绩效考核本质是股东利益斗争的工具


本公司的绩效考核分为两部分,一部分是企业职能部门绩效考核,另一部分是股东间绩效考核。前一部分绩效考核,笔者已经写过一篇原创《绩效考核其实是企业政治斗争的工具》,主要记述职能部门的绩效考核状况,从价值来看,绩效的总额只占销售收入的1%,实际发放率不到50%,对整个企业而言,影响并不是很大,在这里就不在复述,其实股东间的绩效考核才是公司问题的重点,从这份考核制度上,你会发现利益与资本在这里发生了严重的矛盾,股东间的股份制形式,按资分配的模式受到了挑战。


这是一个股份制的手机配件企业,2005年底开始筹建,至今已开办三年有余,经营范围是生产和经营新型电子元器件,通讯产品配件,实际主要开发和生产手机天线,其他的业务一直没有打开,股东共计有5人,以下分别用代号A,B,C,D,E,并做一些股东情况简介。


A:职务董事长,又任公司的法人代表,股份总额为40%,每月薪酬+补助12K/月,他不直接参与企业管理,每个月只需要查看财务会计报表,了解工厂的盈利情况,该股东资金实力较其他股东要雄厚得多,因为自己在深圳东莞等地另有工厂三家,由于工作烦恼,一个月难得来到我们工厂一次,其他三家工厂均属化工行业,与手机配件行业无相关性,且无业务往来,A董事长与下面的B总经理是大学同学,据说当初开厂的时候,他是B总经理邀请他加入股东行列,目的很显然,就是想利用A董事长的资金。此董事长四十多岁,为人较为亲切和蔼,言辞不多,对于下属的态度较好,用人方面能够充分相信下属,不过在这个企业,除老员工以外,很少有人认识他。


B:职务总经理,股份总额为27%,月薪+补助约20K/月,另每月约有1.5万元的交际应酬及差旅费的报销。工作是管理公司销售及各项日常工作,在XX市有一手机电池工厂,规范不大,也是近几年刚刚建立起来,有一定的盈利能力,由于两地管理和两地奔波,总经理也只能将其一半左右的时间和经历投入到管理当中,其实他也不是一个全职的总经理。


总经理用人的原则是先松后紧,对于一个新下属,会给予较好的资源及条件,新的员工稳定之后,又会将其资源慢慢收回收紧,以致很多下属抱怨多多。平日里交谈,会将下属的定位很高,比如在他的眼里,品质可以去管仓库,可以去管生产,至于管到什么程序,他不会明确说明,要你去管理本职以外的工作时,也不会相应的给予你明确的权利,权责意识基本没有,事不分大小,都需要通过总经理的同意才能实行,才能报销领取费用,对部门主管基本没有信任感,碰到问题,经常越过主管向下级下达命令,并经常私下奖励基层员工举报事件,用间谍方式抬高基层职工的心理地位,以致很多部门职员根本不服从主管经理约束,出现不良现象却向主管问责。总经理在各部门均安排有线人,希望相互举报,相互制约,以达到控制整个局势的目的。经常自己说过的话,事后自己进行否认:“我说过吗?怎么可有这样的结果。你怎么搞的。”有时对自己提出的问题,不给出一个明确内容,如果碰到有人当面指出自己的错误,必然会秋后算账。对待能按时按质完成工作的人,会不断的增加工作量,对于不完成工作职责的人,明知敷衍了事,却无计可施,不以处罚。尽管各部门主管行事比较困难,积怨多多,但会给出略高于同行的工资水平,并不定时付出一定的奖励奖金。这种又打又拉的艺术,在他那里应用得非常熟练。


C:销售副总,股份总额为15%,月薪15K/月,可以报销5000元/月的交际费用,有较强的市场开拓能力,由于总经理B把持权利中心,他根本没有业务的决定权,只要是业务出现的问题,总经理第一个推到他身上,他也不以反驳,保持沉默不语。但此人为人圆滑,经常将本部门的工作推托到其他部门去实行,凡事不敢下结论,碰到事情就说等一下,请示一下总经理,要么没有音讯,特点是非常照顾下属,不断的为下属争取绩效与提成,即使下属犯了再大的错,也是包庇,直到这个下属最后开除。


D:研发生产体系副总,股份总额为8%,实际投入的资金量只有3%,其他5%是技术股份,月薪15K/月,公司还为其解决了大部分福利问题。资金少,力量单薄,为了稳定局面巩固自己的权利地位,积极为下属争取利益,文过饰非,以笼络人心,并极力博得上司欢心。生活作风较差,为显示其优越感,从来不换工衣工鞋,也可以不上班,明明会议室不能抽烟,却说:“这里只能我一个人抽烟,其他的人都不能,我们是无烟无尘工厂。”对与其作对的下属,表面不搞对抗,背地里下手毫不留情,不断抹黑,施加压力,直至下属辞工走人。由于直接掌管采购部,供应商的质量相当不尽人意,为了配合供应商成长,公司额外负担挑选费用,加上一些商业潜规则,涉及到个人利益利益问题。现在企业处于行业低端,为了最大限度的扩大利润,公司材料采购一般采用低价策略,对外却采用国际标准,工作难度也可想而知。由于品质不良而给客户带来很坏的影响,总经理的业务市场拓展造成了很大的阻力,由此二人也产生了不可避免的矛盾。


E:股东之一,股份总额为10%,身份自由,从来不要来公司上班,月薪2K,其实这个工资只是一定补助,基本上相当于其个人在工厂所投资本的银行存款活期利息,E股东与B总经理关系密切,据内幕人士报告,两人是比较好的朋友,所以股东会上股权基本上是交由总经理执行,此人不参与企业管理,也不关心企业的经济营状况,只是年底前来召开股东会。


公司在2005年底筹备,投资总额不到500万元,2006年上半年亏损过百万,下半年基本上处理扭亏为盈状态,那时候由于没有利润,当时的市场发展前景并不是很好,企业还需要发展壮大,需要股东追加投资,对于所得的利润分配还没有人提出异议,大家还是尊重A董事长的意见,听从他投资方案。


2007年全年度有所盈利,按照当时的现金流量和资金状况,董事长要求将其中1/2的利润按股份进行了分配,但却遭到B总经理的反对,由于总经理直接控制市场销售及财务人事任免权,县官不如现管,那个时候的总经理,已经不是开厂当初言听计从的样子,经过两年多的发展,借助股东的资金,这时的企业已经壮大起来,并逐步走上了正轨,工厂的一切重大决策,大家只有等到总经理签字后才敢实行,董事长最后在这个问题上做出了相当的让步,经董事会研究最后决定,将07年1/3的利润按股份进行分配,但总经理要求在分配利润前先分配一部分管理奖金,管理资金的总额占全年利润的10%,管理奖金的主要分配人为B总经理,C销售副总,D研发副总,其中一半属于A总经理,而没有A董事长的份。


个人认为在这个问题上,董事长做出了一定的牺牲,总经理,副总在日常管理中的确起到了重要的作用,但薪资水平也高出一到两倍,可以说总经理的额外付出,已经在薪酬方面给了他们一定的激励补偿,额外管理奖的决议并不是之前股东协议中制定的,也不是公司章程中规定的,而是在年底临时决定的。董事长虽然不参与公司的管理,但却是法人代表,对外负有法律责任,同样是企业无形的管理者。一个股权最大的股东,实质上承担了企业的前期不确定的经营风险,投资风险,现在利润分配的时候,却没有得到补偿,无疑是一个最大的损失。


2008年的经营业绩进一步好转,预计利润比2007年增加两倍以上,在年中股东会议中,总经理进一步提出要将全年利润的10%作为管理资金,并将这一议题以书面的形式订立下来,其个人占6%,研发副总经理占3%,其他管理人员年终奖占1%,并且业务方面的管理奖金另计,总经理和销售副总经理的管理奖以0.02元/PSC的订单量从利润中扣除,预计占总利润的5%,这两项算下来以后,在没有分配利润之前,就要将15%的利润分配给这三个高级管理者,其中以总经理份额最大,最大股东的利益进一步被瓜分,由于最终的现金分配没有流入自己的口袋,董事长只是形式上占有企业40%的资产,资产最大的权力是收益权,而收益权却被人控制。董事长没有直接掌握市场和财务人事大权,对于总经理的所有决定,基本上处理无法管控的状态,可能是现在时机还没有成熟,也许那天时机成熟以后,收购就可能变成现实,这就是利益的斗争。


在这场利润的斗争中,损失最大的无疑是董事长A与股东E,总经理在得到利益的同时,B,C两个副总,也搭上了顺风车,特别是股东D那个研发副总,在有3%的投资,却得到了8%的股份,在计提管理奖金的时候,又额外得到了3%的收益,再加上管理采购部供应商给到有佣金,实际收益也不在销售副总经理C之下,对于他平时工作的无所事事和胡作非为,总经理早就看在眼里,在稳定大股东后,他的下一步计划,就是要清除C,D副总经理这样的“寄生虫”,于是他想出了对副总进行绩效考核的办法,在公司组建绩效考核小组,这个考核小组不仅考核各个职能部门,特别要考核研发D和销售C副总经理,要求他们全年的绩效考核得分不得低于60分,否则取销得理奖金。由于总经理也不是专职的总经理,要分出一部分时间去管理自己另外一个工厂,还要兼职销售工作,至于企业内部的日常管理,他根本就不感兴趣,但日常管理也需要人员,因此就成立了今天的绩效考核小组。由于总经理时间和精力的不足,还不如增加人手,组建绩效小核小组来完成,绩效考核小组对总经理负责并向其报告日常工作,总经理要求考核小组查找副总工作错误,再不断给考核小组施加压力,这样副总就会跟这些下属争吵,不断的内耗,大家知道,只要做事情,就会有漏洞,更何况人嘴两张皮,想讲什么都可以,反正可以不负责任,最终让其考核不过关,无奈退出股东的行列,最终达到利益的扩张,使大家共同创造的劳动果实落入到个人的口袋。


这样一个好好的绩效考核小组,由当初的激励员工创造性,改进工作,提高效率,就这样完全变质了,变得下属天天想着举报上司,上司不敢管理下属,不能开展工作,人人自危,没有了责任心,没有了工作激情,彻底断送了一个公司员工的工作热情,离心离德,不仅如此,绩效考核在这里甚至还充当了股东斗争的工具,在应用者手中,他们的作用就是找到别人的尾巴进行秋后算账,最终为完成最高利益的重新分配充当急先锋。


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