《华西都市报》: “三不省”夯实基础 长虹掀起了营销狂飙

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导读:《华西都市报》: “三不省”夯实基础 长虹掀起了营销狂飙 李鸿友 2007-08-15 在中国加入WTO之前,业内专家在预测各大产业走向时,最不担心的就是家电行业,因为中国家电业早在90年代中期,就和众多跨国企业进行了直面交锋,积累了丰富的经验。在那场传奇式的角逐中,长虹扮演了扭转乾坤的重要角色。在新的经济形势下,我们发现,长虹重市场的基因没有湮灭,相反正在发扬光大。 近日,长虹发布了中报净利润预增50%的消息。这引起投资者极大的关注,因为这是长虹在历经多年调整后,第一次中报预增。据

《华西都市报》: “三不省”夯实基础 长虹掀起了营销狂飙

李鸿友

2007-08-15



在中国加入WTO之前,业内专家在预测各大产业走向时,最不担心的就是家电行业,因为中国家电业早在90年代中期,就和众多跨国企业进行了直面交锋,积累了丰富的经验。在那场传奇式的角逐中,长虹扮演了扭转乾坤的重要角色。在新的经济形势下,我们发现,长虹重市场的基因没有湮灭,相反正在发扬光大。

近日,长虹发布了中报净利润预增50%的消息。这引起投资者极大的关注,因为这是长虹在历经多年调整后,第一次中报预增。据知情人透露,长虹的业绩增长来自于各大产业销售额的大幅提高。


首次亮相


赵勇选择市场


2004年7月,长虹换帅,赵勇重返长虹,执掌帅印。


面对这一人事变动,并非所有人都看好其前景。


一些市场观察者担心,赵勇有很强的技术背景,个人经历有可能使长虹走上重技术、轻市场的道路。那长虹的前景将十分难料。


市场的担心不无道理,相比跨国企业,中国家电企业在技术上存在缺陷,但在市场营销、渠道建设上占有优势。以长虹为首的中国家电企业,在过往岁月中就是依靠强有力的市场行为后来崛起的。假设长虹走上轻市场,重技术道路,无异于“扬短避长”,主动放弃自己最拿手的武器,因为技术开发没有三五年功夫,是很难开花结果的。面对市场的担心,长虹高层保持缄默。


正在市场担心之际,当年十月,长虹却突然在全国范围内掀起了大型市场营销战役:虹色十月。


这个活动,即便从数年后的角度看,也是个大型市场营销战役。整个活动经过精心部署,在全国同时展开。在大型卖场外,长虹挂出了统一的大幅红色基调布幅,派出数千名促销人员,高调出击国庆旺季市场。为了加大市场推广力度,活动期间,长虹数位副总,分赴全国不同城市进行签名售机活动。长虹公司董事长赵勇也选择在此次活动期间,首次在公众面前亮相,前往成都进行签名售机活动。


统一的步伐,浩大的攻势,吸引了众多眼球。使长虹的市场形象为之一新,国庆黄金周期间,产品销量大增。


一些敏感的市场观察者得出结论:赵勇选择第一次公众亮相为签名售机,传达了这样一个信号:虽然他个人看重技术,但同样看重市场。事实确是这样,赵勇上任后,曾在多个场合强调,长虹有三个决不能省:一是市场建设的费用不能省;二是技术开发的费用不能省;三是人才培训的费用不能省。因为市场建设事关长虹当前的发展,技术开发事关长虹明年、后年的发展,人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展。


营销布局


推出赛马机制


技术派赵勇也看重市场,这并非偶然。一则长虹素来强调市场营销,二则当时的现实也需要赵勇必须抓市场。


据了解,当时长虹面临着严峻的市场形势。市场上长虹的产品销售金额长期在低位徘徊。个别月份虽有增长,但增长的基础比较薄弱。因此,发起“虹色十月”时,赵勇曾在内部会议上称,“我们的主要目的就是吼一声,表明我们还活着”。


为了活着,赵勇一上任,在启动内部组织流程再造的同时,冒着夏季的烈日,驱车上万里,对全国市场进行了考查调研。通过调研,赵勇认为长虹在产品、市场观念、市场建设、售后服务上存在问题,在此基础上,赵勇对长虹的营销进行了新的布局。


其中最重要的有:


一是建立新的营销体系,赵勇认为长虹公司过去最大的问题就是只有销售部门,没有市场部门,人事、财务、经营权都放得不够。为此,长虹总部放权,授予各个区域中心总经理更大的自主权。新体系的建立激活了长虹销售人员的活力,调动了他们的销售积极性。由于分部具有相当的权力,因此,他们能够对市场的变化作出快速的反应;


二是改变营销观念,推出片区的“赛马机制”。为了让各大片区有序竞争,长虹在加大片区串货管理的同时,建立对各区域中心总经理的竞争机制,推出了“赛马机制”。即如果一个片区的经营业绩不好,业绩较差的分公司就由经营好的片区进行“兼并”。当一个大区的公司数量低于一定水平,这个大区就撤消,大区总经理就地免职。


三是加大了市场建设的力度。在大城市,长虹加大与家电大连锁企业合作的力度,在二三级市场,长虹进一步加强与地方家电连锁企业的合作,同时加快市场硬件建设。


这些措施有力地确保了长虹在市场方面的话语权。


国内市场


用狼性拓展市场


在大练“内功”的同时,长虹加大了国内市场营销的力度。


这种力度体现在三个方面。


一是选择最强对手过招,通过和高手过招来增强自己的实力。在很多人的眼里,赵勇温文尔雅。但事实上在营销上,赵勇冲劲十足。他在内部公开要求营销队伍“要有狼性与好战的性格”。据长虹内部人士称,为了增强长虹的营销能力,赵勇为长虹选择了一个跨国企业、两个国内企业作为内部学习的标杆。长虹对三个企业的营销状况进行了剖析和学习,使长虹的市场竞争力进一步获得提高。


二是开展大型营销战役。自2004年下半年以来,长虹相继展开了“虹色十月”、“大平板显示真水平”、“感观就是标准”、“虹舞中华”、“虹彩视界-大平板春天”、“芯动平板”、“薄大精声”、“创新之最-吉尼斯申创活动”等一系列的营销战役,使市场取得了突破性进展。


面对市场博弈和中国家电消费市场的独特性,赵勇认为,长虹必须创建一种全新的营销模式,以充分保障消费者在消费过程中应该享受的权益。


为此,2005年,长虹推出了新的营销方式--感观就是标准,其目的就是加强与消费者之间的关系。为了实现这个战略,长虹在营销策略上分两步走:其一,与经销商建立良好的渠道关系,以共同扭转并建立与消费者之间的诚信关系;其二,直接与消费者互动,让消费者积极参与到产品的制造流程中来。


当年4月初,长虹宣布:在全国范围内公开招募“感观评判师”。据了解,在不到半个月的时间里,报名人数迅猛突破36000大关,踊跃程度始料未及。参与者覆盖全国,囊括了各行业、各职业人群。这些“感观评判师”不但可以参观长虹产品生产线,还可以参加长虹不定期举行的新产品评审会,并从前端介入新品测试和体验,对新品功能、性能及外观造型等提出意见。业内人士称,“感观评判师”的出现,大大增强了消费者的参与感,使其对长虹产品的信任感也随之增加。


这些调整,使长虹国内市场再现活力。如今的长虹公司副总经理、时任营销管理部部长的郭德轩这样描绘其变化:“我们不但巩固了原有的市场,在一些原先我们比较薄弱的市场,也再次挤起去”。


国际市场


资本走出国门


在加强国内市场建设的同时,长虹加快了走出去的步伐。


此前,虽然长虹产品也曾销售到欧美,但只是产品层面的走出去。针对欧美各国的贸易门槛,长虹审时度时,再次作出了资本走出去的决定。


这体现在两个方面,一是开始并购国外公司的股权。


为建等离子屏生产线,2006年,四川世纪双虹(长虹集团-彩虹集团合资公司)出资9990万美元收购荷兰SteropeInvest-mentsB.V.公司75%的股权,从而间接控制韩国ORION等离子显示器公司。


二是开始海外建生产基地。


2006年3月28日,长虹欧洲电器有限公司开业典礼在捷克宁博市隆重举行,标志着长虹捷克家电生产基地实现量产。


据了解,长虹捷克生产基地一期项目投资逾1000万美元,建成厂房面积约10000平米,年产能100万台,主要生产平板电视及高清CRT电视产品。长虹欧洲公司有关人士透露,随着市场环境变化,在适当时机,该基地将生产空调、冰箱、手机、机顶盒等产品,实现长虹全线产品的欧洲本土化生产。


数据显示,长虹捷克家电生产基地是迄今为止中国在捷克投资最大的一个项目,填补了中捷两国大型项目合作的空白。该基地也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地,它的顺利建成投产将对中国企业开拓欧洲市场起到重要的桥梁和先导作用。


业内人士认为,长虹捷克家电生产基地的建成,意味着长虹真正实现资本走出去,长虹本土化战略在欧洲取得实质性进展。


并购国外公司股权,海外建基地,仅仅是长虹国际营销的一个缩影。据了解,自上世纪90年代开始,长虹就开始加速实施国际化战略,目前在印尼、澳大利亚、捷克、韩国投资设厂,在美国、法国、俄罗斯、印度、乌克兰、土耳其、阿联酋、阿尔及利亚、泰国等10多个国家和地区设立分支机构。目前,其产品和服务已经覆盖全球100多个国家和地区。


据了解,长虹海外销售额目前正稳步增长,2006年其海外销售额超过4亿美元(约占总体销售收入的15%),比上年增长超过40%。


声音


三个不能省


"长虹有三个决不能省:一是市场建设的费用不能省;二是技术开发的费用不能省;三是人才培训的费用不能省。市场建设事关长虹当前的发展,技术开发事关长虹明年、后年的发展,人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展。"


——赵勇


品牌建设


知名度和美誉度齐升


在加强市场建设的同时,赵勇没有就市场而市场,他把目光投向了品牌建设。


赵勇认为,市场好坏和长虹品牌的知名度和美誉度息息相关。经过多年发展,长虹具有很高的知名度,但是连年的价格战,使品牌的美誉度较低。因此,提高品牌美誉度成了赵勇的大事。


如何才能提高品牌的含金量呢?赵勇决心从加强长虹市场网络建设和品牌建设入手。


2006年4月,长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张,以消费者为中心,致力于为消费者创造聪明(Clever)、舒适(Comfort)、酷(Cool)的生活体验,发力打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。娱乐界明星、知性美女徐静蕾成为长虹首位品牌形象代言人。2007年3月12日,长虹战略合作中国乒乓球队,成为中国乒乓球队的主赞助商、战略合作伙伴,让更多的人看到长虹品牌快速发展的远景。业内人士认为,这是长虹“以小球撬动全球”的全新经营思路,成功开启由“体育奥运”向“经济奥运”延伸的体育营销战略。


6月22日,世界品牌实验室(WBL)发布2007年《中国500最具价值品牌》,长虹品牌价值达到583.25亿元,居家电行业第二位,在2006年437.55亿元基础上陡增145.7亿元,同比增长33.3%。


品牌就是名片,品牌就是价值。长虹重市场、抓品牌的一系列举措使长虹彩电业务从过去的价格导向转向价值导向,既保持了量的增长,又保持了利润的增长。2006年,长虹彩电业务的主营业务利润率同比增长13.74%,达到20.97%,而以量子芯平板电视为代表的高端产品占到总销量的近80%。值得一提的是,长虹平板电视2006年出货量和净利率皆创新高,成为国内率先实现平板电视盈利的企业。


可以说,长虹的市场建设,为其高速成长夯实了基础



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