[原创]该顶的时候要顶,该说的时候要说—记2年前的一桩往事

事情的起因是这样的:

那是2年前的事情了,我们发现了原料酚醛树脂的一个重大缺陷,但是这家供应商(一号)又没有办法改善。于是,只能换一家供应商(二号)。但是二号酚醛树脂用了一段时间之后,发现有另外一个质量问题,他们也同样解决不了。由于一些“政治因素”的存在,公司没有去找第三家供应商,而是采取了折中方案:

A类产品(占原先总量的接近85%)用二号,B类产品(大约15%)用一号。


但是呢,一号树脂的最小起订量很大(二号的两倍),需求却是断断续续很不稳定,因此,这个方案的后果就是库存量显著增长。


在当时的情况下,库存有所增加也不是什么大问题(除了生产操作的人要麻烦一些除外)。但是自从06年公司策略调整和财务长换人之后,肩负库存控制人物的我就开始麻烦了。


俗话说“新官上任三把火”,这位新任财务长上任之后,急切地想作出一些成绩来(这个大家也都比较好理解),于是降低库存成了他的首选方案。那一阵子,他什么都不懂,只知道看报表“库存数量比去年同期增加了50%”,于是隔三岔五地要求我降低库存(实际情况我早就算清楚了,压根不可能降低也不敢降低)。因此我一直顶着“降不下来”,没想到的是,在后来的年度会议上,他因此开始发难,就库存问题向我的领导们提出严厉批评。厂长,经理回头也来训斥我,我才意识到问题的严肃性。


我当时已经交了报告马上就走了,但是不想留下一个失败者的印象。为此,我专门花费了一个周末,写了一份详细的库存分析报告,递交给了相关人员,并在周一的例会上就该报告作了一番发言:


“去年我们只做一个牌子的产品。今年呢,由于开始了第二品牌的生产,这部分产品导致了库存增加12%。同时,工厂扩建,导致产能过剩,为了填满产能,我们也做一些代工的生意,这些又导致了库存增加10%。其余28%的库存增加,是这么个情况……(就是我一开始写的原因分析)”


“B类产品,每次的订单基本上都只需要几十,最多300公斤的二号酚醛树脂,但是二号的最小起订量就是12吨。在这种情况下,我们也没有其他选择,只能是先买下来之后放着”


这时,几位高管都提出“为什么不延长交货期”

“销售部门年初就给了销售预测了。既然有预测,那么就不能延长交货期(相信任何一个公司,任何一个计划都知道这样的规矩)。再说了,要是延长交货期,订单取消怎么办?这样引发的问题就复杂了。要是交货期延长,一次两次还好说,要是一直这样必然导致客户满意度的下降,以后说不定别人就再也不来买我们的了,等于是我们主动退出市场”


这个时候,不知道财务长是不是脑子短路,居然来了句“如果真的是这样的话,我们就不做这些生意了”……那可是15%的生意啊,绝对不能算小了吧?你说放弃就放弃?


对此么,我也不好直接反驳什么,只好回答“这些生意做不做,我觉得还是让市场部和销售部讨论决定吧,但是呢,就我所知,公司现在的销售压力很大……”


这个时候,行运总监居然也加入了进来“公司是要赚钱的。如果这些东西不赚钱的话,当然没有做的必要。我们要保证盈利”


眼看几位美国总公司任命的高管都不以为然,我一咬牙,扔出了很有杀伤力的话:

“各位,我反正在公司没几天了,所以有些话,我也就直说了。”

“眼下的情况是明摆着的,如果B类产品取消,那么销售就肯定达不成。销售达不成,公司是不发奖金的,也就是所有职员的收入降低30%-50%(销售不达标而不发奖金的事情,曾经发生过,引发了很大的不满)。各位是否对于收入锐减很开心呢?另外么,如果长期这样,我也不知道到时候公司要走掉多少人,那些已经呆了2,3年,有丰富经验的人还会剩下几个……”

“总不见得公司降成本的手段,是把员工收入降低吧?”


这就是财务长烦了我大半年但是我一直不敢降低库存的原因。



很显然,这番话说出来之后,获得了大家的认同。所有人都沉默了,最后是厂长出来打圆场“那么这个问题我们以后再讨论吧”

这次会议,到我离开,财务长再也没有就降低库存问题找过我部门的任何人。


不过么,话说回来,我要不是已经准备走人,而是继续呆下去的话,这么敏感的话,我恐怕还真的不敢说呢。








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