[原创]对企业应收账款某些控制措施探讨

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导读: 对企业应收账款某些控制措施探讨 呆过公司/企业的人都很清楚,现代社会是市场经济,人们在商场上闯荡,经过多年的磨砺,都总结出一条结论:“做生意接单难,收账要钱更难。”大企业财大气粗还好说,要是碰到中小企业,一个重点客户倒闭了,说不好这个企业就可能面临生存危机。人们常说商场如战场,老板和业务

对企业应收账款某些控制措施探讨


呆过公司/企业的人都很清楚,现代社会是市场经济,人们在商场上闯荡,经过多年的磨砺,都总结出一条结论:“做生意接单难,收账要钱更难。”大企业财大气粗还好说,要是碰到中小企业,一个重点客户倒闭了,说不好这个企业就可能面临生存危机。人们常说商场如战场,老板和业务员在这个“战场”上打拼,其实还真不容易,如何加强货款回收,规避呆账风险?老板是想破了脑袋,千方百计要求下属收款,以达到杜绝呆坏账的发生。


为减少企业经营风险,及时回收款项,防止应收账款呆坏账的出现,公司总经理在收款方面做了很多的工作,召开过无数的会议,同时也出台了很多的方案,比如:


1.首先明确规定:公司收款的第一责任人是业务员,首先明确了追踪货款的对象。这个规定的原因也很简单,业务员催收货款有着得天独厚的优势,业务员平时直接接触客户,并对客户进行跟踪服务,还可以会同财务部对客户的信用情况进行评估,最重要的一点是,收款与业务员的提成直接挂钩,可以激发业务员的工作潜能。


2.考虑到风险与收益的因素,企业规定了业务员承担呆坏账的处理办法,经过反复对照与比较,最后出台的规定是:如果发生坏账,业务员承担呆账货款的10%。对于这个比例,老板一直觉得很低,认为业务员承担10%太少,因为公司需要承担90%的风险,公司损失巨大,但个人承担比例过高,又有那个业务员会在这个企业干下去?面对这条规定,业务员方面也是同样无法接受,假如一笔10万的货款一旦收不回来,自己要承担1万块,也就相当于这个月提成的总和,弄不好还要赔工资,业务员家小粮少,显然存在困难。经过双方博弈加上老板的权威,最终还是敲定下来,谁叫你业务员的订单发生了呆账?业务员在这一点上也是理亏的。


从我的理解来看,10%的个人承担比例是基本合理的,因为一个企业与个人相比,他承担呆坏账的风险能力显然比个人强(个人要是有企业的资金实力,就不会去打工,早就开企业做老板了),企业本身具有比个人更强的抗风险能力。业务员的提成比例最高为货款的2%甚至更低,而企业的利润一般会在毛收入的20%上下,也就是说,业务员的收获,与企业相比,是全部收益的很小一部分。这就说明了重要的一点,企业是整个业务过程中最大的收获者,因为企业绝大部分的利润都是老板所有,只有少数老板会将盈利的一小部分分与员工,根据风险与收获同在,高风险与高收益并存的市场规则,企业理所当然需要承担呆坏账的绝大部分,否则不会有业务员拼命为企业打拼,“辛辛苦苦大半年,一笔呆账回到解放前。”这是不符合市场游戏规则的,发生呆账的时候,老板也必须正视这个问题,而不是一个劲把责任往个人身上推。


3.随收款期的延长,提成比例下降。公司鼓励业务员预收备料款,尽可能做到:款到发货,货到付款,在发货后一周内收款和当月结,公司规定给业务员提成比例为2%,月结30天的货款和发货后90天内收到的货款业务员提成降低为1.5%,发货后超过90天后收到的货款,公司只给予0.5%提成,六个月未收回的货款,公司直接将其视为呆坏账,个人必须承担超期货款的10%,6个月以后的货款,公司会采用一些特殊的办法去催收,基本与业务员脱节。


这个方案,对于加快公司的货款回收会起到较大的推动作用,因收款日期越超前,提成比例相应较高,对业务员本身起到了激励的作用,促使业务员主动与客户协商,要求客户及时支付货款,由此产生的收款结果与个人的利益相结合,将公司利益与个人利益保持良好的一致性。但这一方案,同样有来自己两方面的意见。第一,公司方面,由于近期金融危机冲击全球经济,中国也不例外,收款形势面临挑战,公司出于自身利益的考虑,临时将制度修改,将之前6个月未收回货款视为呆账的规定,直接修改成3个月,而且提成是从今天7月份生效,但公布临时通时却是在11月份,对企业的账款安全来说,这一通知无疑起到了一定的保持作用。从另一个角度来看,业务员的提成却损失巨大,上半年未收回的货款全除扣除10%,再加上老板说你平时成绩不明显,积极性不高,工作配合度不好,所有提成降低0.5%,这样的临时变更,结果一些业务员提成缩水80%,个别业务员几乎没提成可拿,怨声载道。但“人为刀俎,我为鱼肉”,企业是强制群体,业务员是弱势人群,面对的选择只有两种,要么忍气吞声,要么选择离开,因为说话不算话,是很多私企老板经常应用的策略,也是当今天经济危机时期,企业转嫁风险的方式之一。


4.但在实际工作中,首先出面催收货款的往往是业务跟单或者财务部。公司制度规定,业务跟单拥有回收货款0.25%或0.30%的提成(具体按那个档次核算,视考核制度决定),但却承担呆坏账的损失的5%,业务跟单能获得部分提成,当然是乐见其成,但却要与业务员一样去承担呆坏账损失,而且比例反差之大,一般来讲还是比较难于接受,但有总比没有好,至少业务跟单的提成就是被扣,也是扣完提成为止。很多企业的财务部是不直接对外的,部分财务部对外的企业在货款回收方面也能起到辅助的作用,数据准确,日期确切是财务催收货款的优势所在,比如出具货款催收联络函,电话传真催收,多渠道要求客户付款,在催收货款方面会起到比较好的效果,但公司却没有将其利益的天平向财务部靠拢,但却承担着相应的责任,所以财务部在货款回收方向的极积性不是很高。


5.加强成品出货管理,具体的操作程序如下:


业务跟单将填制好的送货单交于财务部,财务部门及时查询客户回款情况,对于无到期未付款的客户,出纳在送货单上签字确实,会计核实后,签字确认出货;


仓库人员见到业务跟单,财务部,品质部,生管部同时审核的送货单再做发货处理,否则仓库有权不以发货;


发货前财务部审核出货单,如果有到期款项没有收回的情况,财务人员(含出纳)不应在送货单上签字确认出货,而应通知业务员及业务跟单及时要求客户付款,款项到账后,再做发货处理。


特殊情况需要出货的,上报总经理批准,根据实际情况做是否出货处理。


这项措施是公司出台的规定之一,其实质就是“卡货”,已经实行一年有余,对公司的货款回收起到了一定的作用,具体的优势有如下几点:


(1),发挥了财务部的数据准确优势,及时提示业务员及业务跟单有哪些没有收回的货款,金额多少,日期情况,便于信息得到传递;


(2),对于部分恶意拖欠企业货款的公司,产生了较大的压力,形成了制约因素,及时回收了一些欠款时间较长的货款;


但这一规定同样存在弊端:


(1),由于财务部信息的相当滞后性,新开发客户不适合该条款,因为新客户没有欠款,财务部会及时将货物放行,如果业务部不对客户信用提前给予评估,跟进收款,特别是碰到短期订单,结单后就倒闭的“皮包公司”,产生呆账的可能性极大,另一方面,对于不做月结处理的客户,该规定是一个空白,财务不能及时起到监督作用;


(2),由于是财务部门在为其把关,业务员对财务部催款的依赖性增强,不能及时主动向客户收款,作为收款第一责任人的业务员没有充分体现其职能,在推托责任盛行的企业,这一现象会表现得很明显;


(3),采用此办法,就客观上默认了客户拖欠企业货款。原因是尽管“卡货”收回了超期货款,那些没有到期和新发出的货款,如果客户以后没有了订单,财务上就没有制约客户付款的因素了。


(4),由于收款后的提成均给予了业务员及业务跟单,财务部在这个条款中只有义务,而没有相应的直接利益,没有将权-责-利的理念得到贯彻执行,财务部没有收款的积极性,最多做到提示货款信息的作用;


(5),在没有与客户说明欠款情况下,单纯的财务部“卡货”,给客户方造成了恶劣的影响。我曾经听到一个电话,客户采购部问我们公司的跟单:“你们的货怎么还不发过来啊?我们都急等着你们的料上生产线组装呢?”


而我们的跟单的回答是:“我们公司财务部‘卡货’啊!”


客户急了:“你们公司的财务部凭什么卡我的货?”


跟单也就老实说出了原委:“财务说,你们没有付我们货款。”


在实际工作中,很多人都是明哲保身,自扫门前雪,很少从全局去考虑问题,协调与沟通往往被忽略,对被“卡货”的客户来说,为什么被我们供应商“卡货”,可能只有客户财务部和采购部人清楚内情,而客户的生产研发体系人员却不清楚,“卡货”影响了客户的研发及生产进程,给对方造成了来料不及时的不良印象,因为“卡货”的动作,就无形中摆出一副与客户一刀两断,恩断义绝的架势,一旦发生这种情况,可以说客户方的所有部门都不会对你这个供应商有好的影响,碰到更换供应商的时候,首先列入淘汰的行列。除非是信用等级特别差,恶意拖欠货款的客户,才能采用“卡货”收款的办法,一味的采用一刀切的动作,不仅伤害了客户的感情,而且堵死了公司发展的道路。


应收账款的回收,我们可以借鉴其他公司的成功作法,但在采用别人的作法同时,也要根据企业的实际情况,及时做出调整,制定适合企业发展的制度规定。在制定规章以后,还要不断的去检查制度的执行情况,由于人本身存在惰性及自私性,随着时间的推移,很多制度就会变质,变成推托责任的依据。实际工作中, 制度是我们工作的一般原则,但我们不能盼望制度本身帮我们解决所有的实际问题,实际问题的解决,需要的是人,需要人们平时的努力与付出,需要辛勤劳动与汗水的浇灌。




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