新官上任前的十一大基本功

中国有句古话说得好:新官上任三把火。很多经理人,包括很多的老总,到新的部门、新的岗位,上任伊始,便在所在的部门、所在的公司燃起种种火焰,恨不得一上任就能出成绩。



可是,现代管理学认为“新官上任三把火”的传统观点是错误的,我们在新官上任之前,应当做好做足有关的基本功。新官上任前的100天很重要,因为你上任前100天做的准备工作,将直接决定你新官上任后100天的作为。可以说,你上任后未来100天内在新的岗位上的表现,将直接决定你的未来一年在公司的去留问题。所以,新官上任想要成功,最好先做足做好上任前的100天的基本功。


那么如何来做好新官上任前100天的基本功呢?且听我们慢慢道来。


一、高效力的时间规划


在时间管理上,我们首先要区分两个概念。一个是效率,一个效力。效率说的是做事情速度,效力是做事情的成果。在当今十倍速的信息时代,更多的人,强调了做事的效率——即速度,忽略了做事的效力——即成果。


我们作为一名新的领导人,上任前和上任伊始,强调的不是做事的效率,而是做事的效力,因为***有句名言:无论白猫黑猫,抓到老鼠都是好猫。公司任命你为新的领导,派遣你到岗位上,是希望你能成果的。假如你上任前后,做了事情很多,可效果不怎么样,大家会笑话你,说你是在瞎忙活,然后你也许会这样替自己狡辩:我起得比鸡早,睡得比狗晚,吃得比猪差,干得比驴多,没有功劳也有苦劳吧,没有泪水还有汗水吧!


可你不要忘了:公司最终评价你的是你做出了什么,而不是你做了什么!人人都会做什么,但不是人人都会做出什么——这一点希望大家能记住!


所以,我们新官上任前后,要做高效力的时间规划。


在这里我们提供一种工具给大家,叫做ABC等级法。


“ABC等级法”的实施步骤如下:


第一步,早晨上班,第一件事情是把当天的事情分为ABC三个等级。


A--为紧急的事情;


B――为重要的事情;


C――为琐碎的事情;


第二步,遵照做事情的顺序“紧急→重要”来排序,至于琐碎的事情坚决去掉。这样做是有道理的,首先,我们尽量要处理掉紧急的事情;其次,是处理重要的事情;最后,对于琐碎的事情,我们要坚决的去掉,因为琐碎的事情过于占用我们的时间了。


在时间的分配上,我们遵循“二八定律”。二八定律,又称“巴莱多定律”,是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。以这条定律分析,在讨论会中,20%的人通常发表80%的谈话;在销售公司里,20%的推销员带回80%的新生意等等。


将“二八定律”应用到时间管理上,便是每天将20%的工作时间用在处理紧急事情上,其实80%的时间用在重要的事情,琐碎的事情坚决不做。


第三步,把排列好的事情,写到工作手册上,然后执行便是。


高效力的时间规划,能够为我们新官上任前奠定下良好的基础。


二、掌握授权的技巧


作为新的领导,到新的岗位上,一开始绝对会面临很多意想不到、非常棘手的问题,这些问题,也许你从未碰到过,面对这样的情况,你所能做的是要紧牙关,用你的领悟力,快速地将问题解决掉。因为新官上任后,你越是问题处理得慢,问题越是会接踵而来,最后问题会堆积如山。所以,对于处理问题的技巧,也是新官上任前,必须学习的。


问题的处理,有很多的技巧,授权就是其中一项关键的技能。假如一个新领导人,不会将事情授权给下属去做,让下属分担你的重任,那么这样的领导也不是好的领导。我常常讲:一流的领导是无为,二流的领导是有为的,三流的领导是无不为的,不入流的领导和一流的领导也是一样,无为的。为什么这样说呢?因为一流的领导他擅长授权,二流的领导懂得让下属分担他的重任,三流的领导虽然能力非常强、但指挥不动下属,只能什么事情都自己扛,至于不入流的领导,那不用说:庸官一个,什么事情都不管、什么事情也没能力管。所以不入流的领导和一流的差不多,也是无为的。


领导在授权之,要遵循一下几点:


(1)要考察下属的能力,让有能力的下属做事情;


(2)规定好授权的权力范围和授权的事情,不要来个“全权委托”,全权委托那是不负责任的;


(3)约定好定期汇报的方式和方法,我们约定好汇报的方式,是为了随时了解下属的工作进展;


(4)监督好属下,协助其处理的授权事情。我们授权后,不是什么事情都不管,而是要监督属下,同时,属下遇到工作中的困难时,要协助其解决。


三、快速的领悟能力


新的领导人上任伊始,有一个能力经常被大家所忽视,那就是快速的领悟能力。


领悟能力可以细分为两种:一是发现问题的能力,二是分析和解决问题的能力。


新领导人具体可以采用以下几种办法,来提高你发现问题的能力:


(1)比较你的竞争对手的情况;


(2)走动式管理;


(3)与下属定期展开会谈;


(4)每周倾听三位顾客的抱怨;


(5)注意公司的小道消息。


比较你的竞争对手,可以让你发现你自己公司或者部门的不足;走动式管理,可以让你亲临第一线,发现公司现场管理中的问题,千万不要守候在办公室,批阅文件,等待你的下属向你反映第一线的情况,新管理者千万不要过于相信公司的文件和属下的汇报,有时候公司的文件和属下的汇报,是经下属美化过的,多少有点水分;与下属定期展开会谈,可以了解下属的心声,聆听他们对于公司问题的反馈;每周倾听三位客户的抱怨,可以让你获悉自己产品或者服务的不足,公司产品和服务的改进,绝大多数源于顾客的抱怨,IBM的前任总裁郭士纳为了解决IBM产品服务中的官僚氛围,曾要求IBM的经理们每周聆听50位客户的抱怨;最后,公司的小道消息,也是不能忽视的,因为小道消息能够反映公司潜规则层面的一些东西,这些东西平时都看不到,只有小道消息,才可以清楚地反映。


关于分析和解决问题的能力,方法有很多种,以下是大多数领导者应当掌握的方法:


(1)头脑风暴法;


(2)鱼骨头分析法;


(3)SWOT分析法。


至于上述方法的运用,我们不在此具体展开。


四、与公司重要人员会晤


新官上任之前100天,一定要与公司重要的人物进行会晤,聆听他们对于公司的想法与展望。假如你是一位新上任的老总,你一定要与以下四类公司重要的人员会晤:


(1)董事会成员;


(2)公司管理层;


(3)重要的员工;

(4)重要的客户和供应商。


作为一名未来的老总,你首先要了解董事会成员的想法,在上任前100天内,拜访每位董事会成员,并与他们做深入的一对一的谈话,询问他们有关的想法、顾虑和建议。同时,与董事会成员的一对一的沟通,也可以和你和董事会成员建立起良好的个人友谊,这种友谊,能为你将来在公司方面的决策,起到很好的帮助作用。此外,董事会成员不同的背景和知识结构,能够丰富你的阅历,也许你能在董事会成员中,找到一位不错的资深公司问题顾问。


公司的管理层和重要员工,也是不能忽视的,假如一个新的领导,上任前,没有和管理层和重要员工沟通好,那么上任后,对于工作的开展和执行,难免会有来自下属的抵触情绪。假如一个公司需要新领导人实行变革,那么更需要新领导人做好上任前的摸底工作。对于管理层和重要员工,我们主要了解以下几个方面的问题:


(1)管理人员或重要员工的能力和背景;


(2)管理团队擅长的是什么,劣势是什么;


(3)管理团队是否有凝聚力,是否需要新成员加入;


(4)公司面临的瓶颈有哪些;


(5)公司的规则和潜规则如何,是否平衡,制度是否需要改进。


当然,也不要忘了与你重要的客户和供应商沟通。你和你客户、供应商沟通,主要是了解一下一些问题:


(1)客户的抱怨和产品的改进;


(2)渠道管理中存在的问题;


(3)终端竞争对手的情况。


与上述四类公司重要的人员会晤,主要目的有三:一是了解公司运营的实际情况;二是与各个方面建立良好的沟通和人际关系;三是为上任伊始后的公司变革做准备。


五、拟定上任后100天内的议题


作为新任的领导人,在上任开始的100天内,要有明确的议题和工作安排。假如一个领导人,上任的时候,连基本的100天内的议题都拿不出,那么你的上司和你底下的员工会纳闷:我们这位新领导是来干嘛的?吃干饭的吗?上任100天了,连个像样的工作安排都没有。


所以,我们新领导人,在上任前,要准备好上任后100天的议题。这上任后的100天的议题,不是简单地再那里定了几个问题,然后交给底下的员工处理便了事了。


我们讲的议题,必须和我们上任前,与公司各方面人员沟通中发现的问题密切相关。我们上任前与公司各方面人员沟通,就是为了确定上任后100天内要做的事情。


这些上任前的事情,也是我们将要在企业中、部门内实行的变革管理。变革管理,有三种:第一种是个人的自我变革管理,第二种是部门的局部变革管理,第三种是企业的全局变革管理。


作为新上任的领导人,在上任后的100天内,以个人的自我变革管理和部门的局部变革管理为多;对于企业的全局变革管理,一般不建议新领导人在上任100天内就实施,因为涉及企业全局的变革管理,往往伤筋动骨,快速地全局变革,成本太大,企业可能会承受不了。任何明智的新领导人,在上任伊始,会以部门局部的变革管理的试点,来稳步推进企业全局的变革管理。


我们拟定好上任后100天内的议题,这个议题不要多,建议以3~~7个议题为主。太多的议题,让属下去执行,反而会让属下手足无措。比如2004年深圳房地产企业万科的战略定位就是聚焦主流住宅、聚焦三大经济圈的“两个聚焦”战略。又比如,美国美泰玩具公司的新上任的CEO艾克特,他上任后的第一个100天的目标是以“建立品牌、降低成本、培养人才”为三大议题,并以三大议题为中心,执行了有关的行动计划。


六、不要急于发表你的愿景誓言


我们很多的新领导人上台伊始,会心潮澎湃,激动地发表演说,给困境中的员工,宣读企业的价值观,指明未来企业的发展方向,给底下的员工描绘一幅美好的未来。


可我们认为,急于发布你的愿景、你的誓言,多少有点空洞的味道,毕竟,新领导人的愿景誓言只是领导个人的,它还没有得到员工的认可。对于新领导人而言,首先要让员工认可你,其次,才是认可你发布的愿景和誓言。在员工没有认可领导人的前提下,任何领导人的愿景和誓言,都是纸上文章而已。


要让员工认可领导人的愿景誓言,最好是能为员工做几件实事,比如提高公司100天内的业绩,让公司走出困境,给困境中的员工看到希望。


另外,一个不可忽视的问题是你的愿景、你的誓言,必须和你的客户、你的供应商相联系,也让他们收益。因为客户和供应商是你的利益相关人,他们的利益和你的利益是捆绑在一起的,好比一根线上的两只蚱蜢,谁都离不开谁,谁也不能忽视谁。


记住,在发表你的愿景和誓言前,最好先征求一下你的员工、你的客户、你的供应商的看法,把紧急的问题给解决掉,然后才是你优雅地以新领导人的姿态,在董事会、员工、客户和供应商面前,发表你美好的愿景和誓言。


在没有把公司紧急且重要的事情解决以前,最好先闭上你的嘴,老老实实把紧急的事情处理掉,待公司的人心稳定后,你再发表你的愿景誓言也不迟。


七、评估自己的强弱项目


在上任前的100天,新领导人会很重视公司的情况,忽视了对于自身强弱项目的评估。这种对外部世界过于关注,对自己内在性格、能力、经验方面的忽视,是很多准备走上新岗位的新领导人的通病。我们把这种只重视他人而忽视自己弱点的眼光上的缺陷,叫做新领导人的“近视症”。


对于新领导人的“近视症”,我们建议新领导人一定要重视起来,首先给自己做一个强弱项目的评估,评估一下,自己的核心能力是什么,最短的那块木板在哪里,然后给自己制定一个发展100天自我发展规划。当然这个自我发展规划,必须和你要上任的岗位有关、和你的自身弱项有关。


在评估自己的强弱项目时,最常用的是SWOT分析法。在SWOT分析法中,我们要特别注意将自己的核心能力与新岗位的发展机会相结合,制定出合理的100天自我发展规划。


八、制定上任前的“100天自我发展规划”


我们评估了自己的强弱项目后,要根据评估的结果,制定出一份完善详细的“100天自我发展规划”。


一份上任前合理的100天自我发展规划包括了以下要点:


(1)上任前的岗位培训计划;


(2)自我能力的强化计划;


(3)公司重要人物拜访计划;


(4)上任后100天内的议题。


上任前的岗位培训计划,不用说,一般公司会给你制定好,并且派遣一位资深的导师给你随时随地地辅导,这样做的目的是为了使你更快地适应上任后的工作。当然,好的公司,会有一套企业人才储备制度,平时对优秀的员工实行轮岗制度,通过轮岗制度,企业已经积累了一大批多元能力的复合型人才。


自我能力的强化计划,属于自己制定的能力强化计划。这个计划主要用来从自身的角度出发,强化自己工作以外、但是和新的领导岗位有关的能力。举一个例子,联想收购IBM的PC业务后,杨元庆为了适应新的领导岗位工作,除了联想为其制定岗位培训计划外,还制定了英语方面的强化计划,英语不好的杨元庆,硬是在一年内把英语学会了。


公司重要人物的拜访计划,不用说,这是为了了解公司的现场情况、企业文化而制定的,没有一个系统地拜访公司重要的人物,是不能很好了解公司的运营情况和企业文化。千万别以为拜访这些重要人物,只是随便地喝喝茶、聊聊天。我们拜访他们,必须围绕着公司有关的话题进行。


上任后的100内的议题,是我们做完重要人物拜访计划后,根据了解到的情况,制定的上任后100天内要讨论和解决的问题。这些问题,一般以短期问题为主,至于企业的长期问题,应当留在以后解决。


九、建立你的智囊团


任何新上任的领导人,最好在上任前的100天内,组建一个智囊团。这个智囊团的形式,可以是不固定的,也可以是固定的。例如,你可以在公司内成立专门的类似于顾问性质的咨询机构,比如研究室,或者委员会。当你在未来工作中,遇到困难,需要咨询,做出决策的时候,你可以就某一方面的问题咨询你的智囊团。


当然,我们必须提醒你:你的智囊团成员,必须和你的决策没有任何的利益关系;任何有利益关系的顾问成员,所做出的咨询建议,都是带有私人利益的倾向性,基于这种私人利益的倾向性的咨询建议,都是片面的,不利于我们做出正确的决策。


智囊团成员的选择,可以依据以下四大标准:


(1)是某一方面的权威或者专家;


(2)具有一定年限、丰富的从业经验;


(3)在这一专业领域内有着丰富的专业人脉资源;


(4)与你的决策项目没有任何利害关系。


一个好的智囊团,也是你好的谏言伙伴,当你需要他们为你提供帮助时候,他们能够为你提供良好的咨询和建议,同时也能为你上任后的工作助一臂之力。


十、做好家人的思想准备


新的领导人上任,或多或少会对自己的家人,产生影响。这些影响可能是多方面的,比为了赴任,必须搬家,儿女的转学问题等等。


我们很多本地的管理人员,被公司提拔为其他大区的总监,会被公司派往其他大区任职。这样的任职,对我们的家庭来说,会有不小的影响。


这种影响主要体现以下几个方面:


(1)夫妻之间可能有段时间不能相聚;


(2)孩子很可能得不到很好的照顾,尤其是感情方面;


(3)家里生病的老人,得不到照料;


(4)一个人在外,总会牵挂家里的人。


为了避免上述情况的发生,我们最好是在上任前100天,主动与家人沟通,尽量获得家人的支持,同时采取一些积极有效的措施,避免因为异地工作而冷落了家庭。


十一、上任前,做一次全面的健康检查,制定一份健康规划


我们很多时候,会听到一些不幸的消息,比如某某公司的老总猝死在跑步机旁,某公司优秀员工在工作中不幸与世长辞。听到这些不幸的消息,我们有必要提醒那些工作狂们,适当的休息一下,保持强健的体魄,是非常重要的。


当我们面对新的领导岗位,面对新的发展机遇,先不要“没事偷着乐”,先给自己做一份全面的健康检查,核实一下自己的身体是否健康,不要对自己平日里健康的身体盲目自信。


通过全面的健康检查,我们可以知道我们身体是否健康。


此外,一个不可忽视的问题是亚健康状态。亚健康状态的人,往往睡不好,容易失眠,饮食无度,脾气喜怒无常。假如您已经处在了亚健康的状态,建议您从紧张的工作中,放松一下,缓缓工作的节奏,每天给自己一个放松的时段。这个时段,也许是一小时的瑜伽,一小时的听音乐……总之,每天给自己放松一小时,会给自己带来意想不到的收获。牛津管理评论[oxford.icxo.com]


最后,建议25周岁以上的男士,每三个月调整一下自己的健康规划,每天做一次30分钟的肌肉锻炼,每年做一次身体检查。


25周岁以上的女士,给您的建议是:每三个月调整一下自己的健康规划,每天坚持做30分钟的瑜伽,每周去一次美容院做一下护肤美容,每年做一次身体检查。



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