[原创]做大企业不能靠拍脑袋

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做大企业不能靠拍脑袋

作为经济全球化的一个显著特征,近些年跨国公司的兼并重组一直是风起云涌。其特点是以市场份额为导向,以高新技术整合为重点,以增强核心竞争能力为目的,以强强联合为主要形式。由于兼并重组能使资源进一步向优势企业集中,所以跨国公司们趋之若鹜。但汽车巨头戴姆勒与克莱斯勒的黯然分手,无异于给业界投下了一枚重磅炸弹。

当年德国戴姆勒公司花费350亿美元兼并了美国克莱斯勒,结果却是以74亿美元挥泪甩卖。这桩买卖当年被外界誉为强强联合的典范,戴姆勒与克莱斯勒也预计可在翌年节省14亿美元的经营成本,以后每年节省近30亿美元。但事与愿违,克莱斯勒年年亏损14亿美元以上。与此同时,戴-克的股票市值损失了330多亿美元,巨大的亏损和遥遥无期的盈利前景迫使戴姆勒甩掉了克莱斯勒。

在企业做大的过程中,往往基于一种观念:企业越大,产品线越宽,对于市场的垄断力、竞争力就越强。做大企业的途径也就是两条,一条是多元化,一条是专业化。多元化的风险是显而易见的,即使是进入相对熟悉的上下游行业。但专业化同样不是坦途,即使象戴姆勒和克莱斯勒这样的行业巨头之间的兼并,也存在着巨大的风险。为什么会这样呢?

在这个凸显个性的时代,客户的需求越来越多样化。激烈的市场竞争,迫使企业抛弃了以往工业化大生产的模式,转向精益生产。精益生产的特点是多批次小批量,企业致胜的关键之一就是要打造更加细分市场的品牌优势。但是延展出来的更长的产品线不仅没有加强反而削弱了这种优势。这也就是我们经常所说的内部不经济。所以生产能力与销售收入的扩大并没有导致利润增加,反而经常是减少。

当然汽车行业也有非常成功的案例。2000年宝马以27亿美元将陆虎卖给了福特汽车公司,专心致志打造其豪华车品牌。宝马公司这些年一直发展良好,利润不断的大幅度增长。

令人欣慰的是,中国已经有了一批世界级的企业,更多的企业也在为做大做强而奋斗。兼并重组成了企业快速扩张最有效最便捷的途径,但对其风险性必须高度警惕。很多企业往往输在快速扩张阶段,而不是创业阶段。快速扩张的风险是难以预料的,企业决策者也缺乏相关的经验,更缺乏规避风险的手段。以往的创业经验往往不再行之有效,特别是兼并重组的企业更是如此。一着不慎,满盘皆输。德隆系和斯威特系的没落、新希望集团并购乐客多超市的失败……中国企业兼并重组失败的案例比比皆是,成功案例却是不多。即使是跨国公司的并购,据统计也不超过5%。

合并重组固然可以使企业可以在一夜之间提高企业规模和市场份额,但是规模的扩大并不代表竞争实力以及盈利能力的提升。企业文化的差别、研发模式的不同,管理模式的迥异、产品线的交叉、采购销售系统的运转,不同的政治与社会环境、法律与税收政策甚至不同的风俗习惯的影响,还有极其复杂的企业人事关系,都需要花费很长时间与很多精力还有大量资金进行整合。但是这种整合往往困难至极,特别是对有着悠久历史的大公司。从以往的实践看,许多当初看来轰动的案例在以后的经营管理中并不成功,戴克只是其中比较突出的一个案例。

改革开放30年来,社会主义市场经济已深入人心。政府部门不要用行政手段人为兼并,不要用指令性计划来命令市场经济。戴-克这种高度成熟的关联度很高的兼并都失败了,企业多元化发展失败的案例也比比皆是,决策部门更应引以为鉴。毕竟是企业面对市场,而不是政府部门面对市场。市场是企业说了算,对合作兼并企业才有发言权,管理部门不要越厨代疱。制订控股5家、10家或100家的国企数量有什么依据?是不是用科学方法测算出来的?已经兼并的集团效率是提高了还是降低了?管理层级是多少还是少了?是不是名义上兼并了,实际上还是一块牌子两套人马?是仅仅是为了管理方便吗?法国一个部门就能管1134家国企,我们比这庞大得多的部门怎么就不行?

现在国企存在着一种很不好的现象,那就是拼规模拼产能不拼质量,经济效益并未因重组得到提高。企业集团内部形不成合力,更谈不上企业文化。相反,因为忙于扩张,银行负债率上升,经济效益下降。存在的问题不仅没得到解决,反而更加严重。兼并重组的目的,不是为了效益效率的提高,只是为了不被别人吃掉,因为国企是以规模总量排序的。块头是长起来了,体质却变虚了。就笔者所知,一些被兼并的企业下场是可悲的:三年之内保证不下岗,三年之后大多数人绝对下岗。即使能保住岗位的人员也是后妈生的,晋职提薪总排在最后。现在的企业从老总到员工,都非常害怕兼并,对兼并方怀有一种本能的恐惧和敌视,想齐心协力谈何容易?不过企业也对此没有办法,因为企业对自身整合没有话语权。很多整合出于主管部门的意志,而不是企业的意志。


鹰临天下2007-9-28



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