巨人网络是否改变网游竞争法则

进入2007年以来,巨人网络已经连续三个季度稳稳地占住了市场份额前三的位置。另据一份资料显示, 2007年上半年,盛大网游收入为10.486亿元,净利润为8.647亿元,但若除掉来自新浪的投资收益,其网游净利润仅为4.424亿元,而同期巨人网络营收总额为6.87亿元,净利润高达5.12亿元,从赢利来看,巨人实际上已经超越了盛大。

11月1日,巨人网络在纽交所挂牌上市,巨人网络已经成为网游业新的霸主。而这带来的不仅仅是网游行业格局的变化,更有行业竞争法则的变化,网游的竞争将从以往的单纯以产品为主,转向以市场和消费者为主,从产品导向转为市场导向、消费者导向。

产品导向的网游发展初期

事实上,无论是盛大还是网易,他们的成功都是源自于产品的成功。在网游行业刚起步的时期,市面上缺少能真正吸引玩家的游戏,这是一个有求无供的空缺市场。盛大的《传奇》、网易的《西游》系列的及时出现,很好地填补了这个市场空缺,还算不错的游戏性,极大地迎合了玩家们的需求,于是盛大和网易一炮而红。

在那个时代,因为市场游戏作品的匮乏,企业给什么游戏,玩家就只能玩什么游戏,只要产品够好,消费者自然源源不断。无需考虑市场策略,无需分析竞争对手,也无需研究消费者,企业唯一要关心的就是产品——代理好的产品或者研发好的产品。

任何一个行业在发展的初期,都会呈现出这样的特征,然而这是一个不成熟的市场,随着市场不断的发展,竞争产品和对手的逐渐增多,以产品为导向的策略因为忽略了对市场的研究和与消费者的沟通,而日渐显示出了弊端,这也给了新进者可乘之机。

可以说,在史玉柱决定进军网游界的时候,这个市场已经相对稳定,号称“网游三驾马车”的盛大、网易和九城占据了网游的半壁江山,后进者想要分一杯羹似乎很难。

由产品导向向市场、消费者导向的转变

史玉柱的思路很清晰,研究市场、研究竞争对手、研究消费者。研究的结果,就是他发现,其一,虽然领先的企业市场占有率很高,但是力量主要集中在一线城市,在二三线城市和农村(实际上大部分农村已经有网吧了),还有一片的广阔的空白市场;其二,竞争对手不注重或者根本不使用营销手段,一旦使用合适的营销手段,将很容易拉拢玩家;其三,收费游戏的模式显然对那些有经济实力却缺少游戏时间的玩家不利,这批玩家的消费能力是最强的,而他们要么是有钱花不出去,要么是将钱投向第三方的代练和虚拟交易市场。

这样一来,他的策略也就很明了:目标市场——二三线城市和农村;运营策略——传统行业的营销模式;产品定位——免费游戏,赚有钱人的钱;产品开发——让玩家参与游戏策划,玩家需要什么功能就设计什么功能。

于是,在《征途》还没有成型的时候,史玉柱的地推队伍已经铺遍了全国,随时能将海报贴在每一个网吧的墙上;《征途》永久免费的口号一打出,公测期间就实现了盈利;给玩家发“工资”、送现金,引得玩家蜂拥而至;让玩家参与游戏策划,游戏设置紧贴玩家需求,玩家人数持续增长;甚至在央视打起了广告……

以市场、消费者为导向的成功

正是凭借着这样的策略,史玉柱成功了。在他进入行业的时候,曾被人讥笑为要在网游中卖脑白金,事实上他就是用卖脑白金的方式将网络游戏卖成功了,卖到了纽交所上市,卖到了网游的第一企业。

其实,所谓卖脑白金的模式,放到成熟的传统行业中却很平常。研究市场、研究竞争对手、研究消费者,是传统行业中任何一家企业都明白的道理。然而网络游戏市场太年轻,行业领头人也太年轻,没有经过市场深刻的洗礼,“高端”、“时尚”、“潮流”的IT光环让他们失去了对市场和消费者的敏感,在久经传统行业磨练的史玉柱面前,他们就显得不堪一击。史玉柱的成功,代表着一种新的竞争模式的成功。

网游行业早已过了推出一款游戏就能吸引玩家的时期,在每一天都有好几款新游戏推出的情况下,玩家们有了更多的选择。一个企业仅仅有好的游戏,并不能保证成功,将一款游戏丢在玩家面前之后就不闻不问的傲慢态度,显然不能引起玩家的兴趣。网游行业开始走向一条与传统行业接近的发展道路——以市场和消费者为导向,看似朴素、俗气,却是最合理、规范和成熟的发展道路。

引导行业发展,是行业领导者的责任和义务。上市后的巨人,确立了中国最大网游企业的地位,也向行业宣告了新的竞争法则——营销策略和消费者与产品同等重要。

从产品导向转为市场导向和消费者导向,是一个行业必经的阶段,也是一个行业走向成熟的标志。由史玉柱及其巨人网络为代表的行业竞争新法则,在引领网游行业向前发展的同时,是否也会成为其竞争对手前进的风向标?

实际上,在巨人还未上市之前,《征途》的成功模式就已经被很多竞争对手所借鉴,二三线城市的网吧多出了很多地推人员和海报,门户网站上也多出了很多送银币、送现金活动的广告……


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