中国企业创建全球名牌之旅,”距离目标还很遥远“!

中国企业创建全球名牌之旅,”距离目标还很遥远“!



在上世纪90年代中期,中国经济经历了15年的高速增长,在本土成名的一些中国企业陆续开始跨国经营。从明志的海尔、TCL、联想、中建集团到锐步而低调的华为、振华港机、中集集团,乃至许多中小企业,它们步伐坚毅,努力跻身国际名牌之列。然而创建全球名牌难度倍增,任重道远。虽有个别企业业绩显著,声誉鹊起,但多数中国品牌距离目标还很遥远。



根据此类中国企业披露的信息,它们在发展中国家和发达国家市场都面对来自各国的业内强手,在本国有效的营销手段多不适用,原先在本国业内的领先者变成了挑战者,甚至补缺者。更有勇者,在欧美企业的产业撤退中,投巨资接手,不幸败下阵来。眼下的挑战赫然在目:惟有在各国都能挑战和胜过对手,它们才能成为全球名牌。那么究竟怎样做,才能较快地胜出?


产业分析和预测的必要性


在国际经济走向一体化的21世纪初,我国各行各业都在工业化进程中迅速进步。同时,发展中的企业经常面临开发什么新产品,向什么新领域拓展,扩张到哪些地区或国家等问题。这种充满不确定性的“棋局”扑朔迷离,预测失误的几率很高。仅仅跟着感觉走的企业,结果往往不好。企业应该研发什么产品?为攻海外市场,应在欧美国家建厂,还是在发展中国家生产?所有这些决策取决于企业对市场需求变化的预测、技术发展趋势的把握和对投入产出比的计算。然而很多企业的战略决策结果令人失望。决策失误的主要原因是,企业在决策前未曾做过详尽的产业分析,仔细研究和界定尚未满足的有效需求,或者缺乏足够的市场感悟能力,再者自主研发能力的不足也使它们难以把握技术发展潮流。


一些在国际市场已有名气的中国公司首先都有感悟国际市场需求,理性分析产业前景的能力,因此它们的国际拓展战略成效显著。例如,华为技术有限公司在上世纪90年代末,根据亚洲、非洲、拉丁美洲等地的发展中国家基础通信网络较弱的特点,及时推出定位于中低端的设备和服务,有别于爱立信、诺基亚、摩托罗拉等著名跨国公司,因而在很短的时间内在全球市场获得生存和发展的空间。


适当的业务拓展或多元化,取决于准确的市场预测。2002年,主业为集装箱制造的中国国际海运集装箱集团公司(以下简称:中集集团)根据市场预测和分析,认为与集装箱相关、且切合世界物流装备发展的道路运输车辆会有很大的市场发展潜量,因而决定将业务拓展到专用车制造领域。通过快速收购兼并,重建国内、国外的资源配置体系,中集在短短的五年间以其新产品和规范的运营方式改变传统运输方式,大大降低了运输成本,其市场份额和效益领先世界。


由此可见,要做出正确的业务转型或业务拓展的决策,企业领导人必须时刻关注和把握世界经济、政治、社会、自然环境的变化趋势,预测技术潮流的变化方向和业内外竞争态势。对新的构想有必要做周详、科学的发展前景评估,能力评估和风险评估,计算未来的投入产出比。


历史观有助于把握动态机遇


如果企业能够从历史的角度(或历史发展规律)看待自己相对于发达国家企业的优、劣势,就有可能看准和抓住历史机遇。


自20世纪80年代起,产品出口的机遇就轮到了中国,众多企业抓住了这个机遇。


但如能用“国际产品生命/贸易周期模型”来看待这个机遇,企业就会更加清醒。哈佛商学院的雷蒙·弗农教授(Raymond Vernon)于20世纪60年代构建的这一模型揭示了产品的国际生命周期、贸易和投资的关系。这种关系表现在许多产品所经历的这样一个周期:起初的生产和出口国是擅长创新,且大量消费的高收入国家。随着劳动力涨价,此类国家丢失了出口市场,转而成为进口国;取而代之成为出口国的是中等收入国家。随后当这些国家又将出口市场输给了相对不发达的国家时,后者变成了出口国,前者也变成进口国。这些变化正好与产品的生命周期相对应,或者说在同一时期,同一产品在这三类国家处在产品生命周期的不同阶段。25年来的中国国际贸易增长史也印证了这一轮回的规律。当高收入国的企业退出技术壁垒低、劳动力密集的产业时,收入相对低的我国在同期提高了技术能力,并以较低的劳动力成本优势变为出口国。60年代时的日本、80年代时的“四小龙”和90年代的中国都是在这样的轮回中获得了向发达国家出口产品的市场机遇。


根据德意志银行2003年公布的一项研究结果,那时的中国制造业劳力成本与OCED国家还相差20倍,与中等发达的东南亚国家(如马来西亚)的成本差也达3-4倍,这种成本优势在10年内不会改变。这意味着,产品国际贸易周期带给中国企业的出口产品的销售优势可能还会持续到2010年以后。


市场进入方式应有利于全球资源配置


为了充分利用中国企业的历史机遇,90年代以来,很多企业在国家“走出去”优惠政策的鼓励下开始向海外直接投资。它们在海外市场所在地建厂,有的与当地企业合资,有的通过收购控股,有的独资建厂。


其实,进入国际市场有多种方式,“走出去”到海外建厂生产和销售只是其中的一种。比起间接出口、直接出口、许可经营等方式,它更加贴近市场,渗透力强,理论上应该收益更大,但同时所需投资最大,风险最高。企业适合采取哪一种方式,取决于产业格局、产业成本结构、竞争态势、本国以外市场的需求潜量和企业自身实力等多个因素。


相反,有些先进的企业从全球资源配置的角度选择进入国际市场的方式,它们所获的业绩已经验证了这一方略是正确的。上海振华港机(ZPMC,以下简称:振华港机)和中集集团在起步时,仍以本国为生产基地,同时以自主品牌大力开拓国际市场,如今都已占据了显著的世界市场份额。


又如在集装箱产业,由于集装箱生产技术迄今无法达到高度自动化,劳动力成本占有重要比例,使我国企业获得了相对于欧美企业的发展机遇。中国国际海运集装箱集团公司(以下简称:中集)抓住机遇,更新集装箱生产技术,赢得世界市场。经过16年的奋战,到1996年就达到了集装箱产销量世界第一,并保持至今(2006年,其全球市场份额已超过50%)。


当两家企业的品牌被业界公认为世界领先者时,全球老牌大企业被迫出局。笔者认为,振华和中集的竞争力首先源于对资源的高效组配。


另一家仅靠出口,而不是海外生产的青岛公司金王集团,凭借其自主研发的产品和扎实的业务实力,赢得了沃尔玛公司的信赖,自2003年起成为沃尔玛全球最大的工艺蜡烛供应商,开始为后者提供金王独立品牌的蜡烛产品,产品销到世界各地,并且自主品牌产品的比例逐渐攀升到60%以上。


以上三个案例说明,正是在我国劳动力性价比最高的历史时期,本国生产,出口到世界各地的方式适用于我国的某些产业,其中的企业凭借这一拓展战略充分利用自己可获的资源优势,赢得最大的市场份额,降低了海外生产的成本和风险,扩大了利润空间,赢得了世界第一的名牌地位。


加强二次开发,培育核心能力


众所周知,品牌效应源自品牌所积累的品牌资产,两者在特定的情况下会相互促进或相互造成负面影响。得到广泛认同的大卫·A·阿克创建的品牌资产模型包含5个构成要素,即品牌忠诚(Brand Loyalty)、品牌认知(Brand Awareness)、感知的质量(Perceived Quality)、品牌联想(Brand Associations)及其他品牌资产(Other Proprietary Brand Assets)。阿克还指出,顾客通过产品使用的体验感知质量和产生的品牌联想有助于提高顾客的满意度,因而这两个要素更为重要。


但凡是全球名牌,其顾客都会感受到其与众不同的质量和特色,而质量和特色通常是建立在核心能力之上的。


按照核心能力概念首创者C·K·普拉哈拉德和加里·哈默的定义:核心能力“……集结了一个组织(公司)员工们的学识或智慧,突出地表现在对各种生产技术的协调和对多种技术潮流的融合中。”


上文所提及的振华港机公司1992年成立后,从“技术模仿”开始,通过与世界一流强手技术合作,短短几年实现了从全盘引进到消化吸收再到二次开发,进而通过技术创新拥有自主知识产权的跨越。目前振华港机已拥有20多项世界领先的科技成果,这些成果都是按国际一流标准,经过用户严格检验后通过的,其产品令国外同行望尘莫及。


跻身世界先进行列,引进后的二次开发必须依照甚至超过世界通行的产品技术标准。为此,振华港机和中集集团都大力投资培训技术骨干,密切关注技术前沿的动向。以中集为例,在宣布进入专用车行业以前,已派工程师分别到澳洲、美国、欧洲等地进行了长达一年的技术学习。中集也积极地参加在德国汉诺威举办的每届国际物流装备展,学习吸收国外先进的物流装备技术。该集团还在全球范围内选择优秀的零配件供应商,以期引入国外先进技术,为国内物流业所用。华为加入了ITU、3GPP、IEEE等70个国际标准组织,并在其中7个组织中担任主席和副主席,可见华为这一企业品牌在全球通信设备业内已有显赫的声誉。


科研队伍的集结也是建树世界名牌的关键。华为公司61000多名员工中有48%从事研发工作。振华港机在15年的发展史中,培育了一支强大的科研队伍,全公司1500名管理人员中有600多名是研发人员,拥有105名硕士和153名高级工程师。总体而言,创新成果的产出不仅要靠足够的研发资金,更要靠领导人的前瞻视野、汲取新知识的能力、尊重人才的激励机制以及先进的企业文化。


近年来,我国很多企业都在奋发图强。在引进吸收外国先进技术的基础上,二次开发的成果与日俱增;一些企业已经成为行业的领先者和世界名牌。它们给我国本土企业树立了实实在在的榜样。从成功企业的实践可见,要成为世界名牌,我国企业必须学会科学地审时度势,扬长避短,切实培育起自己的核心能力。


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