刘春雄老师在《重新审视低线市场》中提到一个观点：低线市场的混乱在于二批。谁控制了二批，谁就真正控制了低线市场。因为二批是所谓的名牌杀手。

我对此颇有感触。

二批对于市场的破坏影响不仅对于低线市场也就是我们说的县乡镇市场有作用，就是在北京市区传统渠道也起着让人不可忽视的作用。在北京市场的传统渠道中，由我们公司设立的客户有五十家，每个客户下面都有自己的二批。北京市区经销某类快销品产品的二批大大小小的约有400多家，多数集中在几个规模较大的批发市场里，比方新发地、城北、岳各庄、东坝、大洋路等批发市场。批发商在传统渠道中销量占有不小的比例。大部分二批是比较规范的、是我们可控的。但，一部分不可控的二批却成了我们的心头之患。

二批从我们的客户也就是与我们直接合作的经销商处或分销商处提货，通过自己的网络将产品分销出去。绝大部分的二批能够起到对分销商铺市的弥补，对我们产品的推广有着不可磨灭的功劳。但，因为我们的产品畅销，比如XX等，就会成为部分二批进行品牌“透支”的对象，将上述畅销产品进行低价出货同时将自己批发的其他不知名但利润很高的产品一并打包售卖给终端。这就是刘老师所讲到的二批对产品尤其是名牌产品的透支，所谓的名牌杀手，所谓的混乱在于二批。

但如何解决二批的问题？如何控制二批？批发商的存在证明了其存在的合理性，所以，对批发商的管理只能进行引导利用不能“围追堵截”，能疏不能堵！在前期的工作中我们有过类似的例子：对不合作的二批进行供货渠道上的封锁，但结果是我们花的成本很高但效果不够理想，被封锁的二批并没有因为我们的封锁而不“倒”伊利，反而会相反设法的对我们的渠道进行破坏。

解决二批好的方法诚如刘春雄老师所讲，我将其总结和延生为两种方法：一是将二批变为一批；二是将二批设为1.5批。

“二批做梦都想成为一批”，二批有这样的需求。“没有做过一批的经销商最容易控制”，很多厂家在发展经销商时，也倾向于把优秀的二批升级为一批。这既为二批向上走提供了机会，也提供了可能。这就是大部分二批易于管理的潜在因素。很多二批经过了长时间的资金和管理经验的原始积累后，迫切需要突破自身发展的瓶颈，这就给我们管理二批提供了资本。同时对确实符合公司发展的条件的二批进行筛选比较后提升为一批，也就是设立为我们的合作商——分销商或经销商。此类客户比方北京市区传统渠道的XX客户、XX商贸、XX有限公司等客户。

还有一小部分二批，经营理念和资金实力都达不到与公司直接合作的档次，但辐射的网点却不少。对于正常营销代表的拜访和沟通不屑一顾！！采用对其供货渠道的封堵又只能起到反面作用。对于此类客户的处理，是本次培训中我学到的最宝贵经验并且在我的工作中起到作用的一点：将二批设为1.5批。

1.5批是刘春雄老师原创的一个概念，其既不是一批也不是二批，但他们既有一批的特征也有二批的特点。我们在实际操作中，却把二批当作一批来管理。比如，要求业务员直接与二批打交道，让二批有一批的感觉；厂家的部分政策直接传递到二批手中；厂家帮助二批做市场。这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批。实质上，一批能够享受到的厂家待遇，二批早已享受，二批已经不再是二批。

比如我们目前北京市宣武区有一家二批，规模很小，小的连个批发部名称都没有，只有夫妻二人，配送车辆是两辆人力三轮车！但此二人在宣武区批发并配送某类快销品却有近十年的历史，在当地区域的终端店客情和口碑极佳！但因为是二批，根本没有任何品牌保护的概念，对我们产品进行疯狂品牌透支——用我公司某类畅销产品低价搭上什么薯片等高利润产品进行发货，因此在宣武区价格体系影响很大，对我们业务的沟通根本不理，继续我行我素！封锁了几次货源发现效果不佳。后来，我们约其加上当地配送商三方进行谈判。经协商后，配送商以正常价格给此二批供货；二批以我公司指导价在自己的渠道进行发货；公司的分销员协助二批送货并做好终端生动化陈列；每半年配送商给与二批一次返利，同时约定若二批有“砸价”行为，返利取消。二批对此表示认可并与配送签订协议。此时的二批就成为了1.5批，我们也就对此二批有了控制。

好的培训让人反思，但更能指导我们的工作。学以致用，才不浪费资源。

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