[原创]浅议企业崛起之路(二)

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导读:[center][face=仿宋_GB2312][size=20][原创]浅议企业崛起之路(一)[/size][/face][/center] [face=仿宋_GB2312][size=18][center]二、我们如何走崛起之路?[/center] 我认为,把中国有实力企业的发展标杆锁定在全球一流的企业,决不能等同理解为照搬这些企业的制度和文化,非但不能照搬,而且照搬的结果只能是死路一条!这决不是危言耸听。也正是从这角度出发,我才深深领悟到我们中国许多现代化企业不惜花费巨大的人力和物力去推动

[原创]浅议企业崛起之路(二)

二、我们如何走崛起之路?

我认为,把中国有实力企业的发展标杆锁定在全球一流的企业,决不能等同理解为照搬这些企业的制度和文化,非但不能照搬,而且照搬的结果只能是死路一条!这决不是危言耸听。也正是从这角度出发,我才深深领悟到我们中国许多现代化企业不惜花费巨大的人力和物力去推动 “管理研发创新工程”的战略性重要意义所在,我认为,这种高度在发展中国家的企业中是极其罕见的。那么我们中国的现代化大型如何能崛起成为长久强盛的世界一流企业呢?我认为应该从“经营”和“管理”两个层面来努力,具体来说要高标准做好三件事:必须准确定位公司战略;必须锤炼高效的执行力;必须保证人员与公司战略的匹配。

(一)必须准确定位公司战略

“战略定位准确”意味着公司的经营战略描述必须能够触及到和有利于形成公司的核心竞争力,同时还要求必须坚定地为实现这种战略去努力,而不是轻易怀疑和调整,因为一旦怀疑自己的战略是否准确或是否有用,就意味败势已经开启。

美国原零售业巨头凯玛特公司,起初从事低端的产品销售,在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚,于是改向经营高端百货产品,在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特(Target)的竞争,结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明,战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意,不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。

沃尔玛一贯坚持的是“天天平价”和“顾客满意”战略。而凯玛特呢,先是走低端产品路线,后来却又改为高端产品。其实两者战略最大的区别首先不是该种战略能坚持多久的问题,也不是经营什么类别产品的问题,而是能不能直接找准一个企业的立足之本——营造核心竞争力的问题。

显然,一个企业在战略上如果仅仅只是把自己定位于经营什么样的产品,这是远远不够的,经营什么样的产品只能说明一个企业在行业上的选择问题,还远远没有触及战略的深层次核心内容。在市场经济中,大部分行业都是自由资本可以投资对象,如果一种战略可以被其他企业轻易使用和实现,它就不能称之为战略,所以,选择进入某个行业并不能成为企业的主要战略内容。可惜的是,现实中经常可以看见这样的企业:当企业从某一行业转向另一行业时,常被用烂的一句话就是“实现了战略重点转移”,并且自从说了这句话后,企业就自以为建立了自己的战略,而忽略了真正的战略本质,从而在战略“确定”之初就打上失败的烙印!

真正的战略本质在于,能够确定一种能够持续获得竞争优势的核心理念,同时为实现这种理念,我们还还必须把这种战略理念进行二次分解,分解到各个专业领域中去形成一批针对性强的专业战略群,如人力资源战略、财务战略、营销战略、信息战略、生产战略等。像沃尔玛的“天天平价”和“顾客满意”经营理念就是这种性质的战略,为了实现这种战略理念,它配套有世界最先进的物流体系、疯狂节约各种成本等一系列支撑策略。这说明,公司战略定位的准确与否不完全取决于战略理念的准确与否,更重要的是要找到准确的专业战略群作为有效支撑战略理念的子战略体系。

(二)必须锤炼高效的执行力

当建立起真正准确的战略体系后,执行力问题就成为制约公司战略实现的最核心问题,此时,公司能否发动、激励全体员工为实现种战略而齐心奋斗就成为至关重要的因素了。这就要求,一方面公司的高层管理人员必须是高度认同公司战略体系的,并且在任何时间都有能力排除困难,没有任何借口地为实现各自专业领域中的战略目标而激情工作;另外一方面,要求公司建立一种与公司战略相适宜的机制,用机制来引导各级员工的行为并形成巨大的向心力,从而把公司战略落实到每一位员工的行为上来,落实到每一位员工的执行力上来。

那么执行力如何才能提高呢?我认为,从宏观上来看,提高公司的执行力必须双管齐下,即同时狠抓提高组织的执行力与提高个人的执行力;从微观上来看,就必须要建立一种适宜的机制为提高组织的执行力和个人的执行力发挥“催化剂和润滑剂”式的作用。

首先,提高组织的执行力必须从哪些方面着手呢?我认为,对于一个已经确立了准确公司战略的组织来说,应该从组织机构和机制建设两方面入手。

对于组织机构的理解,我认为它包括组织架构、责权划分、岗位设置、内部运作机制、业务流程等内容。而其中业务流程的运行是否顺畅则是组织执行力的最终表现形式,其他如组织架构设计、责权划分、岗位设置和运作机制等都是围绕着业务流程的顺畅而存在的。因此,从方法上来讲,要提高组织的执行力就必须先理清公司的业务流程,并从发现业务流程中存在的问题和提高业务流程的效率着手,然后围绕着业务流程效率提高的需要,设计组织架构、岗位和业务运行机制。

IBM 信用公司的组织执行力曾经非常低下,比如他们为顾客提供融资服务的流程是这样的:

第一步,现场销售人员获得一名有购买意向的客户,然后电告总部办公室人员,办公室人员将要求记录在一张表格上;

第二步,这张表格被送到楼上的信用部,信用部专人将其输人电脑,并审核客户信用度,把审核结果填入表格,然后将表格交给下一环节——经营部;

第三步,经营部接到此表格后,又有专人负责根据客户的申请,对标准的贷款合同作必要的修改填写;

第四步,此融资申请单被送到核价员处,他将有关数据输人电脑,计算出对该客户贷款的适当利率,然后连同其它材料一起,转到下一步——办事组;

第五步,办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内,并委托快递公司送到销售人员手中。

这一流程长则两星期,平均花费为7天时间。在等待的7天中,销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”,电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客,最后都离 IBM 而去。这种局面对IBM信用公司的生存造成了极大威胁。后来经过研究改进,设计了一个“综合办事员”的岗位,业务流程平均提高了14倍,即4个小时即可办完过去需要7天才能办完的业务。由此可见,虽然人还是那些人,但如果通过对组织架构和岗位重新思考与设计,就可以为组织业务流程效率的提高(即组织执行力的提高)奠定了组织的基础,我把这种基础称之为组织执行力的“非人力基础”。

相比之下,我们公司目前正在轰轰烈烈开展的管理研发工作,不正是为提高组织的执行力和管理水平而开展的吗?因此,完全可以预料是,只要我们公司的各级管理研发参与人真正认真参与进来,只要我们的管理研发组织部门能够做好正确指导,管理研发将如同IBM信用公司一样可以产生巨大的效益!并且事实上,常德事业部的一些部门通过前一段时期的管理研发已经初步尝到这种甜头了!

所以,我们公司各级员工应该好好把握此次管理研发的机会,尽职尽责做好管理研发,为提高我们公司的组织执行力而努力加班工作,只有这样才能为我们公司的崛起,为我们公司的长久强盛和“百年老店”目标奠定良好的组织基础。

对于机制建设的理解,我认为它包括良好的文化氛围(风气)、具有竞争力的薪酬体系、有效的激励评价体系、清晰明了的员工职业发展通道和与公司战略匹配的培训体系等内容。其中,良好的风气则是机制建设的最终体现,其他方面的内容均是养成企业风气的组成部分。如果不能从机制建设上进行突破性研究,不能建立属于五强晟通的机制,即使我们把组织基础建设的得很科学,组织的执行力将因为缺乏运行的“催化剂和润滑剂”而大打折扣。正因为这样,我认为我们公司管理研发的另一大攻坚重点就是要探索如何建立这些有效的机制体系。

当组织层面的执行力基础建设都已经具备时,那么组织运行的主体——员工的执行力将是决定着整体组织执行力水平高低的关键因素了。我们如何提高个人的执行力呢?

当然,这里的“个人”概念指公司全体员工,即上至公司的最高管理者,下至公司最普通的员工。我认为,个人执行力能否提高的决定因素在于心态,然后才是员工对一些有助于提高工作效率的方法的掌握程度,这也正是我公司的用人标准。如前所述,我认为,只有能够认同、接受并在行为中体现出“强者心态”的人才具有提高个人执行力的基础,所以“强者心态”就是提高组织执行力的“人力基础”,只有选择这样的一批人共同战斗,我们才能实现公司的崛起;也只有这样的一批人才能推动公司长久强盛和“百年老店”目标的实现!

正是从上述角度和思路出发,正是看到了执行力对公司发展的重要意义,所以,我把自己的一部分精力放在如何开发有效的执行力培训教材上,经过近两个月的构思和编写,目前已经开发出课时达7个小时的《如何提高执行力》培训教材,该教材的重点主要围绕如何认识、理解和建立这种“强者心态”以及如何使用一些具体的工具和方法来提高个人的执行力技能来编写的。教材已于4月25日开始在物管部试讲,虽然反映课堂效果很好,但实际对员工的行为到底能够产生多大的效果还有待观察,同时,对该课件还有一个不断反馈意见和持续改进的过程。

(三)必须保证人员与公司战略的匹配

人,是最终推动公司发展的决定因素,因此,从人力资源战略上来看,就必须保证公司的人力资源与公司战略间的匹配。

这要从两个方面来理解。从组织的角度来看,这意味着公司要采取一系列措施保证员工的素质和能力可以支撑公司战略的发展,要选择和培养合适的员工为公司工作,因为如果选择一群瘸子去和世界长跑冠军比赛,这是无论如何不会取胜的;从个人的角度来看,个人必须要有一种不断学习、不断改变自己的动力,使自己能够不断地适应公司在每个发展阶段上对员工素质的需要。因为,如果个人不能经常提高自身素质和能力,必定跟不上公司快速发展脚步,必定会被公司所淘汰;如果公司不能及时淘汰这些跟不上发展步伐的员工或帮助这些员工进步,那么公司将会被市场所淘汰。人员的匹配与成长问题,正是很多国内企业不能发展壮大的根本原因,其表现形式是:出现一批不能适应公司发展要求的老员工而又不知所措。

具体如何去做呢?

从组织层面上,我们应该围绕准确而清晰的公司战略做好真正意义上的人力资源子战略,即从用人政策、薪酬政策、人力成本规划、人员数量规划、人员素质规划、人员培养规划等方面来支撑公司战略的实现。一旦确定了这些战略和规划,就必须每年制订一次人力资源年度计划和每年中期组织一次对人力资源年度计划调整讨论。人力资源年度计划是保证公司战略和人力资源战略落地的重要手段,缺少人力资源年度计划和对年度计划的适时调整,我们就无法从组织上保证人员与公司战略的匹配。

从个人层面上,必须要有危机意识与忧患意识,必须要深刻认识“员工与企业共同发展”的真正含义。

员工与企业共同发展,首先并不表示企业今年比去年多赚了多少钱,那么今年就要给员工多发多少钱,这是完全颠倒是非的错误认识。员工与企业共同发展的真正含义,首先意味着员工的素质与能力要跟得上企业发展的需要,而不是企业的薪酬水平要跟上员工的素质和能力,因为这两者之间存在时间滞后效应(即素质和能力产生效益是需要花费时间的)。如果反过来会产生什么后果呢?答案是培养出一个个懒汉!这一点前面已经阐述过。

只有员工的素质和能力能够跟上公司发展的要求,员工才能在公司中获得认可;只有员工的素质和能力能够跟得上公司发展的要求,公司才能不被市场所淘汰,员工的生存才有保障;只有员工的素质和能力能够跟上公司发展的要求,公司才能够向世界一流企业赶超,员工的美好生活才有保障。只有充分认识到这一点,我们才能在内心深处产生一种强烈的学习动机,一旦这种主观因素与客观因素(组织提供的各种培养机会、激励机制等)结合起来,那么,员工才能有效地自动自发去适应公司发展的要求。

而这种主观因素是由个人长期生活的环境、所受教育决定和个人灵性共同决定的,因此,对企业来说,最好的策略是选择具有这种意识的人进入公司,其次是通过有效培训帮助员工树立这种意识,最后是淘汰顽固不化者。只有这样才能保证人员与公司战略的匹配。

综上所述,我们公司要崛起成为长久强盛的“百年老店”,就一定要从企业经营层面上准确定位好公司战略,从企业管理层面上锤炼高效的组织与个人的执行力,以及保证人员与公司战略的匹配。

本文内容于 2007-9-26 8:32:44 被深·蓝编辑

[ 转自铁血社区 http://bbs.tiexue.net/ ]

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