执行力·执业素质·竞争——2008年中国企业必备!

2007年,力帆的各项工作不同程度地存在着这样或那样一些问题。这些问题的存在,在很大程度上制约了我们前进的步子,影响了集团更好更快的发展速度。这些问题,有属于认识方面的;有属于工作作风和方法方面的;也有属于工作能力和责任意识方面的。

在思想认识方面,那种不求无功、但求无过;因循守旧、不思进取的思想,还相当普遍。具体表现在工作上缺乏职业经理人应有的职业精神,缺乏创新精神,得过且过,甚至表现出那种在国营企业都让人深恶痛绝的“让我做”,而不是“我要做”的雇佣思想和行为。

在工作作风方面,缺乏主动、深入精神。对行业发展大趋势缺乏了解,也不去了解。对自己所从事的具体工作把握不住要点和重点。不知道今天为什么做?明天做什么?“以其昏昏,使人昭昭”;甚至对上级安排下来的工作,也推三阻四,顺意的就执行,不顺意的就打折扣执行,或者干脆不执行。

由于不注重政策、业务、技术方面的学习,在企业发展过程中跟不上前进的步子。事事、处处还是按老办法、老经验、老眼光办事和处理问题。

以上的例子还有很多,归根结底一句话:缺乏责任意识、缺乏竞争意识、缺乏坚决的执行力。因而,导致产品跟不上市场的要求,甚至不知道市场对产品的要求;导致消费者对产品质量的不满意;导致市场对力帆丧失信心。

2008年,我们一定要高度正视我们在产品研发、产品生产和产品质量工作中存在着的种种问题,坚决树立“质量第一”,树立“市场第一”、“责任重于泰山”的观念,在董事会的领导下,带动全体员工奋发进取,使我们的产品越做越好,使我们的市场越来越大,使我们的企业越来越强。

2007年,我们虽然取得了很大的成绩,但我们必须清醒认识到:面对竞争日益残酷的市场、环境,力帆集团所面临的经营已经发生了根本性的变化。面对日趋“苛刻”的消费者与愈演愈烈的行业竞争,我们还面临着诸多巨大的挑战和压力。但力帆人不畏惧挑战、力帆更不怕压力,迎难而上、负重前行是力帆人光荣的传统和作风。

根据董事会的要求、根据力帆企业的特点,2008年,我们打算在以下七个重点方面开展工作:

提高执行力、提高决策和执行的效率。

作为一名职业经理人,我们要视力帆事业为自己的事业,要用职业经理人应有的良好品德和出色的业绩填写自己的职业生涯履历;同时,作为一个经营团队,我们更要以集体的合力和团队的精神,坚决贯彻执行董事会的各项决策,实现2008年集团研发、生产、销售、质量的持续上升。

提高执业素质、打造高素质的经营团队。

“政治路线确立之后,干部就是决定的因素。”作为一个成功的企业,战略的规划和决策固然重要,但更重要的是对决策的贯彻和执行,这就是企业管理中常说的执行力。事实说明,执行力恰恰是力帆企业管理链中最为薄弱的一个环节。我认为,打造企业的执行力,最为关键的是提高经营管理层的执业素质。什么是执业素质?就是企业管理层的职业经理人道德品质及业务素养,这里更为重要的是职业道德品质。只有高素质的经营管理团队,才能坚决、有力、高效地执行董事会的决策,才能变董事会的意志为企业全体员工的共同行动。

提高队伍的竞争意识,提高企业的市场竞争力。

对国家而言,综合国力是其逐鹿世界的竞争力;对企业而言,产品及质量是其角力市场的竞争力。就力帆而言,作为一个管理团队,作为一名普通员工,想在企业发展的大潮中与时俱进,没有强烈的竞争意识,是难以与企业共存、共发展的。我认为,企业要形成和建立一套良性竞争和良性发展的机制。在这个制度体系的框架下,人人合理竞争,人人共同发展。通过竞争,淘汰那些不思进取、因循守旧的人。通过竞争,也使那些需于向上、出类拔萃者脱颖而出。只有队伍整体竞争意识的增强和企业竞争机制的形成,企业才真正可能形成强大的市场竞争力。

提高产品研发效率、提高生产产品及工艺质量。

以市场角度来看,产品生存力根本取决于质量;产品市场的占有率取决于新产品研发和推向市场的速度。力帆是有创新光荣传统的企业,力帆的新品在市场上有广泛的知名度。但近几年来,我们既有辉煌的记录,但也有惨痛的教训。一方面,我们有许多被行业看好、极具市场竞争力产品在研发出来后,却长期不能投向市场;而另一方面,由于对市场缺乏预见性和判断力,上千的老品种老状态却既没有整合、也没有淘汰,导致企业库房大量物品积压,企业每年维持光盘目录的费用就达百万元之多。

再看质量,力帆质量总体不错,在行业内和消费者中也有不错的口碑。但这并不说明我们的产品质量就让人可以高枕无忧。事实上,产品质量事故、消费者的投诉,还是经常响彻我们的耳畔,有些质量问题还给竞争对手提供了口实。

近年来,以尹董事长《韩国归来话质量》为标志,力帆开展了规模较大、集中整治质量的活动,也取得了一些效果。但并不令人满意。诚然,质量不可能一蹴而就,更不能指望一劳永逸。因此,制度化、日常化、考核化就是当前必抓的紧迫课题。2008年,我们抓质量首先要在企业已有的基础上,形成和建立一套看得见、摸得着、可操作、可考核的质量管理体系。这项工作由全质办牵头,生产、研发、销售等环节层层设立机构,定人、定岗、定责,以日常操作、建立合理科学的抽检制度,带动课题攻关,把质量问题逐步、逐级、逐环节消除在出厂之前。一句话:重抓。一个目的:不让产品"带病"出厂。

其次,建立质量分级曝光及处罚制度。将日常发布与集中发布结合起来,并与奖惩挂钩,一事一兑现。一句话:是质量就要查明责任,有问题必须承担责任。

整合职能部门提高工作效率,降低企业运行成本。

随着企业自身规范发展的需要和上市工作进程的加快,强化和发挥职能部门的作用,提高工作效率、减少管理环节、降低企业运行成本,已成为企业管理过程中的一项重要课题。根据董事会的要求,参照国家机构设置中的大部门管理模式,集团打算对职能相近、业务相关且利于统一管理的部门进行重新组合,其目的为:便于统一管理,提高工作效率,减少机构重复设置,降低企业运行成本。目前,这一工作已经开始启动,希望各位领导从力帆企业的发展大局出发,积极做好相关人员的思想工作,关心、支持这项工作的开展,使这一有利于企业发展的大事能够收到预期的效果。

加强员工队伍建设,造一支爱岗、爱企业的员工队伍。

从企业发展的角度来看,员工队伍是企业竞争力的重要组成部分。优秀的员工队伍,必然为企业带来强大的市场竞争力。作为企业的管理者,打造一支优秀的员工队伍和实现突出的市场业绩是两项同等重要的任务。今年集团在原有办法的基础上,将采取各种方式加大对员工的管理培训力度,提高员工的专业技术水平和对企业文化的认知度,做到言必行、行必果。赏罚有据、奖惩分明;并随着集团各项规章制度的完善,将考核机制纳入日常管理工作中,加大对业绩的考核、尤其是要加大对利润和效益的考核,以增强企业市场竞争力。

努力营造企业文化氛围,打造企业的核心竞争力。

作为一家国内知名的企业,力帆与其他企业的竞争,说到底是文化的竞争。在尹明善董事长的领导下,力帆自诞生以来,已走过了16载风雨历程。力帆之所以跻身制造业强者之林,最根本的一条,是尹明善董事长倡导并身体力行的企业文化。我认为,文化的核心就是责任和奉献。简单地说:人只有付出了,才会收获回报。我们渴望收获、我们期望回报,但我们先要做到的是要付出。因此,2008年,我们倡导在管理层中要牢固树立责任意识,无论是总裁班子、还是普通管理人员,都要逐步建立责任机制和考核机制,考核要和升降挂钩。说直白一点,是管理层和普通员工之间平等,管理者和被管理者之间平等。只有这样,才能上下齐心、责任共担、荣誉共享,形成团队和企业的核心竞争力。

我有理由相信:只要我们认真贯彻执行董事会的战略意图,按照职业经理人应具备的道德品质,努力提高自身的执业水平,团结集团广大员工,努力、勤奋、执着、敬业,我们就一定能完成好2008年董事会交给的各项任务,实现集团产品生产、销售、质量的持续提升,为力帆事业和社会的发展做出我们应有的贡献。


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