TCL:每卖一台彩电都要分析是否盈利

edward_eric2001 收藏 0 48

曾在飞利浦工作了28年的梁耀荣,正式出任TCL多媒体CEO已经4个月了。这位去年从飞利浦消费电子执行副总裁的位置上退休、现年55岁的职业经理人,又给了自己新的挑战:协助TCL集团董事长李东生,推动TCL成为一家真正国际化的企业。


他略显瘦削、前额饱满,戴一副黑框眼镜,举手投足之间颇有绅士风度。不过,有条不紊的谈吐下,性格却有些执拗。


这位英文比中文讲得好的“空降兵”,到底会给渴求国际化的TCL带来什么呢?近日,梁耀荣在TCL多媒体深圳总部的会议室,接受了《第一财经日报》专访。


从顾问到全职员工


梁耀荣坦言,尽管他曾是飞利浦全球职位最高的亚洲人之一,但是从来没亲自管理过一家上市公司。因此,他希望再次挑战自己。TCL多媒体董事会给他2至3年任期内的任务十分明确:一是让公司获得可持续的盈利能力;二是把公司建立成一个全球性的公司。


梁耀荣对TCL并不陌生。在飞利浦工作期间,他作为大客户经理就经常与TCL接触。“我与TCL一起工作已经有六七年。”他说。


梁耀荣在飞利浦接到的最具挑战性的工作之一,就是接手处于危险境地的DVD业务。当时,飞利浦DVD的市场份额急剧下滑,出现巨额亏损。梁耀荣接手2年后,飞利浦DVD业务扭亏,5年内飞利浦DVD做到全球第一。而其间,TCL成为飞利浦DVD的主要代工商之一,TCL的家庭网络业务就是在它与飞利浦合作时期成立的。


2005年,梁耀荣被TCL集团董事长李东生聘请为顾问,这个顾问的身份在2007年4月他从飞利浦消费电子执行副总裁的位置上退休后得到延续。而且,自那之后的半年,梁耀荣有更充裕的时间来深入了解TCL。


此时,TCL经历了2年的巨亏,尝透了国际化并购的艰苦,仍在亏损边缘挣扎。“通过观察,我建立了一种热情,希望能接受这种挑战。”于是,梁耀荣从顾问进而成为TCL的全职员工——2007年10月,他获任TCL多媒体CEO及执行董事。


梁耀荣说,他到TCL只带来了3个人,其中1个新加坡人、1个法国人,分别负责新设立的“供应链&战略采购”和“技术&项目 &质量”这两个部门;另1个新加坡人任中层经理。梁耀荣本人除了任TCL多媒体CEO外,还兼任TCL平板事业部总经理。


现在,梁耀荣1个月会回新加坡一次,陪夫人和女儿。“我最大的娱乐就是工作。”


流程再造


当其在跨国公司的丰富阅历,碰上了一个渴望全球化的中国企业,梁耀荣一下子就看出了两者之间的差距。


梁耀荣认为,TCL与全球顶尖国际化公司相比,更需要做的是个人能力和团队能力的建设,而建立这种个人和团队能力,关键是流程,否则组织就会显得松散。只有流程建立了,才能提升能力并实现跨团队合作。


因此,上任之后,梁耀荣马上着手TCL多媒体的流程再造。比如,建立TCL彩电全球营运及毛利管理的流程。“市场上产品的周转是一个很长的流程,管不好就会流失利润。”


“每卖一台彩电都要分析是否盈利。”梁耀荣说,通过将产品规划、产品毛利管理、采购策略和成本管理四个部分结合起来,就可以做到计算每卖一台电视机能赚多少钱,而且可以推测接下去三四个月的产品及价格。


“这是我20多年的经验,关键是如何建立流程。”接下来,梁耀荣还要做另外几个流程。


在这个过程中,员工的参与非常重要。“事在人为”现已成了梁耀荣的口头禅。在重新梳理TCL彩电业务流程的同时,他正努力推动“协作型文化”在TCL内部的建立。


梁耀荣认为,TCL已经拥有能力很强的管理梯队,改善公司业绩的途径在于“跨部门协作”。为此,过去三四个月内,TCL多媒体成立了15个业绩提升项目小组,比如,围绕成本如何降低就有一个小组。


“我们不管层级,只管你有没有贡献。”梁耀荣说,在这些业绩提升项目小组中,总经理、经理,高层、中层、基层的员工,都会打成一片。


在梁耀荣的眼中,一家优秀企业成功的基础是统一的业务战略、核心流程的实施和积极能干的员工。


“要达到这一目标,首先要非常努力地工作,推动整个体系。”梁耀荣每天一早就开始工作直至很晚,当然他也很享受这个过程。其次,要建立一支国际化团队。


梁耀荣认为,中国经理很优秀,缺的只是经验与思维。当你到了法国、美国去见客户的时候,客户发问的方式与中国客户发问不一样,你要了解他们的需求,才能达到双赢的合作方案。这不是一天能理解的。先要有一群经理,再带出一群人。


因此,梁耀荣乐意花许多时间与员工沟通。“如果中层不理解,也要做培训。”他平时早起晚归,有时周末也要花时间去做培训。

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