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导读:娃哈哈陷入达能并购陷阱 “由于当时对商标、品牌的意义认识不清,使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后提及当年签署的一份合同追悔莫及,“由于本人的无知与失职,给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍,现在再不亡羊补牢进行补救,将会有罪于企业和国家!” 娃哈哈的创办者及掌门人宗庆后,最近遭遇了一件忧心的事:法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。 “一旦得逞,中方将丧失对娃哈哈的绝对控股权。”宗

娃哈哈陷入达能并购陷阱

“由于当时对商标、品牌的意义认识不清,使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后提及当年签署的一份合同追悔莫及,“由于本人的无知与失职,给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍,现在再不亡羊补牢进行补救,将会有罪于企业和国家!”

娃哈哈的创办者及掌门人宗庆后,最近遭遇了一件忧心的事:法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

“一旦得逞,中方将丧失对娃哈哈的绝对控股权。”宗庆后对此显得忧心忡忡。

不经意的条款 却是精心的布置?

“我们陷入了它精心布置的圈套。”宗庆后说,1996年,娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司,共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时,娃哈哈占到了49%的股份,达能与百富勤加起来占51%。亚洲金融风暴之后,香港百富勤在境外将股权卖给了达能,使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时,达能立刻提出,将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司,但遭到了国家商标局的拒绝,因此后来双方改签了一份商标使用合同。

让宗庆后没有想到的是,合同中一项看似不经意的条款,却让娃哈哈在日后陷入了被动。双方在合同上签署有这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”“这一条款简单说,就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品,需要经过达能同意或者与其合资。”宗庆后说。因此这10年来,娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司,占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。

然而,合资以后,双方的合作并不愉快。

上世纪90年代中后期,伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心,娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上,达能却与娃哈哈意见相左。比如,为了响应国家号召,同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局,娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力,不愿意进行投资。因为是合资方,达能不愿意投资,娃哈哈也不能自行投资。双方发生了尖锐的矛盾。

而就在此时,达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏。这让宗庆后隐隐约约感觉到了不安。在意识到与达能的合作不仅不能产生积极的意义,甚至还限制了娃哈哈的发展之后,1999年,宗庆后和中方决策班子商量决定,由职工集资持股成立的公司出面,建立一批与达能没有合资关系的公司。

盈利的要参股亏损的甩包袱?

这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区,并取得了良好的经济效益。到2006年,这些公司的总资产已达56亿元,当年利润达10.4亿元。

或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后,达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由,要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的公司建立的、与达能没有合资关系的公司。这让宗庆后恼火不已。

宗庆后说,这些年来,娃哈哈为了履行合约,就连不是与达能合资公司生产的产品也是通过双方合资的销售公司进行销售的,这已经为达能赚取了巨额利润,现在达能又要以低价并购其他公司,完全没有道理。此外,娃哈哈集团公司与达能公司都是合资公司的股东,一方股东限制另一方股东的发展亦有失公允。

“达能公司一直压低在娃哈哈的投资额,而且员工的工资、福利亦不愿考虑。”宗庆后给记者算了一笔账:10年来,达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元,连买设备建厂房的钱都不够,至今缺口尚达16.04亿元人民币,全靠娃哈哈的资金在周转,而这10年来达能已获分红3.8亿美元,折合人民币31.39亿元,而且合资公司的资产还增值了51%。

“我们当初的许多投资决定,都曾遭到达能的抵制和反对,并拒绝投资。但当娃哈哈将企业办好了,产生经济效益了,达能却又要强行投入。对于一些暂时还产生不出效益的,达能已投入的亦要求退出。”宗庆后对于达能的功利做法表示出强烈的不满。同时,近10年的接触也使其对达能的管理能力和实际目的产生了担忧。

达能公司在中国除了收购娃哈哈的39家企业之外,还收购了娃哈哈当时最大的竞争对手广东乐百氏饮料公司的98%股权。“但它接管后,乐百氏就一直亏损,这让我不由为‘娃哈哈’的品牌担忧。”

并购不为做大套取巨额资金才是目的?

10年接触,宗庆后不断揣摩达能合资和并购娃哈哈的真实目的。“最开始,我们只是单纯地认为,这是达能对娃哈哈企业品牌形象及其生产销售能力的认可和肯定,但其在中国境内接连不断的并购举动及其并购后的表现让我们渐渐认清了达能的真实目的:达能并购娃哈哈以及中国其他一些大企业的行为,不是为了将这些企业经营壮大,而是为了资本运作——将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市,以套取巨额资金和利润。”

宗庆后说,目前已有达能在中国将豪门啤酒厂等收购后再高价卖出的案例。10年来的合作证明,达能公司来中国,扮演的是一个财富瓜分者的角色,而非一个善意的合作者和财富的共同创造者。

宗庆后担心,一旦达能以51%股权的优势拿走娃哈哈的控制权,则娃哈哈极可能重蹈乐百氏的履辙。“到时娃哈哈两万员工怎么办?娃哈哈这个品牌怎么办?”

3、逐渐消失的民族品牌乐百氏:成败达能

透视

成败达能

达能在中国扩张的脚步一刻不停。这家来自法国的食品饮料界大佬,批量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明乳业(行情 资讯)、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛,数家中国家喻户晓的食品饮料品牌,蓦然间,无不与达能扯上了资本关系。

在中国战场上,达能像一头饥饿的雄狮,凭借强大的资本实力,四处伺机吞并。那些被并购或合资的企业,已布满在达能全球化的“棋盘”上。

达能的并购逻辑

如果你被达能并购,不要指望达能与你同心同德。

这家成立于1966年的法国公司,最初是一家玻璃制品公司,名为“BSN”。自从转入食品和饮料行业后,并购就成为其战略和经营的手段,包括凯旋啤酒、依云矿泉水,甚至连它今天的名字“达能”,都是当初并购的企业。

短短二十多年时间,通过并购,达能成为了欧洲饮料巨头之一。

“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。”达能集团董事长、首席执行官弗兰克•李布在接受本报记者专访时曾透露,其终极目的是不断累加很多区域性第一,形成全球的第一。如果并购的是区域市场第二、三位的企业,那也是为了达能能够进一步争取成为当地市场份额的第一名。在此目标下,并购的原则除了投资回报,另一个重要的考虑是让被并购的企业与达能形成协同效应,包括文化的相互适应、融合。“我们并购之后要开展共同的计划。” 弗兰克•李布说。

在达能的全球战略版图中,希望做到份额第一的主要集中于三个核心业务:奶制品、饮料和饼干。对达能来说,奶制品和饮料的核心,就是酸奶和矿泉水,在中国,达能的每一个并购无不围绕上述三大业务展开。

为了当地市场份额第一,达能与娃哈哈合资,也并购乐百氏,并全资控股深圳益力;与光明合资6年,但也会闪电般地与蒙牛“联姻”。对达能来说,并购的企业只不过是其业务布局的一个个棋子。

这场全球战役始于1996年,弗兰克•李布担任该公司CEO,他的梦想就是带领达能走出经济发展缓慢的欧洲,去真正的“全球化”。那一年,达能也来到中国,与娃哈哈第一次合资。

外资经营权的道路选择

十年期间,达能在中国迅速布局。但是,局面却一直微妙。

娃哈哈的掌门人宗庆后一直抵御着达能对经营的干预,达能曾派驻研发经理和市场总监,都被宗庆后驱赶。尽管达能在娃哈哈的50多家子公司拥有大量股份,但是,宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。宗的说法是,“在中国人的地盘就要用自己的方式”。宗做到了这一点,一个典型的案例发生在娃哈哈推出的非常可乐,这宗被达能论证为不可能的业务,被宗用农村包围城市的手法,漂亮完成。

而被达能控股93%的乐百氏,则失去了自己的控制权与经营权。其结果反而是衰退。批评者认为,其根本原因在于,达能既不懂中国市场,也不懂中方员工。达能曾把深圳益力与乐百氏纯净水进行整合,结果市场失控。

“大家都考虑自己的产品怎么做,根本没有互动起来。”在乐百氏,各品类业务反而像是孤军作战。在脉动销售好的时候,乐百氏的其他员工感觉与己无关。“不告诉你,你能看出脉动是乐百氏的产品吗?”脉动的产品推广,几乎不提乐百氏,更像是达能的,而不是乐百氏的另一个品牌。脉动在盈利时,也不会考虑将赚来的钱投入乐百氏。

乐百氏与娃哈哈两种不同的命运,形成了鲜明对比。此后,光明和汇源在与达能的合资过程中,均引以为戒。谁都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。而宗庆后对自己的做法,底气也更足。

六年来,达能悄悄地将对光明的持股增加到20.01%,但是,达能想控股光明始终如水中望月。

与此同时,公众对外资并购的警惕与日俱增。对一个有梦想的品牌来说,谁不介意被外资“蚕食”?

观察

乐百氏大不幸:资本化吞蚀自主权

哀怨的,一声叹息;凄情的,江湖两忘。难道,这就是那个曾经煊赫一时的乐百氏的终极命运?

追忆乐百氏的似水流年,充溢着苦涩味道浮想翩然。知情人士的爆料唤回了对于乐百氏过往荣光依稀残存的片段旧影,毕竟,今天的乐百氏不再主流。

两个月以来,我们动用北京、广州两地记者深入踏访调查,一旦隐秘示外的资本面纱徐徐袒露,不由得一时惊觉,时下的乐百氏俨然已是伤痕累累、面目皆非。当此之时,又该如何置评达能这六年以来对乐百氏随心所欲的把弄?不必裹杂经济民族主义情绪,也不必将达能比做凯雷,二者终究不同,凯雷是资本博资本,达能以资本博实业,遗憾的是,包含“乐百氏案”在内的诸多实例已经证明,擅玩资本的达能在实业领域大逊风骚。通览、综观达能与乐百氏的资本乱局,我们得出这样的基本结论:当并购投资演化为值得炫耀的公然财技,当自主品牌被强势资本硬性挟制,自主的失却、品牌的沦丧便成为不可回避、无力挣脱的厄运与宿命。

闻知乐百氏今日之窘迫,变身“投资人”何伯权还有心思倒腾“久久丫鸭脖”吗?2001年,“何伯权们”将乐百氏出卖给达能、对他们来说,让度品牌是无风险的高收益。品牌与企业家精神深切关联,何伯权未能实现企业与品牌的平行进化,也没有倾注激情追逐品牌的可持续价值。理性的企业主应该具备实现品牌最大化自主的审慎与理性,以达到品牌基因的极大化播扬、传承。绝对点说,有浓重责任感的企业家甚至应成为“品牌中心论者”,以品牌的高度自主、可资持续来度量前程、测度未来。记得那是2005年年初,全国两会召开之前,我赶赴杭州专访宗庆后,话题自然绕不开何伯权。宗庆后坦称:“乐百氏一卖,我就不停地自问,娃哈哈的优势可以持续多久?”继而,宗庆后悟出,老板缺乏自主控制力企业必定不妙。

资本主控下的品牌自主与存续,需要非凡的经营智慧,卓然的胆识胆略。“乐百氏案”的警示意义赫然醒目:品牌自主是最可珍视不容轻言舍弃的“企业主权”,对内它高于一切,对外则意味着捍卫独立自主的固有权力。

再度布局、资本逞强。联手蒙牛,达能又在搞酸奶了,乐百氏的梦碎了。

链接

达能中国攻略时间表

1987年,成立广州达能酸奶公司。

1994年,与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目,达能占45.2%的股份。

1996年,收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权;与娃哈哈成立5家合资公司,达能获得41%的股权;收购深圳益力食品公司54.2%股权。

2000年3月,达能收购乐百氏92%的股权。

2001年,达能亚洲有限公司参股光明,比例为5%。

2004年,收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。

2005年4月,达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%,成为该公司第三大股东。

2005年10月,达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权,股份总计11.55%。到2006年4月,增持光明股权达到20.01%。

2006年7月,法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。

2006年12月,达能与蒙牛组建合资公司,达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。



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