题及时回复。一个个迫切需要解决的问题使企业不同于其他组织,有着更为强大的免疫力和生命力。企业主或高管作为参与者,有一种自我激励而又能去激励别人的本能。这种本能使他们贴近生活而又能积极参与生活,在一个个困顿无助的难题面前,头拱地往前走,将看上去张牙舞爪的危难,纷纷化解。


按照墨菲、彼得和帕金森的发现,任何一个企业组织在上下两重力量的作用下,所有人最终都会达到不胜任,组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争!他不曾被狮虎消灭,更不愿意被自己的组织消灭。


如何对抗“帕金森定律”


人是过客,企业不休。世界上每天都有老朽的企业垮下去,每天也有新锐企业脱颖而出。世界上大部分企业在一定阶段保持着旺盛的生命力,而总是有一大批更具生命力的企业,跨越老牌帝国,把商业往前推进。有些企业生下来就速朽,可是也给世界增添了一抹亮色;有些企业却能长期扎根于生活这个巨大矿脉之上,生生不息,升华出一种自我革新的力量。是的,扎根于生活的巨大矿脉之上,把公司建构在全员生生不息的地头力之上,这是那些持续保持世界一流水平的公司不二的真谛。


功夫大师李小龙指出:“人是一种有生命力的动物,富有创造性,任何时候都比既定的方式或体系重要。”李小龙截拳道背后的哲学是:人类如何走向自我解放。


任正非认同李小龙的哲学。他知道,一个企业最重要的资源就是那些走向了自我解放,从而富有创造力的员工。他们在任何时候都比既定的方式方法、规程制度重要。


任正非的求索代表了一代又一代企业家的求索。任正非的目标是让华为这个已经具有2000亿元规模的大企业,依然保持小公司生生不息的创造力。他希望每一个业务现场都有突破性解决问题的地头力。这个宏大的抱负是否能够实现?一个大规模公司如何能够建构在生生不息的地头力之上?这是不是有点过于贪婪?是不是有点公然蔑视彼得原理与帕金森定律的强势作用?是不是在幻想返老还童?是不是一个白日梦?


任正非提出的拉式体制,并不是新东西。丰田公司1950年代初,就开始实行了。而且一直到今天,依然是这种体制在起作用。


1950年,丰田刚刚起步时遇到的困难是难以想像的。没有资金,没有设备,没有技术,没有订单,却依然想造汽车。为了解决这些难题,丰田的领导去美国转了一圈,得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们有堆积如山的存货,可以有上千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优,有资金囤货,这些跟丰田都不相关。最后丰田发现,唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货,就只能抛弃推式生产方式,只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场,也没有那么多仪器设备,出现问题可以科学严密排查。他们只能在出现问题的现场,靠一线员工的敏锐触觉,抓住问题点。一旦出现问题,丝毫不能拖延,发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力交给一线员工,是一个大胆的尝试,也是没有办法的办法。谁也没想到,当时那些被逼出来的做法:只生产必要的东西(准时化)与一线自动停机(自动化),竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。


美国汽车业高管曾经在70年代就注意到了拉式体制的好处,可是几十年过去了,一直到出现了金融危机,几大汽车巨头濒临倒闭,美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为,拉式生产骨子里是反官僚的,是不承认官僚体系的。而那些熬了许多年总算获得锦衣美食的高管,无论如何不能放弃切身的利益。所以,一年又一年,没有任何变化。


任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习,那篇著名的文章《华为的冬天》,就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。一般人去日本丰田考察可能醉心于一系列的工具,而任正非关注的却是丰田方式背后的心智。


对“丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力”这一条,他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力,一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者。


任正非要让地头力再次成就华为!他不要玄虚的东西,他要团队,但不是依赖资讯的团队,而是充满地头力的团队。地头力的全部意义在于:做好一件事,一个人做一件事,坚持做好一件事。



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