联想整合已进入文化融合阶段

联想集团董事长杨元庆的发型三年来一直没变化,全然不似联想并购IBM PC之后三年来的企业变局。现在的他已不再高度谨慎,可以非常自信地谈联想并购整合了。


“联想的整合远远没有完成,尤其是文化上的进一步适应与调整。”昨天,这位董事长在上海公开表示,目前联想的整合动作已进入第三阶段。


“第一个阶段周期大约一年,就是要力求高度稳定。”他说,以往以小并大的案例,成功率仅在20%~30%之间,“很多第一年就失败了,花了大价钱,最后队伍散了,客户没了”。


他表示,第一年,联想为保留住原IBM PC业务的客户与员工,做了巨大牺牲,即“不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度”,在IBM ThinkPad笔记本营销上,延续了品牌、业务流程,并最大限度用了原销售人马。


这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1%~2%,而收购前,它一直稳定在4.5%~5%之间。杨元庆说,1%~2%的净利润率不是一个健康企业应有的水平。


“但我们不可能永远稳定,否则就没了动力。”他说,第二个阶段即第二年,联想的目标是,最大力度地调整与变革,很快实施了重组与裁员,大幅缩减了成本。他认为这是真正融合的开始,围绕着组织、流程变革,联想内部的碰撞多起来。其中文化取舍的矛盾尤为突出,并延续至今。


IBM历史长、做事规范、制度与流程成熟,但决策缓慢。杨元庆认为不适合PC产业,“因为,这是卖新鲜水果的行业,必须根据市场变化,快速调整销售与产品。”而灵活、决策速度正是联想的优势。联想全球消费类部门的独立,更是加速了它不断淡化IBM文化的速度。


联想整合的第三阶段则是文化融合阶段。“我们需要在跨国团队中建立更多信任,让其他文化理解这家源自中国的企业,当然,我们也会吸引本地具有国际视野、能力的人才。”他说。


杨元庆认为,所有整合过程,都要落实到具体业务层面。目前,它正忙于向海外移植联想中国成熟的经验模式,尤其是它的主要面向个人与家庭及中小企业用户的交易型营销模式,这一模式的基础,是联想诸多分销渠道和零售网点的布局。


这与原IBM ThinkPad产品的定位形成了平衡,后者主要集中于商业用户群。由于联想自身Lenovo品牌在海外影响较弱,因此,今年初,联想成立了由杨元庆本人直接负责的全球消费类事业部,主要面向海外市场。前不久,联想副总裁刘军已全权主持这一业务。


在杨元庆看来,消费类业务的独立是联想全球整合的驱动力。但它也带来很多难题,比如它不能完全基于本土市场设计产品,而且,分销渠道与零售势必大幅提高 成本。杨元庆坦承,费用会有增长,但利润增长更快,而且,联想消费类业务平台基于中国市场,“在这里,一直控制得非常好。”


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