企业是要大客户还是好客户?

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导读:这个问题,我曾经听过不少人提问过。到底营销需要的是大客户还是好客户?我们当然都知道大客户的定义,但是什么是好客户的定义呢?我这里举两个实际中的客户例子: 联想是众所周知的国内知名品牌,但是联想的管理文化和结构与其它很多国内企业有所不一样。联想与西方的新型企业一样,乘接了很多MBA模式的管理理念,但是仍然保留一些中国文化的习俗,因此欠缺西方式管理的“人性化”和“灵活性”,管理虽然多元化但是仍然集中。这种管理上的“特色”使联想成为卖方眼中的“麻烦”客户。针对任何卖方,联想都有着相对规范的制度,同

这个问题,我曾经听过不少人提问过。到底营销需要的是大客户还是好客户?我们当然都知道大客户的定义,但是什么是好客户的定义呢?我这里举两个实际中的客户例子:




联想是众所周知的国内知名品牌,但是联想的管理文化和结构与其它很多国内企业有所不一样。联想与西方的新型企业一样,乘接了很多MBA模式的管理理念,但是仍然保留一些中国文化的习俗,因此欠缺西方式管理的“人性化”和“灵活性”,管理虽然多元化但是仍然集中。这种管理上的“特色”使联想成为卖方眼中的“麻烦”客户。针对任何卖方,联想都有着相对规范的制度,同时各个部门之间又互相制约和监督;而联想的管理权限并非得到很好的下放,因此卖方与联想基层和中层管理人员之间的洽谈和协议执行过程中,往往出现需要等候更高级别的领导认同的事项;由于各种商务洽谈和协议执行都有可能涉及多个部门参与,出现任何双边问题都有可能因为联想部门之间的内部协调工作而使进程拖慢,其中推卸责任现象也难免发生,所以卖方又必须尽力与各个不同的部门和领导沟通,耐心协调和解决需要面对的各种问题;由于管理上的规范,联想的执行人员也因此比较谨慎和有责任,因此难免会产生许多“麻烦”给卖方,而协议执行过程中的“麻烦”也往往使卖方疲于经常加班而自然觉得服务这个客户很“累”,而联想不满意卖方的“危机”也随时可以出现。




中国移动也是一个知名品牌企业,同样是中国企业,但是中国移动却与联想在管理与卖方的关系上有这相当大的区别。中国移动可以说是很典型的中国企业,也是很典型的国企,官僚和典型的“家长”管理模式,基层和中层管理人员基本上做的都是执行“家长”(部门或高层领导)的工作,因此如果能够疏通“家长”的关系,当然买卖双方关系就如鱼得水;即使无法直接连接与“家长”的关系,如果能够疏通一位与“家长”密切的中基层管理人员也有机会接近成功。有了密切的关系之后,其中国移动的商务洽谈和协议执行人员也只是执行上面交与的工作,因此自然在工作中也不会给卖方“麻烦”,卖方只要签到协议,也轻松得心应手。对于卖方来说,当然也有很“累”的地方,就是服务好买方的“家长”和执行工作人员比单纯的服务好企业更加重要,否则即使得罪了一个中基曾管理的执行人员,也可能会造成不良影响,甚至会让卖方“危机四伏”,因此服务好这样的企业,也需要准备好较大的公关开支预算。




以上两个客户,那个算是“好客户”呢?其实,好与坏是一个文化层面的问题,也是道德层面的问题。因此,我们在评论好与坏的时候,往往会用文化的价值观和道德观来评比好与坏的关系。但是在营销中,我们应该尽量避免把客户与我们自己的文化价值观和道德观联系起来,更何况我们自己之间决定客户的好坏的价值观和道德观都有不同,是应该来自与于销售人员,老板还是公众标准呢?所以,我认为没有客户的好坏之分,只有客户的“含金量”高低之分。




虽然联想是个“麻烦”客户,但是由于其管理规范,相对来说还是比较省心省事,“麻烦”只是服务层面上的事情,如果有信心服务得好这样的客户又何必害怕“麻烦”呢?但是服务这样的客户也必须预先做好随时与客户“冲突”和“争吵”的准备,并且准备好解决“冲突”和“争吵”问题的处理预案,这样才能够刚好地应对由于双方“冲突”或“争吵”所引起的“危机”;而处理中国移动这样的客户则恰恰相反,卖方必须有良好的远见和预案预先阻止任何“冲突”和“争吵”的情况发生,否则很可能丢失客户,因此准备好大量的公关开支费用打好双方基础的人际关系是至关重要。因此,两个不同的客户,有容易的地方也有难的地方,都有累的地方也有不累的地方,我们都不可以空谈所谓“好”和“坏”来区分不同的客户。说得更加实在一些,只要营销有方法,任何一个客户都是“好客户”,我们更加重要的事情是如何获得有高“含金量”客户。




所谓客户的“含金量”就是指客户本身与营销之间的利益和价值关系,也就是买卖双方的利益和价值关系。




所谓利益关系就是指买方对于卖方的依赖性,以及共同支配市场的协作关系;例如,惠普电脑与Intel,惠普需要依赖Intel的CPU,更需要通过与Intel的合作而获得更多的优惠以及获得成本利益的最大化,同时也需要与Intel一起支配和开拓和扩展市场,但同时惠普本身又占有很大的市场比例和极高的品牌知名度的优势,因此对于Intel来说,惠普是当然的“含金量”极高的客户。




所谓价值关系就是买方对于卖方的市场价值的重要性,买方的订单量和长久稳定的关系;例如:可口可乐是新浪网的广告客户,但是可口可乐的广告份额与中国移动或者大众汽车等客户相比,可口可乐只是新浪的一个小广告客户而已,但是可口可乐的品牌知名度可以为新浪带来更有价值的市场效果,因此对于新浪来说,可口可乐的订单虽然比较小,但是依然也算的上是一个“含金量”高的客户;同时另外一方面,一些多年长期合作的其它客户,尤其是为新浪带来大量长期和稳定的订单的广告代理,也是有很高的价值,因此也属于“含金量”高的客户。




虽然客户没有好坏之分,只有“含金量”高低之分,但是在营销的意义上,“含金量”高的客户又等于所谓的“大客户”,因此在逻辑上,我认为作为营销来说,企业更需要的是“大客户”而并非是所谓“好客户”。




其实,我们根本应该不去介意客户的所谓“好”与“坏”。因为对于销售人员来说,客户的好坏的定义很可能复杂到一种道德上面的定义,但是也可能简单到客户“牛”就不是好客户,“不牛”就是好客户,或者“麻烦”的客户就不是好客户,不“麻烦”的客户就是好客户,如果销售人员真是产生这样的概念,其实对于营销来说是一件很负面的事情。另外一方面,从企业和老板的角度来说,客户好坏的定义也显然不会与销售人员的工作感觉相同。因此,我们如果提倡销售人员追求所谓“好客户”的话,其实是一种营销上对于客户关系上定位的失策。相反,企业应该在营销中鼓励销售人员,他们所有的客户都是好客户。



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