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空调业第一品牌春兰退市危机:陶建幸之痛



改革开放后,在市场中打拼出来的第一代中国企业家,如今已所剩不多。进入2008年的第一个月,*ST春兰、发布预亏公告,让这个早已被市场冷落了的家电企业和它的掌门人陶建幸,又重新进入了人们的视野


大约是在六年前,美国企业管理之父杰克·韦尔奇退休后,一支由中国企业家组成的观摩团,专程前往美国康涅狄格州费尔菲尔德市的GE总部进行考察学习。在这支中国顶级企业家队伍里有张瑞敏、柳传志,也有春兰集团董事局主席陶建幸。


那时的春兰,正值企业成长的巅峰阶段,在中国家电企业普遍遭遇主业成长的困扰之际,唯有陶建幸春风得意:他早人一步实施的企业多元化战略,让他从春兰摩托、扬子江汽车等辅业里,收获到了决策之果的甘甜。


然而好景不长。也就是三年后,曾经光耀市场的春兰股份,就跌进了ST一族。在2005、2006、2007连续三年亏损后,这个当年响当当的中国空调业第一品牌,陷入了退市危机。


多元化,


陶建幸的机会主义之痛


1994年,春兰空调如日中天行销全国,以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候,出人意料地进入了摩托车行业,迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的,但位居老二的美的,离春兰也有一段距离,根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。


春兰多元化路径选择的第一站,是生产摩托车。2000年之前,国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后,开始进入民营板块的“重庆三强”时代。力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起,使军工“老三企”迅速走向没落。但此时,这三家企业生产的摩托车还基本是低端产品。


春兰在1994年进入摩托车生产领域,早于“重庆三强”,进入之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价,让春兰摩托的“虎豹”一炮走红,畅销大江南北,1997年上半年就实现了6万台的销量,销售收入近10个亿。摩托车战略的试水成功,让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。


之后不久,他一举收购了陷于亏损的南京东风汽车、制造厂,先后投资6亿元进行技术改造,建成了货卡生产线,生产5~15吨的载重卡车。2001年3月,春兰卡车开始投入批量生产,同年10月,春兰生产的中型货卡产销量列于一汽、东风之后,跃居国内第三。


在春兰多元化鼎盛时期,除了不相关产品的多元化,陶建幸并没有全面放弃家电产品生产优势。有一段时间,位于南京中央路的春兰家电展示厅里,冰箱、彩电、洗衣机、DVD、微波炉等产品应有尽有。但今天回过头来再看,许多所谓的“同心多元化”产品早已不见了踪迹。企业在实施多元化战略时,如果不能形成足够大的产能销售规模,这样的“多元化”蕴藏的只能是投入风险。


陶建幸也许没有估计到,对一个初具规模的公司来说,某个产业如果不能为企业尽快形成50个亿以上的销售产能,对这个企业来说,是没有产业增长价值的。经过十多年的培育,陶建幸的春兰摩托和春兰汽车还没有形成规模,竞争对手们就早已远远地跑在了他的前头。


陶建幸最推崇的美国GE公司,其产业架构中,有13个子公司以销售额进入了美国《财富》500强榜单。GE的多元化,才称得上是真正有质量的多元化。


“进入一个新的领域并做到前三名,否则就退出。”陶建幸一贯推崇的“韦尔奇主张”,并没有将他的多元化之梦,变为如饮甘霖的现实。


这里边的故事,确实值得陶建幸好好反思。


多产业,


陶建幸的主业丢失之痛


从上个世纪90年代中期开始,春兰从单一的空调生产企业,发展到品种齐全的家电企业,并涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等产业,主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数十种,成为中国企业中产业跨度最大的多元化公司之一。


如今,在春兰集团的产业架构中,家用电器、自动车(含电动自行车)、新能源已成三足鼎立之势。可惜的是,除了春兰空调还为市场所知外,其余两大产业并没有成为足以支撑企业继续长大的脊梁。最令人不可思议的是,陶建幸在高能动力电池不能实现大规模工业化生产之时,将产业链条向低端进行了延伸,生产起了技术含量不高的电动自行车。


2006年,*ST春兰仅实现主营业务收入22亿元,较2005年下降了10多个亿,2007年预计亏损达2亿多元。同样是在2007年,美的电器、的主营业务一路高歌猛进,销售收入高达近333亿元,是*ST春兰的十几倍。过去的小弟弟,今天成了的大哥大。


陶建幸花费了长达十多年培育他的摩托车、汽车、高能动力电池等产业。春兰摩托在“重庆三强”的强大挤压下逐年萎缩,汽车板块也因市场需求的急速转换,15吨以下货卡已经失去了市场生存优势。代之而起的,是30吨以上、真正意义的重卡市场需求的大幅度提升,并催生出了中国重汽、陕汽、红岩、北汽福田等一大批重卡生产企业。而春兰汽车则局限在小载量空间里,难以向高利润的重卡制造领域升级。


主业丢失,机会不再来。


2007年,美的、格力、海尔三大空调巨头,已形成中国空调产业的鼎立之势。光是格力一家的产能,就已经储备到了800万台,后边还有1200万台的格兰仕在建产能,也在对这个成熟市场虎视眈眈。


如今的春兰集团,主营业务市场占有率一路下滑,已靠近生存大限。*ST春兰预亏公告发布后,记者走访了北京的国美和大中卖场,商场里已难觅春兰空调的身影。


难改制,


陶建幸的企业生存之痛


2002年,陶建幸为春兰改制提出了一个宏大的计划,企业准备拿出30个亿的现金,进行MBO股改和全员持股,而且确定高管层还要持大股。正当他全力以赴推进改制进程的时候,北京的一个高层会议传来了这样的声音:“任何人不得以任何理由,将国有资产量化给个人。”春兰股改遇阻,就此画上句号。直到今天仍有人说,春兰的沦落源于股改失败,涣散了公司高层的信心和斗志。


企业机制决定企业的生死。通过MBO焕发生机的“二弟”美的集团,MBO后走上高速成长之路,产销额连年高速递增。2010年,要实现1000亿元的销售收入,进入世界500强。


2007年10月,在胡润发布的“中国家电业富豪榜”上,美的集团创始人何亨建,以110亿元人民币的身家,名列中国家电业富豪榜第三。在这个榜单中,还有另外三个来自美的集团的人,身家都超过了30个亿。财富表现不止在他们个人身上。截止到2008年2月26日A股市场收盘,美的总市值已经高达588亿元;而此时的春兰,总市值仅有区区30亿元。


美的坚持在主业里深度经营,以同样的时间,成长为行业领袖和真正的强者。陶建幸的多元化之路,却将春兰带入亏损窘境,并步入了生存的泥潭。


2006年底,春兰发布第二次亏损公告后,曾盛传江苏的一家药企有意借壳春兰。今年春兰发布预亏公告后,对陶建幸的负面说辞至今仍在网络间盛行。记者拨通了春兰总部的电话,提出对陶建幸进行采访,被春兰集团相关人士婉拒,并告知记者说“陶总在外地出差”。


2008年2月17日上午,江苏省委副书记、省长罗志军到春兰集团考察,陪同者是春兰负责技术的副总裁帅荣俊。在以往,在这样的场合中出面陪同的人,都是陶建幸。


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