揭秘娃哈哈饮料如何突破1000万吨(转帖)

杭州娃哈哈集团有限公司(下称“娃哈哈”)饮料产量将由700万吨增加到1000万吨。前不久,十一届全国人大代表、娃哈哈董事长兼总经理宗庆后对《第一财经日报》表示,今年娃哈哈饮料产量将在2007年700万吨基础上再增加300万吨产量,达到1000万吨,“市场份额将有大幅提升。

这个消息一经报道之后便有人开始质疑,什么样的力量造就了娃哈哈如此之大的手笔,现在我们就可以用事实来说明一下问题。谈到娃哈哈,就不能不提及他一手创造出来的“联销体”经营模式。西方媒体曾这样描写宗庆后创造的销售网络,即“编辑大师”。同时他提出的“农村包围城市”、“先吃肉再啃骨头”到市场策略,成就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。

从1994年开始,娃哈哈以一种“联销体”的崭新模式,开始了对市场的规范管理。“联销体”的实质内容,在于厂家和商家能在这个网络中实现共同赢利。目前,全国有4000多家的JXS在为娃哈哈扮演着“织网”的角色。在广袤的地县、农村市场中,娃哈哈的“大网”可以做到一切,比如一个新品问市之后,娃哈哈可以在一周之内把产品普遍中国。


娃哈哈刚开始扩展市场之时,采取的是传统的糖烟酒、副食品、医药品批发领域及自有下属的批发站销售商品,这样的销售方式配合着铺天盖地的广告和销售策略,让消费者主动的去寻找娃哈哈的产品,使娃哈哈很快的占领了饮料市场的大面江山。但问题也随之而来,到上世纪90年代中期,由于个体商户和批发商们的机制灵活多变,使得原有渠道网络很快的被冲得七零八乱。在这个时候,中国市场秩序也是最混乱的,YX风险成倍增长,尤其是用于市场的现金流严重失控,一些销售覆盖面和销售额比较大的客户总是以“店大欺客”来控制市场销售,可娃哈哈又不能轻易的失去这些客户,拖欠货款的现象屡见不鲜,生意不能不做,但做了生意又拿不回来钱,为此产生的代价就是货款时时不能入账,最严重的时候娃哈哈被拖欠货款竟然达到一个亿,企业的处境很被动。

宗庆后这时感到,决定企业在市场的发展重要的因素是信誉,假如市场中没有了信誉那么什么事情都会被轻而易举的摧灭,于是宗庆后决定先从打造公司的信用体系着手。在1994年代JXS大会上大胆的提出了:JXS必须按年度先行缴纳保证金,保证金的数额是全年任务除以10再乘以1.17来计算的。作为相应的回报,娃哈哈承诺给予更多的优惠政策,并按照当时高于银行利率来支付JXS保证金的利息。宗庆后这么做当然有他自己的砝码,因为当时娃哈哈的产品很强势,果奶正处于“供不应求”的局面,市场上始终在“抢”货。此外这笔保证金是有利息的,远远比存在银行要划算。实行“保证金制度”,使得企业在整个模式中占据了主动,联销体网络有了存在的保障。

保证金使得JXS变为主动经营,抛开批发市场之后,客户的利润反而增加了。经过两三年的坚持,“保证金制度”逐渐被JXS所接受,其间,也淘汰了一批信用不良者。


逐级保障利润空间


对于所有JXS而言,如何让自己销售的产品保持长久的利润最大化是本质追求,而娃哈哈正好满足了他们这样的要求。

除了东西好卖,还能赚钱,娃哈哈给他们提供了一个长久的模式——联销体网络,联销体的精髓在于“JXS有固定的销售区域,逐级批发有固定的差价”,每个JXS都不能超出自己的一亩三分地,如果跨区域销售,将被取消经销的资格。相反,越是配合厂家的JXS,在新品供货、广告费用都会获得更多的优惠,这种联合体让娃哈哈不再是一个人在单打独斗而是一个群体共同的抵制竞争对手,你想想一个联合国和你打仗,你不败才怪了……

另外,在娃哈哈和JXS签订的供销合同上还列出这样一条,如果新品入市三个月,JXS用尽全力开拓市场,但没有取得预期的销售目标的话,那么娃哈哈将负责回收或换货,并负责JXS开拓市场的损失。

实际上,已经合作了多年的JXS心里明白,这一条几乎是没有必要的,因为娃哈哈推出的新品几乎是推一个成功一个,新产品只会给自己带来新的利润增长点。

黄荣永是娃哈哈在金华地区的一级JXS,早些年在做娃哈哈非常冰茶时,因为遭遇旭日升的告状,当地工商部门限定他们必须在规定的时间内把非常冰茶销售出去,超出这个期限就不能再销售。当时黄荣永手里还有几千箱货,非常着急,他写了一份报告给宗庆后,结果娃哈哈按照他当时的进价,把这批产品折成其他产品给换了。


娃哈哈和JXS的感情牌


对宗庆后而言,这么多年也是在和JXS打一张感情牌,JXS也明显感受到这一点。

娃哈哈不仅维护JXS的权益,还尽力帮助JXS进行销售。在娃哈哈杭州JXS冯明的办公室,每天都有娃哈哈的业务员过来了解情况,遇到问题马上就能找人解决。除了问问销售的情况,一切细小的问题,甚至到协调车辆运货这样的细节,都是娃哈哈业务员的工作内容。“他们是在帮我把货卖出去,真的和自己人一样。”冯明说,有的时候娃哈哈的业务员比他本人还积极。表现杰出的JXS,甚至还能得到娃哈哈的种种奖励。2007年11月18日,杭州黄龙体育馆。奔驰、宝马、帕萨特等400多辆车子呈“V”字形排开,煞是壮观。过往行人纷纷停下脚步,难道这里在开车展?“热烈庆祝娃哈哈二十周年华诞”的拱门让他们恍然大悟,原来这些车子都是为当天参加庆典的JXS准备的,这是娃哈哈多年来的传统。

这天,台州路桥的JXS老潘拿到了宝马车的钥匙,乐得一直笑。这是20年前,他每晚在批发部一分一毛数着零钱时怎么也想不到的。1988年,娃哈哈第一支产品儿童营养液一炮打响。在台州做点小生意的老潘开始经销“娃哈哈”。淳朴的老潘,从那时起一直跟着宗庆后做生意:“老板教我从坐商改为行商,从行商改为智商,建立联销体做生意。我一步步跟着,才从几千元的小批发摊创下了今天上千万身家。”老潘的批发部如今建起了千余平方米的办公用房,三面是仓库,中间是风雨无阻的装卸操作台。办公室、职工宿舍、职工食堂一应俱全。专营娃哈哈的他,一年能做了七八千万元的生意。娃哈哈对于JXS有一个考核体系,每年制定销售预期,超出预期的话,JXS都能享受额外的奖励。

现在,娃哈哈的JXS,都以卖娃哈哈的产品为荣,更以被评为娃哈哈的全国杰出JXS为傲。据悉,有位在东北市场的JXS,以往每年都被评为娃哈哈全国“十强”JXS,但今年由于种种原因,销售业绩没能排进全国前十,急得他专程赶到杭州见宗庆后,主动要求给他加“砝码”。 正是因为这种感情,娃哈哈与JXS之间建立起了一种超乎商业的信任。在今年遭遇与达能纠纷时,众多JXS站出来“力挺宗老板”。


宗庆后的管理文化


宗庆后在自己的YX宝典中有这么一个法则:信用是一切YX体系得以构筑的基石,是一切交易得以持续的前提。商业上的信用关系需要一个利益安排机制,坚守信用得到的肯定要大于违背信用之所得。

在20年的发展历程中,娃哈哈深知两点:第一,“承诺是金”,做企业,不仅要消费者相信你的产品,也要你的利益相关方——无论是JXS还是分销商——能够放心地与你合作,这也就是“诚信”;第二,你要自己赚钱,首先要让别人赚钱,这就是现在讲的“双赢”。诚信与双赢是娃哈哈这么多年企业经营的基本原则。为了建立厂商联合舰队,避免YX风险,娃哈哈实施了以信用为契约的联销体制度,形成了厂商利益共同体。

宗庆后从创业那天起就牢牢记住这个理:人本无价,业本无涯,办企业就该对得起国家,对得起人民,就该对人类有所贡献。宗庆后以实际行动实践了办企业为人民谋利益的信念。

宗庆后始终弘扬“产业报国、泽被社会”的社会道义。宗庆后认为办企业首先要赢利,取得经济效益,才有可能更好地履行社会责任。宗庆后一直以“让千家万户笑哈哈”为己任,在他的领导下,十八年娃哈哈先后推出了60多个品种饮料食品,极大地丰富了人民的生活质量,累计实现利税136.45亿元,上交税金40.21亿元,直接解决就业18000余人,在经济取得发展的同时,热心公益事业,无私支援教育,积极回报社会,至今累计支助教育和社会公益事业达2亿元。

宗庆后并以振兴中华,促进东西部的共同繁荣为自己应尽的责任。十多年来,积极响应党中央、国务院“西部大开发”、“帮助革命老区、贫困地区发展经济”、“振兴东北老工业基地”的号召,从三峡库区重庆涪陵、贫困山区四川广元,到革命老区湖北红安、吉林靖宇,短短10年,娃哈哈在西部9个省市投资14.24亿元,建立了15家公司;在5个革命老区、贫困地区投资6.24亿元,建立了11家公司;在东北三省投资6.53亿元,建立了11家公司,累计实现利税49亿元,对解决就业、促进当地经济发展作出了自己应尽的贡献,同时亦为解决三农问题作出了应尽的贡献,仅05年就消化了各类农副产品20万吨。通过对口支援,不仅推动了对口支援当地经济的发展,同时也使企业自身迅速发展成为中国最大的饮料企业,真正实现了“双赢”。娃哈哈集团两次被国务院评为"对口支援三峡工程移民工作先进单位",并被评为“全国东西扶贫协作先进集体”,连续四年获评“中国最受尊敬企业”。

回顾中国饮料20年的大发展,娃哈哈集团堪称中国饮料由小及大、由弱变强、从单一产品到多系列众品项、从囿于国内经营到与世界名牌同台竞技等系列发展历程的一个缩影。18年来,宗庆后率领娃哈哈通过实施一系列战略部署,奠定了在国内饮料市场上的霸主地位,并在实际经营中摸索出了符合中国国情、独具娃哈哈特色的非常管理模式,锻造了享誉全国的品牌知名度与美誉度。




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