柯理思:做一个文化变色龙

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柯理思:做一个文化变色龙



伦敦商学院的一间教室里,笑眯眯的柯理思(Chris Earley)面对着台下70名学生,讲授他的文化智商理论。这些人竟然来自五十多个国家,有亚洲人、南美人、中美洲人、中东人,简直就是一个世界人民大聚会。这个小小的课堂,恰好也是一个模拟的跨国公司工作环境:不同文化必须在一起交流合作。


说到跨文化交流,柯理思喜欢举泰国人微笑的例子。他从一位泰国女教授的研究发现,泰国人有二十多种微笑的理由。在快乐、不开心、恐惧、紧张的时候,泰国人都可以用微笑表达。柯理思说,在本国文化中,人们自然知道对方表达的情绪,但外人则可能误读。“如果我看到一个泰国人微笑,我会以为他很开心,但是也许他是在表达愤怒,我没有正确读懂这个微笑。”所以,在柯理思看来,如果说智商(IQ)、情商(EQ)是探讨熟悉文化中管理问题的话,那么文化智商(Culture Quotient, CQ)就是跨文化的管理。EQ、IQ等在本国文化中有用,但是它们在另一种文化中也许不仅没用,甚至会误导你。


柯理思花了6个月与这些MBA学员合作实验项目,设立一支全球化的团队,让这个团队来做360度的评测,帮助他们提高文化智商。在50个国籍、几十种文化中穿梭教学,柯理思显得如鱼得水,这得益于他游历世界各国的经历。两年前柯理思接受新加坡国立大学的聘任,担任该校管理学院的院长。他的大本营在美国,从美国伊利诺伊大学获得工业与组织心理学博士后,他便开始在世界各地“游学”。“过去17年中的12年我都在美国之外生活”,埃及、以色列、德国、韩国、新加坡等国家都留下了他的脚印。早在1984年他便到过中国的广州,之后几乎每年暑假他都会花1个月的时间来中国进行研究、讲演、对企业进行管理咨询。


由于在不同文化环境中穿梭,柯理思对不同文化的细微差别非常敏感。在对跨国企业高管进行培训时,他发现荷兰学者霍夫斯泰德(Hofstede)关于“文化价值”的经典解释不太实用,他逐渐摸索出自己的一套体系,并将之命名为“文化智商”(CQ)。与南洋理工大学商学院教授洪洵(Soon Ang)合著的《文化智商》在亚马逊网站上热卖,他于2005年在《哈佛商业评论》上发表专文探讨这个理念。此后,“文化智商”(CQ)继EQ、IQ之后被更多的管理实践者知晓,并成为跨文化管理培训中广泛谈论的新热点。


柯理思不光是理论高手,也能为跨国公司把脉问药。他曾为德意志银行设计过培训课程,以便英国和德国的管理者可以和他们在印度的外包商合作。在思科公司,他的文化智商培训的目标,是帮助高层管理者进行跨文化管理,成为所谓的“全球领导者”。在他长长的咨询名单下还有IBM、通用汽车、宝马、英美烟草公司、联合利华、礼来制药、法国电气等国际大型机构。


随着联想、TCL等企业进入国际市场,未来会有更多的中国企业走出去。并购的挫折往往来自文化差异,也许柯理思的CQ理论能对跨越文化的鸿沟有所帮助。在接受《东企》访谈时,柯理思以iPod为例,指出产品设计的重点是寻找不同文化的共性。同样,在和其他国家做生意时,企业家需要关注的,不是人与人的差异,而是人与人的共性。


《东企》:您是怎么想到文化智商理论的呢?


柯理思:我花了很多年时间,和经营管理者一道研究出这个CQ理论。在教跨文化管理、跨文化领导力的知识时,老师们一般使用“文化价值”理论,荷兰的霍夫斯泰德教授提出过4种文化价值,但我发现,对那些有着全球职能的管理者来说,这个理论不够有效。因为人们很容易对某个国家形成单一刻板的印象,一说到中国就是集体主义,集体导向。这对中国文化整体来说也许是对的,但13亿人口的状态肯定各不相同,在这一端是集体主义的,可能在那一端是很个人主义的。“文化价值”理论对文化的概括太过笼统,如果你要领导一个全球化团队的话,这种看待员工的思路你肯定不满意。所以我开始研究,到底是什么帮助人们适应新的文化环境,于是就提出了文化智商。


《东企》:CQ(文化智商)和EQ、IQ还有什么所谓的社交商(Social Intelligence)的区别在哪里呢?


柯理思:社交商,如EQ、IQ,都是帮助人们在自己的文化环境中变得更有效率。而CQ就是跨文化的管理。EQ、IQ等社交智能在本国文化中有用,但是它们在另一种文化中也许不仅是没用,甚至会误导你。


《东企》:文化智商由哪几部分组成呢?


柯理思:文化智商有三部分:脑、心与身体。


第一部分是“头脑”,就是思考能力,即能否理解目前的文化状况。比如我去日本,在日本机场,我看见日本人都带着白手套。他们为什么要带白手套,是出于礼貌吗?或者是为了保持干净?还是要向外国人表示尊敬?他们害怕接触外国人会得病吗?当走入一个新文化,我发现之前没看过的东西时,我得弄明白到底发生了什么?这是CQ的第一部分,进入一个新文化,自己是否能理解自己所处的文化状况。


第二部分是“心”,就是激励,激励自己去适应变化。我见过非常有知识的管理者,他们知道发生了什么,可他们不在乎这些问题。他们不会“移情”,没有自我激励。一位来自某跨国企业的韩国籍经理曾讲述他的苦恼:在公司演讲时,其他人都不认真听,他们总是在悄悄议论其他内容。这位经理只好放弃,决定不再发表演讲。这位经理缺少的正是 “心”, 即没有重新开始与其他人交往的自信与动力,这必然会影响到他的日常管理。


第三部分是“身体”,即行为,能否调整改变自身的行为,在陌生文化中尽快适应。


《东企》:文化智商是什么,我们还是不太明白,能不能举个例子?


柯理思:我昨天给思科做培训时举的例子是社交距离。(这时柯理思走到记者跟前,差不多脸贴脸了。)文化是多样的,如果我违反你的文化期待,和你靠得特别近,这就是行为上的调整。在南美洲、墨西哥、中美洲,那里的社交距离比亚洲国家要近得多,比如在中国、日本,社交距离22英寸,差不多2英尺的距离,但在墨西哥,这个距离差不多是16英寸,所以你可以想象这样的有趣场景:一个人试图接近,另一个人竭力后退。我在上世纪80年代刚到中国的时候,也有些不适应。在我教课的班级里,男生和男生之间很亲密,他们勾肩搭背,但他们只是朋友。而在我的家乡,如果两个年轻的男人这样做,那意思可就不一样了。但我适应了这一点,我做出了文化上的调整,这就是文化智商的一部分。


《东企》:你曾经将管理者按文化智商的高低划分为6种类型。如当地人、分析者、变色龙(chameleon)等等?


柯理思:在西方,我们使用chameleon这个词,但在亚洲,变色龙是个贬义词,我们不用这个词。在西方,我们用它描述那些可以很快适应环境的人。而在论文中,我们将这种人称作“全球化的领导者”,他可以整合头脑、心和身体。在西方背景中“变色龙”就是文化智商相当好的人,但在东方这个词有贬义,所以我们不用。


今年是猪年,我生于1959年,那年正好是中国十二生肖的猪年。很多年前我教跨文化研究的课,我让学生想象站在他对面的人是一种动物,看他们用哪种动物描述对方。我和一个中国女孩子在教室前做示范,她对我说:你是猪,你有猪的特点。(微笑)这个例子说明,如果需要有效使用文化智商,你必须知道文化背后是什么。


如果我不知道十二生肖的话,我会想,她为什么要把我形容成猪,难道我是浑身脏兮兮的吗?不管怎样,你得考虑,不同文化中人的思维习惯是不同的。


《东企》:在您的研究中,有没有关于中国人性格的特别有意思的部分?


柯理思:所有文化都有很有趣的东西。我1997年在中国找到一本书的写作灵感,中国人对面子和脸的理解,和其他国家有不同的表现。


中国的差异在于,把“面子”和“脸”区别开来。前者代表社会地位,后者涉及人品,而其它文化并不区分这两者。有些文化中“脸”比“面子”更重要,在中国两者都很重要。在商业里,想到“面子”,你就会想到汽车、司机、舒适的办公室。但是说到家庭,对家庭的义务来说,“脸”更重要。所以当外国人来中国做生意时,他们必须意识到,脸并不仅仅是脸(face is not just the face)。


《东企》:据韩国朋友说,韩国人比中国人更重视面子。


柯理思:日本也是这样,在其它的国家,“面子”也同样重要,尽管他们不一定把它称为“面子”。如果你去法国,法国人会谈论“荣誉”,荣誉就是他们文化中的“面子”;你去中东,他们谈“尊重”,尊重是他们的“面子”。因此“面子”有普适性,但是不同文化间体现的方式是不同的。如我所说,在中国,面子和脸都很重要,但是他们的重要性体现在不同地方。


而且文化价值也在变化。集体导向是一种文化,如果倒退20年,集体导向在中国很重要,集体和家庭同样重要。但在如今的上海,那里的人更加个人主义,人们为自己而奋斗,但在家庭环境里,他们仍然是集体导向的。过去,欧洲人在工作和家庭之间有一道鸿沟,但现在的欧洲和过去的中国类似,人们不再像以前那样区分家庭和工作了。在欧洲,人们开始广泛谈论“工作质量”,希望让工作嵌入生活,成为一种生活方式。所以,中国过去的文化价值观,是欧洲正在形成的一种状态。所以,在某种程度上,中国和欧洲正在相互追赶。呵呵。


《东企》:CQ理论在管理学实践中如何应用呢?


柯理思:我想最有用的部分是,通常企业在培训负责“全球任务”的管理者时,倾向于认为每个管理者都面临同样的问题。而CQ理论包括“头脑、心与身体”三部分,有些管理者在某一项还不错,但是在其它两项上存在缺陷。所以,培训管理者应该针对他们掌握不好的部分。


举个例子,当你面对非母语的听众讲话时,你应该放慢谈话速度,少用成语和俗语。我对这个就掌握不好。刚开始我会放慢讲话速度,但是5分钟后我会越讲越快,在讲话中投入热情,忘记了我在做什么。所以,如果我参加CQ培训的话,“身体”层面就是我需要集中精力的地方,在这个例子中就是言语行为。而其他人,比如缺乏信心,害怕犯错误,那就需要培训“心”的部分,激励自己的“心”。CQ管理培训的优势是区别对待每个管理者,而不是假设所有培训人员都一样。


CQ另一个有用之处在于,团队领导者知道成员各自的优势和劣势,管理者可以把人员很好地组合在一起。你擅长“心”的部分,他擅长“身”和“头脑”的部分,把人组合在一起就成了一个三者兼备的整体团队。所以管理者可以用CQ去组织团队,有机组合团队成员的优势和劣势。


《东企》:中国的联想、TCL等企业已经开始进军国际市场,未来会有更多的中国企业走出去。实践证明,并购的挫折往往来自文化差异。您对他们有什么建议吗?


柯理思:这需要从不同的角度考虑。在科技上,用CQ理论我们可以知道在文化不同的国度里什么更受欢迎。我们学校有位教授在讲“创新”时说:人们喜欢IBM,但是人们“热爱”苹果。我用的就是苹果电脑,我有iPod和苹果生产的很多产品,可以说世界上使用苹果的人都成为了它的信徒。


从文化角度看,在其他国家做生意时,企业家需要关注的,不是人与人的差异,而是人与人的共同之处。从产品研发的角度看,重要的不是美国人、加拿大人、英国人、泰国人之间的区别,而是这些国家人之间的共性。苹果的iPod是一个好例子,iPod是美国设计,中国制造。几年前,我和美国一家大的体育公司合作,他们制作体育服装和器材。在欧洲,最受欢迎的运动鞋是由该公司来自泰国的团队设计的,他们在运动鞋设计上发现了一些共同的特征,因此成为美国体育公司在欧洲市场销量的第一名。这就是CQ的最重要部分:不是差异,而是寻找共性。


《东企》:也就是说,利用CQ理论进行的团队培训是在共性基础上处理差异性?


柯理思:对。CQ的真谛是找出什么是不同文化间的共同性?什么是普世的?如果你找到这一点,你就可以在世界各地销售你的产品。管理者领导不同文化背景的团队,如果团队由来自不同国家的8个人组成,CQ要做的就是在8个人中找到共性,建立他们彼此合作的基础,使团队成功。


我喜欢用的比喻是,两个数相加:1/2+1/3,我们怎么算出最后的正确答案5/6?先找到共同的分母,然后再做加法。留意到没有? 不是先看不同点, 而是先找共同点。寻找不同人之间的共性,将人们组织在一起。这也是CQ和传统的跨文化培训最不同的地方,传统的培训寻找不同,CQ寻找的是相同,帮助企业组建一个个成功的国际化团队。


(文:黄锫坚、韩巍 来源:《东方企业家》 2008-02-15 )

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