创维:老板缺位下的公司生存样本

离老板黄宏生“出事”已经有将近四年了,不过创维非但没有因为老板突然“离岗”而倒闭,反而就像野草遇到挡路巨石一样,愈加迸发出顽强的生命力。


2007财年创维数码(0751.HK)的营业额再创历史新高,达139.39亿港元,较上年增长11%;纯利为4.8亿港元,较上年增长275%。


这应了创维创始人黄宏生的那句话:因为难,所以成功。


挫折打不倒


这家20岁的民营企业,创业以来挫折不断。2000年,时任创维营销总经理的陆强华带着100多名营销骨干集体“跳槽”。之后,黄宏生临危受命、大胆授权,让原财务总监杨东文接手创维的营销业务,并聘请原椰树集团总经理张学斌出任创维中国区域总裁,还拿出部分股权分给骨干和员工。创维2001 年扭亏为盈,2003年销售额首次突破100亿元。


2004年的意外事件也没有击倒创维。黄宏生在香港被拘后,创维改组董事会、组建独立委员会,创维进入“后老板时代”,形成职业经理人团队共同管理的局面。老板“出事”反而成为催化剂,使创维跨越了民营企业从“人治”到“法治”的“蜕变”。


这和其他的“入狱”民营企业家形成了鲜明的对比,顾雏军被捕,令民营化的科龙资金链断裂,幸亏后来海信集团接盘才让科龙起死回生;万平入狱,让金正一蹶不振,至今金正也只是苟延残喘。


有人甚至将创维作为一个“孤本”,因为几乎没有民营企业能够在老板入狱后依然巍然不倒,且充满活力。


为什么创维能做到?


有人说,黄宏生“命好”,他延揽了一批优秀的职业经理人,如张学斌、杨东文、刘棠枝等等。这批职业经理人不仅没有趁老板出事而争权夺利或者卷款离去,个个尽忠职守,而且富有职业素养和战略眼光。


不过,如果没有黄宏生的正确决策,适度地放权与控制,这一切恐怕很难实现。


黄宏生的“背后推手”


纵使身陷囹圄,黄宏生每隔一段时间,总会提笔给员工写信。他的字里行间,充满了对事业的激情、对人才的渴求以及对管理优化的孜孜以求。


在2006年11月的一封信中,黄宏生提出,要以Google为标杆,建设创维的人才工程,同时一定得“用慈母的手握住钟馗的剑”,力求奖罚分明,“每年精减10%左右的冗员,是创维管理层最大的挑战之一”。


在2007年8月的一封信中,黄宏生再次强调,激励与戒律是企业生存的法则。


2008年鼠年到来之际,黄宏生撰文推荐一部精彩有趣的卡通电影——《料理鼠王》,这部影片讲述了一只充满梦想的小老鼠米雷,经过奋斗成为五星级大厨的故事。


黄宏生写道:“《料理鼠王》让我产生强烈的共鸣,电影的情节与创维的实情有着惊人的相似。比如,我这位创维公司的创办人谢幕消失了,不正是与古士图餐厅创办人的‘不在’有同样的遭遇吗?后者有五星级大鼠的继往开来,重夺回昔日的辉煌。创维呢,则有一批五星级员工顽强地拼搏,有‘为自尊的生存,为自我的证明’的使命感。”


“就像大海寻到宝藏一样,努力去发现五星级的员工,并给予他们相应的平台,这是办企业中最开心最有意义的事情。”不言而喻,黄宏生所褒扬的五星级员工正是以张学斌为首的创维职业经理人团队以及优秀的一线员工。


创维集团品牌总监沈健在接受采访时认为,创维这几年进步最大的是治理结构,创维必须比以前更谨慎、更稳健,才能赢得外界的信任。


2005年,创维改组了董事会,在电子行业德高望重、时任深圳市电子商会会长的王殿甫接替黄宏生出任创维的董事局执行主席,张学斌任创维的董事兼总裁,重回创维执掌彩电业务的杨东文也进入了董事会。同时,创维组建独立委员会,以加强社会监督。


“老板不在,职业经理人的权力更大了。”沈健说。在王殿甫的主持下,创维明确了“核心产业做强、相关产业做大”的战略主线。事实上,职业经理人在创维不仅有经营权,还有决策权。


不过,创维的职业经理人却保持着“稳健”的作风。前几年经济过热时,创维没有炒股,也没有搞房地房。创维2004财年的净利润为4.03亿港元,2005财年的净利润为2.16亿港元,2006财年净利润为1.69亿港元,2007财年的净利润为4.8亿港元。


实际上,这与职业经理人在新的管理框架下受到理性制约不无关系,因为创维推行的是董事局集体决策。微妙的是,2006年2月,创维股票复牌尚不到一个月,黄宏生的妻子林卫平女士成为创维数码执行董事。


同时,张学斌也是一个非常注重控制风险的职业经理人。他于2007年4月接替王殿甫出任创维数码的董事局执行主席,并兼任创维数码的首席执行官。


“像手机等出了问题、没有利润的产业,都是黄老板时代留下的,张学斌主要是整理以前的业务,使之盈利,不盈利的业务处理掉,同时加强彩电主业。 ”沈健坦言,如果不是受手机业务拖累,创维数码2007财年的净利润可达5亿~6亿港元。今年,创维果断地把手机业务的控股权转让给了合作伙伴。

职业经理人文化的形成


正如创维集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文所说的:“这个管制体系在创维是主动也好,被动也好,就是老板革了自己的命,是被逼出来的。”


2000年营销大将“反戈”之后,黄宏生意识到必须权力下放。他在2003年的一次演讲中谈到,创维能从刚刚创业时的100万元发展到近100 亿元的销售规模,其中一个重要的突破就是创始人的个人英雄主义转变成团队的领导人。“因为一个人无法驾驭航空母舰,哪一个环节出问题,都是很大挑战。”他说,“再造创维,就是把经营第一线的权力交出去,大胆放权,每一个利润中心有一个总裁。”


沈健认为,创维2000年才开始正式引入职业经理人,包括杨东文、张学斌及原创维研究院院长李鸿安,黄宏生都是以期权等方式把他们引进来的。 2001年,创维建立分权制度,明确老板与职业经理人的角色定位;2003年实施期权、盈利分享制度;2004年批量提拔年轻人才进入高管团队。


张学斌当年接受创维中国区域总裁这一职位时,为了使公司未来获得更大的发展空间,就曾向黄宏生“要权”:自主设置机构;用人自由,只通告黄宏生各个层次用人;财务开支自由,3000万元以下的开支不用请示黄宏生;公司人员的奖励和激励方案自定。黄宏生毫不犹豫地答应了。其实,自那时起,创维已跨出了脱离家族式管理的重要一步。


2000年至2004年,是创维职业经理人制度的磨合期。2004年年底,黄老板出事,时势造英雄,职业经理人再次临危受命,使创维的职业经理人制度进入成熟期。


据创维数码2007年财年,截至2008年3月31日,林卫平持有创维39.49%的股权,而创维董事局中的一群职业经理人也持有相当股权。其中,张学斌持有创维0.18%的股权(420万股),杨东文持有0.2%的股权(460万股),而且张、杨还分别持有创维3100万股和2500万股的认股权。


2007年4月,张学斌就任创维董事局执行主席之际曾向本报记者表示,创维过去两年半中最大的变化就是“完全由职业经理人来管理。以前尽管董事会和经营层分开,但是最后还是由老板来拍板的;现在连拍板都是由职业经理人来拍的。”


“真正进入了职业经理人经营的时代,这对创维的发展历程而言,是非常大的转变。所以,我们更注重职业经理人队伍的建设,吸纳天下的精英加盟。”张学斌此言非虚。这几年,原康佳彩电事业部总裁匡宇斌进入创维负责海外业务,其他一些业内精英也相继加盟创维。


如今创维已形成了从高层、中层到基层,稳定而富有战斗力的经理人队伍。沈健说:“经理人队伍,是创维宝贵的资源。”


彻底的产品主义者


完善治理结构不足以使得创维屹立不倒。更为关键的是,职业经理人进入创维后,也推动了一系列有序的管理变革。


沈健坦言,现在的彩电业与四年前相比已发生了剧烈的变化。四年前,95%还是CRT(显像管)电视,现在80%是LCD(液晶)电视。商业模式也不一样,现在平板电视的操作方式更像IT业,库存不能太大,否则很容易亏损。


2007年,创维进行了自彩电业从CRT向平板转型以来最大一次营销体系变革——将全国原来27个分部取消,而在各地注册成立了40个分公司,授予相对独立的人事权、财务权、经营权;与此同时,逐步取消在全国的200个仓库,改用第三方物流,还计划在全国建立60个物流基地。创维当年的存货周转期由44天减少到38天。


创维还对销售分公司实行股权激励。如广西、广东、天津、福建四省的销售分公司,把49%的“虚拟股权”转让给骨干员工,这49%的虚拟股权主要体现在每年分公司的利润分红上。一旦出现亏损,总公司拿着员工购股资金可以作为弥补。


在利润目标驱动下,创维一线人员强化了对高端产品的推销,而不像过去因重视销量而以推低端产品为主。“这几年,创维彩电的产量没有太大的增长,销售额却增长了。”沈健说,在这种体制下,经理人不仅要求销量,还要求利润,企业从做大变为做强。


创维这两年做的另一件大事就是梳理企业文化。张学斌说过,企业的核心竞争力是制度、流程与文化。2008年7月,创维正式公布了企业文化纲要。不少黄宏生的“名言”在这份纲要里被定格为企业理念。比如,创维的“痛苦理念”是“宁做痛苦的人,不做快乐的猪”,作为创维人要了解自己的幸福、收入,事业的发展都要靠自己的奋斗;创维的“成功理念”是“因为难,所以成功”,只有做到别人认为难和不可能的事,才叫做成功。


沈健说:“创维文化的基础、灵魂在黄老板时代已经形成,但使之规范化、制度化是在张学斌时代。”以前黄老板是激情文化,现在创维的企业文化更成体系。


科研进步是创维这两年可圈可点的又一个方面。“体制也好,管理也好,最后都是靠产品来打仗,体制好但没有好产品,也不能赢利。”沈健直言,创维这几年的彩电新品,从可录、屏变到酷开TV,不断在应用技术上创新。“应用技术领先了,才能有附加值。”


如今,“彻底的产品主义者”已被写入了创维的企业文化大纲——创维倡导做彻底的产品主义者。我们的一切经营理念和行为都要体现在产品上。质量优、成本低、技术高、功能多,是我们对每一件创维产品的要求。


中国民营企业的平均寿命只有7.8岁,创维经历坎坷步入20周岁。北大光华管理学院院长张维迎今年4月2日在“创维之道——新民企发展研讨会” 上指出,创维20年来走过来非常不容易,特别是完成了一个从家庭创立的企业,到现代管理的转变,当然有很多特殊的原因,这将对中国的很多民营企业都有借鉴意义。


而在张学斌看来,创维之所以能够走到今天,最为关键的一点是,企业内部人员从老板与打工者的关系向职业经理人团队合作的方向转变。

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