市场占有率和销售利润率

市场占有率和销售利润率:营销总监的“两难选择”

营销总监在处理市场占有率和销售利润率时,在所难免会受到公司领导层的左右之言,如市场占有率高了,公司会认为利润率低了,而销售利润率高了,又有可能认为市场占有率低了,鱼与熊掌难得,真是一个"两难的选择"。



在年初和年尾,营销总监最关注的是本公司的市场占有率和利润率。因为面临公司营销战略计划的制定和全年营销业绩的盘点。



市场占有率和利润率是两个不同的概念,市场占有率是指本品牌产品一定时间在产业总体市场销售量的百分比率;销售利润率是指企业实现的营销额利润减去销售成本的比率。市场占有率和销售利润率是相互联系的,市场占有率提高,利润率也随之提高。在传统产业里,市场占有率的领先者采用扩大市场占有率的战略来提高其利润率。上世纪八十年代,美国有学者就市场占有率和利润率的关系做过调查,发现在食品行业,某世界级的品牌其市场占有率增加1个百分点,其销售利润就增加6000万美元,另外一份对制造业数百个企业的调查中,企业经营价值链中和利润率有关的最重要因素中,市场占有率和技术含量均在其列,当市场占有率超过40%,投资回报率可达30%左右,其投资利润率是市场占有率在10%以下企业的三倍。很长时期,国际大公司的市场战略都定位在市场占有率,希冀通过市场占有率的提高获更大利润。



但在市场的实际竞争中,由于过度的竞争,市场扩张难度增大,营销费用增加超过了营销规模的经济性所带来的成本优势,企业甚至为追市场占有率而牺牲利润,导致市场占有率和销售利润率并不成正比。二者的关系平衡难倒不少营销大员,成为营销总监常见的"两难选择"。



作者任营销总监多年,一度深信市场占有率,注重营销规模效益,并以强力不断的品牌价值整合造势驱动市场,为此三年把销量做到全行业第1.这个数字和业绩令人羡慕,但仔细盘点却发现销售费用也高昂,广告促销费占销售额的9%,而年初的合理预算是5%,超支的4%意味增加公司销售成本800万元,当然从销售额的角度看,增加800万的市场推广费用获得行业第一,创造了近1300万元的利润也是不错的。但作者多次深思,如果将推广费控制原定5%而又达到年营销额,岂不多创造800万的净利。作者认为:



一、营销总监要有强烈的成本和利润当观念:



深谙"利润是公司的生命",在营销总监的战略实施和监控中,要突出"利润为王"的观念,形成为整个团队的营销理念。、



二、谨慎精确的成本与利润控制艺术:



但很多公司只是在营销方案的制定时提及成本与利润控制。作者认为,营销总监应在每一个目标实施周期中,具有谨慎精确的成本与利润控制的艺术。具体做法为:



1、营销本部设立营销成本会计,对每一个客户建立专项营销成本指标控制档案,对其每次贸易的贸易额、贸易成本与利润都能通过营销成本指标控制表及时体现出来。很多公司以人员繁冗而没有意识到这一岗位的重要,而改用公司财务中心的会计兼任,但公司财务中心会计事务繁多和非行政直属关系,对每个客户的单次贸易额、成本与利润都不能及时体现出来,导致信息滞后。



2、营销总监要将客户的每一次贸易营销成本与利润指标控制表,定期发给区域经理,让营销总部和营销区域有一个营销成本与利润指标控制的对接,形成在公司内部营销运营链对营销成本与利润指标有清晰的控制。



3、营销成本与利润指标控制表必须全面,及时,真实,是结合该目标市场的年度贸易额及各项营销成本制定,应设立营销成本与利润指标的"最低指数报警线"栏目,一旦发现越过"最低指数报警线",就要坚决调整该目标市场方案。并随着营销方案的变化而及时修正之。



4、通过营销成本与利润指标控制表,营销总监和区域经理可清晰了解自全面的客户的真实状况,便于区分重点客户,次重点客户,非重点客户。有效地制定相应的客户服务制度。


三、利润为主的市场博弈:



在营销实践中,作者崇尚的是利润为主的市场博弈,这可体现营销总监真正的大智慧:运筹帷幄,洞察千里,四两搏千斤;你用一元钱就能实现别人花十元钱才能实现的目标,该是何等的洒脱和聪慧。那么如何运筹帷幄,洞察千里,四两搏千斤呢?



1、年度营销方案的科学设定:营销总监制定营销战略方案应有四个指标:



一是品牌知名度和美誉度的增长指标,二是营销任务额,三是销售利润指标,四是营销网络建设指标。它们是相互关联的:品牌知名度和美誉度的增长有利于营销任务的完成和营销网络开发,实现利润指标。而即定营销网络开发指标和营销任务的完成,而又不超过即定的营销成本,有助于销售利润的提高和品牌知名度和美誉度增长。营销总监应系统,辨证看待四项指标,科学平衡处理之。据作者了解,不少企业的营销战略方案仅有粗泛的营销任务额和销售利润两项指标,而对这两项指标的完成,也只限于计划的分解,但对二者之间的辩证关系和在实际营销过程中,因营销环境的变化导致二者关系变化缺乏补救措施。例如,营销方案即定该年度每月1000万的销售额,实现70万的净利润,但真正运作时销售额只700万,净利润40万,应对的补救措施是什么?



是加大市场促销力保证销售额?



是注重净利润,而不必过多注重销售额?



如何提升净利润?



是减营销成本?改变产品组合?



是给予相应投入,通过市场占有率提高的规模经济实现销售利润率的同步提高?



是根据公司现状前市场变化调整各项指标?



这些都必须要在年度营销方案制定时充分考虑制定下来,并要有准确的量化指标。否则一旦发生变化将会手足无措,做出急功近利的选择。作者的观点是:当营销任务额和销售利润两项指因环境变化而发生变化时,应注重净利润而不必过多注重销售额?因为营销任务额制定的目的是实现利润,如果提升净利润完成利润指标,营销任务达不到也不足惜。



2、产品与市场的组合营销:产品是公司完成营销任务和实现利润指标的武器,营销总监如何艺术地运用产品的组合营销呢?在于巧妙了解每个产品的成本、利润并以此为组合开展营销。可借鉴美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法(PPM):



明星产品(新增长盈利的产品)问题产品(属衰退的产品)



现金母牛(资金流量大,保证公司运转产品)瘦狗产品(己过成熟期的产品)



按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法(PPM)分析:最佳产品组合是:1.迅速淘汰"问题产品",2.让"明星产品"转化成"现金母牛",保证"现金母牛"不受冲击,3.适当保留"瘦狗产品",作为打价格战攻击对手的武器和成为"现金母牛"的挡火墙。



本公司如果只有单系产品的,应根据本公司和市场实际情况,以单系产品的各型号产品的成本与利润关系进行组合,或根据市场前景开发新产品,创造新的现金母牛和明星。本公司如果有多项产品,应根据市场情况按"明星产品""问题产品""现金母牛""瘦狗产品""进行产品组合。



其次、根据市场实际实行大区域市场组合营销,在多年的营销实践中,作者总结出"三三合一"的市场博弈战略。



"一"是从一个系统整合的角度把各分散的市场归作为一个市场。从宏观战略角度看,全国无数的市场可以整合为公司的一个市场,一个大区市场可以由无数的小区域的市场整合而成。"三"是为了取"一"市场在资源配置,兵力布署、攻防角度、进退速度、克敌主次等方式选择上,均围绕一分为三的比例来展开,通过"一分为三"、"三三合一"的运作,最终实现夺取"一"个市场的目的。如何选择三个目标市场,应根据其市场潜力?我方品牌在目标市场的优劣?对手的优劣势分析?网络的合理布局?进入市场的大小阻力与实现目标的关系来综合考虑。作者把全局市场"一分为三":



第一板块是"利润板块",它给公司回报大,我方在本板块占竞争优势,是本公司重点市场,应给予的市场投入占总量的40%,回报效益占总量50%以上。



第二板块是"竞争板块",有巨大利润和发展潜力,敌我双方在这板块势均力敌,市场最后归属不明确,公司投入资源是总量的50%,目的使其从"第二板块"过渡"第一板块"。



第三板块是"侧击板块",这是竞争对手的高利润板块,本公司在这个市场处非优势,公司在这个板块投入资源是总量的10%,起到牵制、消耗对手有生力量的作用。



3、市场价格战的博弈:采用一高一低组合战术,以一低端价格和一高端价格产品组合挑战对手。公司实行全面低成本战略(不是降低某项运营费用)后的低端产品,以更有优势的低端价格入市,直接抵消对方产品价格优势;同步大力度切入高端产品,通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。



这个产品组合方案在博弈理论上是可行的。能否成功须具备这样的条件:一是有一个全面低成本的产品,单在营销链中硬性降价打价格战是得不偿失,因为你降价的产品并不是全面低成本,所以你的利润己流失了;二是有一个相当卖点的产品(独具一格的产品),能通过独具一格产生溢值,而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。当这两个因素都具备了,才可以实施这种策略。



在实施中,企业营销力的重点要放在高端产品上,只有高端产品上量,才能完成组合产品的利润。而高端产品销量上扬,企业获得新的制高点,可封杀对手下一轮价格战。



四、铁肩担道义:



营销总监在处理市场占有率和销售利润率时,在所难免会受到公司领导层的左右之言,如市场占有率高了,公司会认为利润率低了,而销售利润率高了,又有可能认为市场占有率低了,鱼与熊掌难得,真是一个"两难的选择"。作为一个营销总监面临这个"两难的选择",应以一种高风亮节的姿态铁肩担道义,正确向董事会陈述,公司营销战略应同时兼顾市场占有率和销售利润率,在保证一定的市场占有率的前提下提高销售利润率。对一个公司来说:市场占有率是个变数,销售利润率则是即得利益。市场占有率需要相应利润来保障,缺乏利润,再高市场占有率都是虚的。一定不轻易牺牲利润去维护市场占有率,销售利润率应成为营销总监的"第一铁律"。



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