神舟电脑归纳的猪和老鼠理论

转自(2007年09月03日 11:06 新浪科技)


神舟电脑归纳猪和老鼠理论

四大创新成就神舟电脑

导语:回顾过去5年的中国电脑产业,追寻在这5年里持续成长的本土企业,除了联想通过收购摇身转化为一个国际化的企业外,出现在我们视野里的就只有神舟电脑这个不断崛起的民营企业。“草根”出身,带给市场巨大冲击力、极具性价比的产品,打破旧规则的完全公开的全国统一零售价格,将“依靠技术进步,提供物美价廉的好产品,为消费者带来真正实惠”作为企业的核心理念,以惊人速度成长的市场份额和企业规模,等等,这些大家能看到的东西都显示着这家企业是多么的与众不同。要探寻神舟电脑持续高速成长的秘诀,就不能不深入理解神舟电脑董事长吴海军的“四大创新”理论


管理创新——“猪”和“老鼠”的理论


神舟电脑的第一个创新是管理创新,吴海军将其归纳为“猪”和“老鼠”的理论。企业管理的主要目的,是开源节流,提高劳动生产率。吴海军认为在一个公司里,它的员工分三种人:第一种是勤奋工作的人,正是他们努力地工作,才使得这个公司不断的提高效率。另外一种叫“猪”,经常不干活,或者是干蠢活,这些人会严重增加公司管理费用的消耗。第三种是偷嘴的“老鼠”,一个企业如果“老鼠”多了,这个企业就完蛋了。吴海军举例说,一个企业如果有“老鼠”去做采购或者其他环节,在一台笔记本电脑的采购过程中,“老鼠”每吃掉一百块钱,在成本上将增加三百到五百块钱,大概就会增加10%左右的成本。公司的最高层介入最重要的采购活动,流动式切片管理,通过管理创新,神舟比同行在管理费用的开支上低了5%左右,而整个的成本更是节省了15%左右。


研发制造创新——坚持自主研发、生产,不断创新产品


第二大创新就是神舟一直坚持自主研发和生产,尤其是研发,不断在产品上创新。许多国内的同行都把生产外包出去了,但神舟却坚持一定要自己制造,而且在研发上舍得投入。据吴海军介绍,神舟每年会强制性把公司销售额2%用于研发,之所以这样,第一,神舟目前是国内品牌整机厂商中唯一具备板卡级研发制造能力的厂商,在成本上会比竞争对手低5%左右。第二,可以前瞻性地把握市场的动向,从而在市场时机上取得主动。比如当前国内市场占有率第一的神舟唐朝屏式电脑,四年前即已规划,完全自主研发生产,提前切入市场,成功地开辟出一片“蓝海”。第三,通过自主研发生产,掌握了足够的配套能力,从而带来与上游采购谈判的主动权,使神舟电脑拥有了强大的资源整合能力。


渠道模式创新——店面直销


神舟拥有强大的销售渠道,全国有40个分公司,30多个办事处,管理着近3000家专卖店。中国渠道的复杂性和多变性尤其是渠道对代理产品的频繁更换令许多电脑厂商都很头疼。吴海军认为销售在渠道消耗的利润越少越好,一个很优秀的办法就是直销,但中国的网上支付和银行支付系统都不完善,消费者看不到产品,网络直销和电话直销也并不完全适中国的销售市场。所以神舟采用的渠道模式是“店面直销”。神舟的专卖店大多是自有的,像北京的海龙、鼎好、科贸的店都是神舟直接跟电脑城签约,装修好,样品摆好,然后承包给经销商经营。经销商可以决定是否参与经营神舟产品(即自身的去留问题),但是不能更换店面的经营内容,所以无论怎样神舟的销售渠道非常稳定,不会随意更换。另外神舟对渠道利润的控制非常严格,量越大利润才越可观。通过渠道模式的创新,神舟渠道上比竞争对手也减少了5%左右的利润消耗。


生产模式创新——按供应生产


最后谈到的是生产模式的创新,吴海军创造性地提出了“按供应生产”的理论,并将其付诸实施,取得了巨大的成功。事实上,在四大创新中,按供应生产的生产模式创新是最核心的部分,并让其他三个方面的创新成果得到最大化的体现。


吴海军分析道,传统的生产模式叫按计划生产,先下好计划然后生产、销售,那是以生产为导向的计划经济时代的产物。后来产生了一种生产模式叫按订单生产,所有中国的DIY组装机全是按订单生产的,消费者找到门上,要什么样的主板,什么样的CPU,用什么样的内存,然后订单一开,就开始组装电脑,然后一定是直销。这一按订单生产的模式被美国的同行戴尔发扬光大,就是被神话了的戴尔模式,又说直销。实际上,DIY和众多装机公司的衰落都已证明了,按订单生产和所谓的直销模式是一种落后的生产方式,在中国市场上已经逐渐被淘汰了,因为只有大规模批量生产才能真正降低成本,并保证品质的稳定性。现在的高科技产品最先进的模式是按供应生产,而神舟在按供应生产方面更是发挥得淋漓尽致。按供应生产至少给神舟节约了10-20%的成本,甚至会有更多的成本下降!


吴海军还特别以2005年年初著名的4999元神舟笔记本为例,说明神舟按供应生产模式的巨大威力。当时所有人都认为6999元已经是笔记本的最低价格了,而神舟却把笔记本卖到了4999,而且出货量还非常大,许多人都认为神舟是赔钱赚吆喝,而实际上那时候神舟赚疯了。他说,在2004年第四季度末的时候英特尔卖给我两万个CPU,就是赛扬M 1.2G,很好的产品,我采购后往库里一放,当季才卖了一千台采用这个CPU的笔记本。今年第一季度英特尔问我还有三万个你要不要?我还要!因为他给我的价格是48美金,我觉得笔记本CPU到48美金还有什么可担心的呢?更何况是好产品。然后我就立即去找准系统厂商谈,原来市场价格一个准系统要250-260美金,我一下子砍到了210美金,因为我一单下去就是五万个。下面是液晶屏。那时候欧美对14寸的液晶屏需求大减,像当时戴尔因为欧美的圣诞销售旺季过去了,一下子就取消了广辉、奇美几万个屏的订单。我说这个东西好啊,14寸液晶屏笔记本在中国正是主流,于是我就去找他们谈价格,那时候的液晶屏都在140-150左右的价格,后来给我谈到了85美金,我一下子就下了5万个订单。然后我找到日立谈硬盘,我说我要五万个,你立即给我供应,什么价格?我只要30G的硬盘就够了,他说现在的主流不是40G吗?我说一般学生30G的硬盘不是够用了吗?就这样日立又给我让了10个美金。CPU便宜了接近40美金,准系统便宜了接近50美金,液晶屏上接近60美金,再加上硬盘,这样我就一下子比竞争对手便宜了160美金,我们通过管理及渠道创新再节省10%以上,所以他们卖6999元,我就可以卖4999元,因为我的成本不像他们那么高。五万台笔记本,每台净赚四百块钱,仅这一个产品短短三个月就带来两千万进帐,并且产品大受消费者的欢迎。这就是按供应生产的典型例子,叫做“市场倒着做”。


为进一步阐述其“按供应生产”的理论,吴海军又提出了“炸弹理论”,以打牌来形象地举例。他说,其实有时候就像打牌一样,打“跑得快”似的,我抓了一个“小三子”不行,抓两个“小三子”不行,那是最弱势的,但我抓到四个“小三子”就是“炸弹”了。所以神舟的产品经常是抓了四个“小三子”在手上,一打出去就是市场的炸弹,然后一群人都傻了,说你怎么赚钱的?我说我赚翻了。所以我经常在市场上扔炸弹,我第一季扔了4999炸弹,第二季扔了3999炸弹。神舟就是善于抓到供应生产中的4个“小三子”,组成炸弹,不断地抛出炸弹,轰炸市场。


按供应生产看起来似乎很简单,但实际操作中却不简单,必须要在五个方面都具有很强的实力。


首先,需要对市场有准确的理解,否则做出一个东西,自己认为好卖,到市场卖不动怎么办?这种理解要充分站在消费者的角度,巧言令色的把戏是演不长的。


其次,是对技术的掌握。一方面是通过技术的发展把握产业趋势,因为这是一个技术驱动的产业。另一方面是通过自主研发形成配套和快速的反应速度,有自主的研发能力,如果一旦上游不给我供应我就自己做,或者说自己进行配套。


第三,对供应链的了解和把握。你抓“三子”,到最后只抓了三个,还差了一个,还是形不成炸弹,这就需要有对供应链极强的理解和把握能力。


第四,雄厚的财务实力。现代高技术产业是规模化的产业,没有雄厚的财务实力支撑,就谈不上对供应链的把握。


第五,强大的、可控的渠道。电脑市场是一个飞速变化的市场,没有强大的、可控的渠道,就无法针对市场的变化做出及时地反应。


创新成就神舟电脑


“极低的价格,而东西又很好,六年来神舟电脑从不间断地带给消费者更有性价比的产品,因为它都是很好的东西别人无法发挥其价值,最后给了我们,还是最低的价钱。”根据对消费市场最准确的理解,最快速的把上游的资源转化为消费者惊喜的产品,这就是神舟电脑的成功之道。


正是通过以上四个方面的创新,使神舟每台笔记本电脑能够比竞争对手低20%-40%,从而取得惊人的成长速度。对此吴海军不无得意地说,“神舟进入笔记本电脑市场的时候是一马平川,有的人说有竞争激烈,我没有感觉到,我只觉得在政府采购和商业采购市场上做关系比较痛苦,其他没有什么难的,在零售市场上,神舟笔记本是当之无愧的市场占有率第一的品牌。”







猜你感兴趣

更多 >>

评论

评 论

更多精彩内容