《华西都市报》: 长虹发展裂变迎来拐点

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曾经的沪深龙头股——四川长虹,在沉寂数年之后,再一次成为了资本市场的焦点。定向增发,与微软的合作,使其吸引了不少投资者眼球。众多研究报告表明:长虹的基本面正在发生可喜的变化。

这一切,是如何发生的呢?答案是:缘自长虹最近几年的变革。


公众看到的是变革之“果”,但促成这些“果”的因是什么呢?从各种信息看,变革之所以能成功,其中最重要的原因是,长虹此次变革从一开始就有明确清晰的主导理念,采取了大量切实有效、富有创新的方法措施,这些扮演了长虹变革的“指南针”,从而指引着长虹穿越变革的惊涛骇浪,成功抵达胜利的彼岸。


长虹这场变革,到底变了些什么呢?这些变革对长虹好处有多大呢?长虹的明天将会怎样呢?从今天起,我们一一为您揭开长虹裂变的秘密!


近段时间,绵阳长虹总部,经常宾朋满座。


据了解,近期一些知名企业老总纷纷前往长虹访问,意欲和长虹展开深度合作。“现在我们每天都会接到很多机构投资者的电话和来访。很多机构投资者均看好长虹的此次募集资金投资项目,并希望能参加长虹的定向增发发行股份,因此,我相信此次的增发工作能如期完成”。谈及定向增发事宜时,长虹资产管理部部长杨军如是称。


业内人士称,包括微软在内,有如此多企业看好长虹,反映出长虹的基本面正在发生重大变化。


数据佐证了这一点:日前,长虹发布了2007年中期业绩预报:净利润同比预增50%!


而来自长虹内部的消息则更为乐观:明后两年,可能是长虹经营业绩的一个拐点。


从陷入巨额亏损,到走出危机,再到再次腾飞,长虹仅仅用了三年时间。这一切,都使人想问,在这三年中,赵勇等长虹高层,到底对长虹施了什么“魔法”?长虹快速走出困境的秘密是什么?


变革 巨人浴火重生


秘密在于两个字:变革。


2004年7月,赵勇受命重返长虹,肩负起重铸长虹辉煌的重担。之所以说是重担,是因为此时的长虹已经步履蹒跚了。企业面临着一系列内忧外患。外部由于反倾销及APEX事件,内部长虹多年积累的大公司病正在蚕食着长虹的肌体。


长虹何去何从?公司上下都翘首以待,期盼他这位新掌门人拿出妙手回春的秘方。


赵勇开出的处方是:变革。他称,长虹的问题,需要在发展中创新,在创新中求发展。只有变,长虹才能求得发展。


正是认识到长虹的处境,赵勇重掌帅印后,拉开了长虹有史有来最大的变革。其最重要的变革,是长虹经营理念上的改变。


赵勇提出了新的经营理念:“以财务为主线,以利润为核心”,并为此进行了经营机制的变革,企业组织流程由“火车头模式”向“联合舰队方式”转型。这意味着长虹由“生产型”向“经营型”转变,由规模型向利润型转变。同时,长虹成功地卸掉了历史包袱,提高了自身的资产质量。这一系列的动作,使得长虹这个巨人得以脱胎换骨,浴火重生。


因此,2005年4月,赵勇在九寨,面对数千经销商称:“长虹最困难的时候过去了。”


调整 回到良性循环


世纪之交,面对新一轮竞争,长虹该向何处前进呢?


赵勇用“一个坐标,三根轴线”描述长虹的未来路线图。认为长虹作为传统整机家电企业放在原点,三大方向则分别是产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向。


此后,长虹的产业结构调整沿着这个“路线图”,展开了大范围的合纵连横。


在原点方面,长虹在巩固原有彩电、空调业务的同时,入主 美菱电器,成功构建起更加强大的黑电+白电的格局。


沿着产业价值链方向,长虹决心从关键部品、核心技术上突围。长虹公司出资组建的四川虹微技术有限公司,成功搭建起了IC芯片设计的核心技术平台,加速向技术附加值上游转移。同时,在今年大举进入等离子屏、空调压缩机关键部件生产领域。


产业形态方向,长虹快速杀进IT、通讯业,成立了长虹佳华公司、国虹通讯等企业。此外还成立了信息技术公司、网络公司,成功介入宽带、互联网领域。在商业模式方向,长虹近年来积极探索,通过微软、中国电信、盛大结盟,进行了有益的尝试。


通过最近几年的努力,今天长虹初步构建起自己的3C产业布局。


产业的重新构建,对长虹而言,意义非凡。一是,横跨多个领域的产业布局,使长虹在3C融合的变革中,抢得了先机,可以从容出棋。二是,众多产业的兴起,增长,为传统产业争取了时间空间,为彩电等传统产业通过调整实现良性发展,继而实现高速发展打下了基础。


现在,长期困扰长虹的命系彩电的现象,终于得到了改变。彩电的销售额,在持续稳定增长的同时,在长虹总销售额中所占比例逐年下降,到2006年,长虹彩电销售收入仅占长虹集团合并销售收入的43%,对此赵勇欣喜地评价称,“产业结构调整迈出了新的步伐,继续向良性方向推进。”


质变 长虹即将爆发


除了上述变革,近几年中,长虹还对多个领域进行了变革。比如为形成产供销三套马车,对物流进行了变革;为提高企业的反应速度,对信息化进行了全方位的建设;在市场营销上锐意改革,重新走出国门,在国际化步伐中迈出实质性的一步,开始了海外建厂等等。


如同涓涓细流,终究汇成大海一样。长虹变革的积极因素一点点累积,最后终于焕发出了惊人的活力,开始了自己的质变——


回顾最近几年历程,可以看出长虹几乎是每年一个变化,每年一个台阶地向上迈进。


2004年底,长虹爆出巨额亏损。而此时,距赵勇走马上任不到半年。


2005年4月,赵勇称,长虹最困难的时候过去了。


2006年底,赵勇称,长虹第一个阶段的调整结束。


2007年初,赵勇称,今年是长虹的增长由量变到质变的核心一年。


仅仅几年,长虹不但重疾脱体,而且比以前更为强大。


这一点,从长虹的销售收入的变化,可以窥见一斑。


2005年,长虹销售收入比2004增长30%,2006年,长虹又在2005年的基础上增长30%,销售收入首次突破200亿元大关,达到231亿元,这对长虹意义非常。销售收入突破200亿元,不仅标志着长虹从此规模上步入到新的量级,同时也意味着调整多年的长虹进入了一个新的增长阶段。


有些人算了一下,长虹从建厂到进入销售收入100亿元,整整用了35年时间。从100亿迈入200亿,用了14年时间。现在,从种种迹象看,长虹跨过300亿元大关的时间,会大大缩短。


一年一小步,三年一大步。


变革,使长虹人经历了风雨,终于见到了彩虹。


长虹变革的“指南针”


2004年7月,长虹换帅。


赵勇重返长虹,接过帅印。在他的主导下,长虹掀起了一系列声势浩大的变革。经过最近几年的卧薪尝胆,现在长虹各方面发生了重大变化,企业成功突出重围不说,还走上了再创辉煌的道路。


长虹这场变革,被有些媒体称之为“赵勇新政”。


赵勇新政,“新”在什么地方呢?


据我们的观察,长虹本次变革的新意,在于提出一系列企业变革的方法论。


中国企业众多,但长寿者少,流星者多。一些企业,创办之初,得政策东风,一鸣惊人,被视为"明星"企业。但三五年后,这些企业就风光不再了,或因市场变化,或因决策失误,就会陷入危机。为了挽救企业,各级部门都会“出手”,进行调整或变革。但事实说明,事后“亡羊补牢”式的调整,成功者寥寥无几。通常情况是,经过调整后,轻伤者苟延残喘,重伤者倒闭关门了事。



这是为什么呢?一是客观因素。通常陷入危机的企业大都众疾缠身,军心涣散,此时调整是逆水行舟,很难取得成功。二是主观因素。一些企业虽然进行了调整,但因为缺乏"良医",找不到企业“病根”,只能“头痛医头,脚痛治脚”,这种见子打子的调整,实际上是“瞎折腾”。三是缺乏行之有效的方法论指引调整。找到病根难,开出适合企业个体的“处方”更难。比如调整目标是什么?沿着什么路径进行?如何确保调整的顺利执行。一些企业在调整目标都不是很清楚的情况下,就匆匆“上路”了。这种“摸着石头过河”式的调整,其效果可想而知。


两相比较,可以看出,本次长虹的变革中,最突出的一点:就是提出了一系列的方法论,在一定时期内,犹如“指南针”一样,指引着企业的变革全过程。使整个变革目标明确,路径清淅,层次分明,自然效果大不一样。


有趣的是,我们发现赵勇提出的这此变革的理论或者说是方法,大多数和“三”有关。比如为了解决长虹该往何处去的问题,赵勇提出了产业调整应沿着三个方向进行的“三坐标”论;为了解决长虹存在几十年之久的“火车头管理模式”,赵勇在组织结构变革中提出要提高企业快速反应能力的“三个目标”;为了营造内外部良好的环境,赵勇又提出了员工满意、顾客满意、股东满意等“三个满意”;为了自主创新,进一步提升核心竞争力,赵勇要求长虹员工树立由“韧性、信心、开放”三个关键词构成的“创新观念”。


为什么这么多“三”频频贯穿在长虹变革的主线中呢?


一些研究者认为,三是变的临界点,所谓“事不过三”,正是说的这个道理。道家有“一生二,二生三,三生万物”的说法,从一至二,从二至三,变化更多在于量变,但从“三”开始,就可能向质变演绎。


赵勇提出如此多的三理论,是期望长虹质变么?对此,长虹内部人士笑而不答,他们认为众多三的提出,实际上折射出赵勇企业经营思维中强烈的系统性、立体性特征。作为一名机械专业背景的博士后,多年的专业素养,足以使赵勇构建起宏观、立体、系统的思维方式,超越一般的平面思维模式。也许,这就是一名优秀的企业家与普通经营者之间最大的不同!


真的是这样吗?从今天起,让我们看看众多与“三”有关的理论和方法带给长虹的实践与效果吧!



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