江红是蒙牛众多经销商中的一个。当年,其曾是光明“铁娘子”王佳芬的左膀右臂。如今,其掌管着蒙牛在上海约2万个终端网络。她本人持有蒙牛上海销售公司的股份


“十一”过后,江红一直很忙。作为蒙牛最大的经销商,江红有一个重要的任务,就是打开上海巴氏奶市场,攻入老对手光明的核心阵营。


为此江红和她的团队做了很多准备。经历了前期的精心策划,长假一过,江红和她的团队就忙开了。“我们在沃尔玛超市做了一个奶牛模型,边上有一个大型蒙牛奶瓶模型在转动。”坐在记者对面,江红打开话匣子,“很多小孩都来和奶牛模型照相。”


谈到蒙牛的营销策略,江红显得相当自信。“我们试图打造一个高端的品牌组合形象。首先推出的是‘好牧场’这个概念。”


一个月后,记者电话回访江红,其对蒙牛巴氏奶在上海市场的表现颇为满意。“我们在大卖场的奶牛模型相当吸引眼球,我们还会做下去。”在230毫升利乐包 装上市之后,现代牧场超过900毫升的大包装也已经出现在大卖场的货架上。不过与光明优倍等品牌超过10元的定价相比,蒙牛大包装巴氏奶8元左右的定价相 对低廉,而其小包装的定价则高于其竞争对手光明优倍。对此,江红的解释是:“这是一个推广价,我们很快就会调价,那才是正常的市场价格。”


据江红介绍,蒙牛巴氏奶进入上海这一系列市场营销策划均是由上海团队主导的。其同时指出,“在大型推广活动上,蒙牛的总部会给予更多的支持。”


和牛根生一起富起来的人


江红是蒙牛众多经销商中的一个。当年,其曾是光明“铁娘子”王佳芬的左膀右臂。如今,其掌管着蒙牛在上海约2万个终端网络。她本人持有蒙牛上海销售公司的股份。


和江红相同情况的经销商不在少数。蒙牛大连的经销商也是当地销售公司的股东,手下100多辆车,几千员工,靠着蒙牛的产品一年有几亿元的销售额。而江红没有透露相关数据,但按照上海的市场规模,其人数和销售额应该不亚于大连的数字。


从超市货架设计、10109797网络定奶系统、广告设计和投放,促销人员培训,每一天,江红他们的日程都排得满满的。在大卖场货架上,显眼的位置,透 明塑料纸将新上市的蒙牛巴氏奶和漂亮的玻璃碗、玻璃盘包在一起,还扎上了彩色丝带,较之其他用胶带缠绕的简单买赠,蒙牛的包装显得很精致。这都是蒙牛经销 团队的杰作。江红曾表示,蒙牛原则上不附赠产品,“赠产品会降低产品的档次。”不过,在一些超市还是会看到蒙牛的产品买赠。


作为股东,蒙牛这批经销商靠着蒙牛致富,同时也为蒙牛带来财富。


这一批拥有股权的经销商往往是和牛根生一起打江山的第一批经销商,已经和蒙牛建立了牢固的合作关系。记者从知情人士处获悉,这些核心经销商也参股蒙牛马鞍山现代牧场的股份。通过股权纽带,蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制。


按照牛根生的理论,首先“为自己负责”,然后才能“为别人负责”。在这一理论下,牛根生选择“财散人聚”策略,通过让经销商以及管理团队参股,以资本为纽带,团结了一群对蒙牛忠心耿耿的经销商团队。


奖罚分明


不过,并不是蒙牛所有的经销商均参股。除了这种紧密型的渠道管理方式外,蒙牛同时采取一种松散型的合同模式管理更多的经销商,通过合同契约约定来进行合作。在这种关系中,蒙牛通过长远的目标激励和广阔的利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。


据蒙牛内部一位管理人员表示,蒙牛的渠道采用了直营公司和经销商并行的策略。当地销售负责人可以占有蒙牛直营公司的一定股份。而蒙牛通过城市经理、区域销售中心来支持更多的经销商。

据这位管理人员介绍,蒙牛为经销商制定了详细的考评计划,“主要在于渠道的智能化”。所谓智能化,这位管理人员解释为,蒙牛对经销商的考评不仅仅着眼于其完成的销量,经销商还需在包括品牌拓展、货架摆放、不同渠道的渗透、新品推广等方面完成相应的指标。



以新品推广为例,“有些子品牌是很好的产品,但是目前未必能从销量上反映出来,需要去推动才能出成绩。比如真果粒这个产品,经过推动,现在市场表现很 好。”因此,新品推广也是对经销商重要的考量指标之一。据其透露,2007年蒙牛为经销商制定了8项铺货综合考评指标,通过详细的指标指导,推进经销商的 渠道精耕。


在制定详细指标的同时,蒙牛通过城市经理对经销商进行各项培训以帮助经销商完成指标。“包括什么样的网络配备什么样的人员,我们都会给经销商以指导。”通过对经销商进行细致的培训,蒙牛拉动新一批经销商一起成长。


蒙牛的营销一贯是业内的佼佼者,大型营销活动的成功离不开蒙牛经销商团队。“有营销活动,我们会提前和经销商沟通。”以“神舟六号”营销为例,“航天员 指定牛奶的广告几乎是在一夜之间在全国范围内突然铺开。但是其实在这之前我们已经准备了半年,并和经销商做了充分的沟通,准备好所有的道具。”


在奖励的同时,蒙牛也有严格的惩罚。“完不成指标的经销商会被淘汰,就连培训经销商的管理人员也会受到相应的惩罚。”这位管理人员指出,“蒙牛的文化是,只为成功找方向,不为失败找理由。”


另据熟悉蒙牛的分析人士指出,蒙牛扶持经销商壮大的同时,“不会让经销商无限制地做大。”据这位人士透露,在诸如广州等地,每个地区拥有不止一位经销商从而互相牵制。此外,通过合同的设定,经销商将需要为蒙牛分担一定的市场风险。


这位不愿透露姓名的业内人士指出,在一些情况下,若经销商做失败了,合同规定经销商将承担主要损失,蒙牛的风险责任则有限。


奖惩并进的精细化管理为蒙牛提供了一支执行力很强的经销商队伍。


多元化的渠道模式


除了普通经销商和拥有股份的经销商,蒙牛也亲自参与渠道建设。在包括北京在内的华北区域的一些重要城市,蒙牛直接负责整个市场的规划、拓展、销售、支援 和产品管理工作,一级经销商则演变为配送商,蒙牛通过对二级经销商的强化,细分管理,直接掌控和疏通下游渠道,维护物流秩序和价格秩序。蒙牛一位内部人士 笑称:“当时蒙牛只是一家小公司,进入北京找不到合适的经销商,因此我们就自己做。”


综观蒙牛的全局,其在各地的经销商模式均因地制 宜,实现效率最优化。在短短几年高速发展的过程中,蒙牛的销售体系变得日益复杂,覆盖大卖场、商场超市、便利店、个体奶摊、单位食堂等传统渠道,也包含网 上订奶、送奶到户的直销渠道。近年,蒙牛又开始拓展专卖店的网点直销模式。分析人士指出:“渠道越多元化,对销量的增长越有利。”


在渠道精耕的同时,从2001年开始,蒙牛陆续投资数千万元上马了用友ERP系统,并将其1000多个经销商统一纳入这套系统。目前蒙牛所有的产品从奶源、生产到销售整个过程都通过一整套ERP系统进行全程管理。


最近这一年,蒙牛乳业集团副总裁白瑛已经养成了一个习惯,不管身在何处,每天晚上都要查收一条手机短信,这条短信里详细记载了蒙牛当天各地区、包括海外市场的生产与销售情况。这意味着蒙牛每天过万吨的牛奶产品生产销售数据均能在当天夜晚汇总。

事实上,像蒙牛这样靠近奶源产地的企业,虽然离上游供应商近,但距离下游中心城市的批发商远。这种情况下迫使蒙牛在渠道上花力气并整合社会资源。业内人士指出,相比其他乳品企业,蒙牛在供应链上的执行力度要强得多,这也算是蒙牛在短短几年取得高速发展的原因之一。