如何把下属变成人才

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导读:对企业而言,如何面对日益激烈的竞争,如何赢得或保住市场,都是极为严峻的挑战。竞争力的核心,便是来自高素质的队伍———人才。企业缺乏合适的人才,如若采用挖角方式,虽可救一时之急,但却无法长期满足企业成长的需要,企业应着重于从内部培养。但多数企业并没有下大力气实施人才培养,这其中有观念的问题,也有实际的障碍。 摆脱六个思想障碍 1、没有时间。主管没有时间,这当然是很合理的理由,但是会形成恶性循环:属下越是能力不足,主管越是不敢授权,结果主管更忙,属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事
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对企业而言,如何面对日益激烈的竞争,如何赢得或保住市场,都是极为严峻的挑战。竞争力的核心,便是来自高素质的队伍———人才。企业缺乏合适的人才,如若采用挖角方式,虽可救一时之急,但却无法长期满足企业成长的需要,企业应着重于从内部培养。但多数企业并没有下大力气实施人才培养,这其中有观念的问题,也有实际的障碍。

摆脱六个思想障碍


1、没有时间。主管没有时间,这当然是很合理的理由,但是会形成恶性循环:属下越是能力不足,主管越是不敢授权,结果主管更忙,属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事,因此往往被忽略。根本的解决之道,是彻底认知部属培养的重要性,并按其重要性分期执行。


2、自己做比较快。相对于企业中多数的任务,主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好,因此,许多主管缺乏耐心的指导,或不放心交给部属去做。结果事必躬亲,部属无法得到培养,也缺乏参与感,更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务,或部属已经可以承担的任务逐步交给部属,完成任务的转移。


3、教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展,环境日趋复杂,任何人都不可能单打独斗获得成功,如果不赶快把“徒弟”


培养好,可能连师父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能,部门绩效不好,主管的位置便没有那么牢固。


4、死活都教不会。这句话有两种可能:一是部属不具备可栽培性,二是主管指导技巧不足。前者必须在招聘时做好筛选,或是运用测评工具,提早评估部属的潜在特质,以便择优培养。而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。


5、与其流失,不如罢手。有时培养成熟的员工,结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害,但不能因此便拒绝或停止培养人才,这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果,就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作,船员遇到风浪便不再航海一样。不过,培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及公司留才策略,方能达到最佳效果。


6、都是培训部的事。没错,培训部门的职责是负责公司整体的培训工作,但是主管更应承担培育之责。未来学家约翰·奈斯比曾经说过:“过去的主管是个监督者,现在的主管必须是部属潜能的开发者。”在组织中,有许多实战性的任务,通过工作的直接指导,培养效果会更好。


提高部属意愿四法


如果您期望培养自己的部属,那么,该着手哪些方面的培养呢?培养内容可分成意愿与能力两方面,意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注度及持续力,能力即指知识、经验和技巧。


在提高部属的意愿方面,可从四个方面着手:一是让他了解所做事情的意义与重要性。从企业整体而言,企业的宗旨与愿景是吸引员工的主要核心;二是增加参与的机会。不能只是交代任务,还要增加讨论和沟通的机会;三是提供必要的信息与资源。提供各种资源可以促进成功的机会,部属越了解情况,越能做出正确的判断,减少不必要的错误;四是肯定成就,奖惩公平。经常评价与奖惩部属,可以提高他们的热情与积极性。


培养部属四大技能


技能方面应该从哪几方面着手呢?首先是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离,已逐渐发展至手脑并用,因此,组织要有竞争力,部属的思维就必须经过有效训练;二是管理技能。企业的资源要做最有效的组合,必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素;三是人际技能。组织是人的组合体,无法与其他人好好相处的人,不论能力多强,都会变成组织的麻烦与障碍,这在倡导“和谐”社会的中国更是如此;四是专业技能。通过专业技能的培养,让企业中的员工在什么职位,就有像样的表现。


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