[原创]正确思考---<公司篇>

正确的思考---<公司篇>

一. 效率低下的表面现象原因

1.从生产车间中体现

人员问题﹕问题集中表现在人员的熟练程度不高﹐员工结构不合理﹐员工的员工稳定性比较差﹐员工士气低落﹑纪律松散………….总之表现为”不会做或者不愿意做”


工装设备问题﹕问题集中在表现在工装设备的设计规划﹑选用配置不够细致﹐工装设备结构与产品结构的吻合性不够﹐自然导致工装设备的适用性降低﹔设备的正常维护保养不善导致故障率高﹐工作重心颠覆为威胁而不是保养预防﹐再加之有限的维修效率﹐必然会导致设备停停打打﹐调度利用不够合理等均导致设备利用率低。


现场物流问题﹕仓库与收发沟通衔接不够好﹐导致配料低﹔收发对生产开货与中途生产配合度不高﹐导致等待窝工﹐物料整理不好标识不清楚﹐导致停工翻找。


工艺问题﹕开货准备不足﹐工序设计未结合产品﹑设备﹑夹具﹑人员等进行潜心研究﹐工序瓶颈未能够及时有效的排除﹐生产工艺﹑质量标准不明确﹐经验错误未加预防而重犯﹐成功经验未能总结与推广………….这些现象不但导致没有生产效率﹐同时可能导致错误作业。


空间场所规划问题﹕现场整理混乱导致大量的查找与重复搬运﹐阻碍生产作业顺畅进行﹐工作场所与工作台面未能进行”无障碍”设计规划……………混乱导致费时费力。


2.从生产管理过程中体现

计划问题﹕出货计划生产计划物料进度计划/外协进度计划作业计划间缺乏有效的衔接﹐生产负荷﹑工段负荷﹑工序负荷间缺乏平衡性与衔接性﹐必然导致停停打打﹐并进一步导致骨牌效应﹔作业准备前置工作缺乏的准备﹔作业安排缺乏(或因缺乏公正性导致)合理性﹐让整个生产单位的衔接性﹑平衡性遭到破坏﹐使工作衔接不紧奏﹔人员安排与运用效率低﹐每天很多无停工人员﹔生产过程与进度缺乏有效的控制﹐导致作业计划无法有效落实﹐也无法有效的补救调整。


运做问题﹕运作流程经常脱节﹐信息不畅通大大妨碍了管理效率﹔单位间缺乏有效的沟通﹑协调﹑配合﹑服务意识﹐也缺乏有效的统筹与指导﹐人为的给生产运作效率带来障碍。


工作方法与习惯问题﹕未能在工作中摸索﹑总结经验来提升自己﹐未能形成一套有效率(比如﹕工作优先级原理﹑报备管理﹑抗干扰管理)的工作方法与习惯﹐未能(科学的分权与分责管理﹐从而达到)有效的运用和发挥下属的作用﹐对自身的﹑管理单位的时间﹑日程﹑工作计划未能得到有效的管理控制﹐必然导致﹕忙(匆忙) 盲(盲目)茫(茫然)。


异常处理﹕异常未能及时处理和终止﹐反而相互推卸责任﹐使异常像雪球一样越滚越大﹐最终像巨蟒一样缠绕着生产运作﹐让生产运作丧失了伸展性与机动性﹔生产管理人员未能够有效的开展巡查工作﹐无法在巡查中有效的发现问题﹐瓶颈总是得不到补强﹐同样的障碍接二连三的出现生产运作中。


精神领袖的缺乏﹕每个生产单位的基层领导干部都应该是该单位的精神领袖﹐引导与策动属员全力以赴﹐这就要求我们的管理人员处处带头﹐做好榜样﹑示范与引导作用﹐指导教育属员做好的成果。长此以往必然能取得好的成果﹐这种成果也将进一步巩固员工的”干尽精神”。对于怕吃苦的﹑怕吃亏﹑爱计较个人得失的人来将﹐是不可能做好精神领袖的﹐可是去那里寻找不怕尺苦﹑不怕吃亏﹑不计较个人得失的精神领袖﹐怎样去培养塑造这种精神领袖呢﹖有些企业用特高薪去请好领袖﹐我想就是其中的一种方式﹐因此﹐组织队伍建设是企业管理一个永恒的核心课题。


二.效率低下的本质原因

1.不是外因的外因

定单流的问题﹕某些具有高难度﹑需要高成本﹑高代价的定单严重的挫伤了员工的士气。(订单分配割裂而导致)小订单﹐频繁转换生产线对生产效率带来了破坏性的影响并增加工艺成本﹔客户要求变化无常﹐影响供﹑产﹑销的平衡与协调﹐给生产计划带来的破坏性影响﹔客户错误数据与客户代表的错误指示等﹐不但影响生产效率并且成为另一些人犯错的”榜样”和”借口”所有这一切﹐对企业带来的影响远远不仅是效率层面的影响﹐而是极为深远的。因此﹐客户管理也是企业永恒的核心课题。


物流问题﹕主料﹑辅料﹑外协等个环节配合生产运作﹐无法及时的同步提供合格的物料﹐不仅无法为生产计划优化(通过生产计划的优化可提高生产效率﹑降低工艺成本﹑稳定生产质量)调整提供条件﹐而却是给生产计划贯彻带来灾难性的影响。因此﹐供货商(物控)的管理也是企业的永恒课题。


计划流问题﹕由于订单流与物流的影响﹐也常导致变化比计划还快﹐整个生产运作朝令夕改﹐使得个生产单位频繁转换产品﹐不但浪费时间﹑影响效率﹐而且还导致现场混乱无比﹐作业次序与纪律松散﹐影响工作气氛﹑挫伤员工士气﹐同时大大加重了生产管理人员的工作量﹐使得他们整日陷于”意外”的工作旋涡之中﹐导致其它的许多重要的日常工作无法去履行。(员工说﹕累死了﹐但又未赚到钱﹐也是这个原因)

2.内因

使命不清﹕没有真正弄清楚企业设置这个职位的目的是什么﹐这个职位应该履行那些事情﹐需要一支什么样的组织队伍来达成工作目标﹐需要投入多少资源去完成工作﹐应用什么方式﹑方法﹑方案去执行工作﹐自己这样工作会给前后工序和相关人员带来什么样的影响﹐应从那里开始着手进行﹐日程﹑进度安排与计划控制。


考核不严﹕许多管理人员考核不能实是求是﹐做好做坏一个样﹐都彼此彼此﹐都打高分﹐皆大欢喜。这是一种”怕得罪人”的产物﹐殊不知由此引起的后果﹔反正做虚﹑做坏﹑做快﹑做慢差不多﹐导致众人向后看齐。这不仅是拿公司的钱送人情的问题﹐而是拿去买”效率退化”的问题。这种管理人员本身就不合格﹐可我们就一句话”不合格”就了事了﹐缺乏有效的批评教育﹑培训指导﹑导致故伎重演与大家效仿。


规划不全﹕对生产组织资源(人﹑机﹑料﹑环﹑法)未能合理规划的组织﹑分工与充分运用﹐对人员﹑设备﹐时间等资源缺乏有效运用与控制…………这些必然导致生产管理队伍更不可能有效率的工作.


机制不明﹕基层管理人员作业纪律松散﹑效率责任意识有限﹐使得生产任务难以落实﹐是缺乏责任追寻机制﹔基层管理人员工作作风比较松散﹐缺乏服从﹑服众﹑服务意识﹐自我意识强过上司﹐缺乏领导核心﹐一盘散沙﹐同时又缺乏有效的制度等保障机制﹐使得指挥的效率相当有限﹐对素质跟不上的生产队伍缺乏有效率培训指导﹐种瓜也只能得瓜﹐是缺乏培训机制﹔可做好﹑可做差﹑可做快﹑可做慢﹑可这样﹑也可那样做随意做事﹐缺乏危机意识﹐是因为缺乏优胜意识机制。


管理不力﹕面对孙上面多的多的问题﹐如果我们只是一时不知道该怎么办﹐让自己陷入了困境﹐迷失了方向﹐这是一种正常现象﹑可是我们却长时间的听之任之﹐让其自然发展﹐这却是严重失职行为。其实面对这些问题﹐不管你用如何迂回曲折的方法﹐终究离不开这几个原理﹕严格管理要求﹑提高对资源的运用﹔提高人员素质﹐增加工作产出效益﹔高投入带来翻倍的高产出。并且这几个原理不是作用的﹐而是相辅相承﹑相互保障。也只有这样﹐生产组织资源﹕人﹑物(机﹑料﹑环)﹑技朮(质量)﹑信息﹑时间等才能充分的发挥作用。


3.最核心的原因

最核心的原因只有一个﹐那就是﹕素质问题。我们很少人能够静下心来问自己﹕我是起什么作用的﹐我自身的目的是什么﹔那我应该做什么﹐做得怎么样﹔有什么问题存在﹐怎么样去改善预防﹔相对工作要求﹐我与他人沟通协作如何﹐是否因为我影响了他人工作﹔我是否已经或者拖累企业前进的步伐﹐﹐拖累下属的收入或者发展﹔我应如何与企业同步成长﹐如何运用众人的力量推动企业的成长。


从以上可知﹐效率的提审是件困难的事情﹐但是以上阻碍效率的因素又不只是阻碍了效率﹐而是阻碍了各个方面工作的正常进行﹐也就是说以上问题的解决不只是可以提升效率﹐而是可以让许多工作正常化﹐让许多问题都迎刃而解。

许多事情我们往往停留在嘴巴上讲一讲﹐而没有去组织实施﹐没有去付出实践﹐时间久了就淡忘了或习以为常了﹐这些说教最终就成为纸上谈兵﹐成了理论教唆。相反﹐对于肯付出实际行动进行实践的人来讲﹐它却是良药﹐是一套解决问题的方案或思路﹐即把上面提到的那些问题带入到日常工作思考中﹐在做每一件事情的时候有意识的去运用这些原理和预防某些问题的方式最终成为自己的工作风格和行为习惯﹐用以去剖析﹑解决其它问题。或许﹐这就是一个从理念文化到行为文化再到制度文化的过程。最终形成为企业的主题文化。

规划是根﹐行为是本﹐正确的思考是为了更好的指导行动﹐让心灵留一线间隙作为捕捉信息与思考问题的窗口。


本文内容为我个人原创作品,申请原创加分

[ 转自铁血社区 http://bbs.tiexue.net/ ]

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