[转贴]爱多公司成为流星的启示

niqingtao 收藏 0 145
近期热点 换一换

来源: 品牌学习网

曾几何时,"爱多VCD,好功夫"、"我们一直在努力"等广告词在中央电视台每天准时与人们相约,使得爱多成为一个响当当的品牌,尽人皆知。短短两三年间,胡志标成为中国当代商战中最响亮的名字之一,而成龙、张艺谋等"大腕"的鼎力助阵无不向人们传达着这样一个信息:爱多公司是一个有希望、有理念的企业,是一个成功的行业开创者。然而,又有谁能料到,1999年《羊城晚报》上的一则股东声明竟轻易地撕破了"爱多"神话,年销售额曾达16亿元的"爱多"自此一蹶不振。此刻距爱多公司正式成立还不到4年光景。曾经在中国开创了VCD先河的爱多公司几年来一直在努力干什么?经过深入研究,我们可以发现爱多公司只不过是中国失败的民营企业的一个缩影--忽视战略管理是它们共同的"失败基因"。我们可以从以下几个方面来分析。

一、决策机制:走不出家族管理的框

在成立初期,象中国大多数民营企业一样,爱多公司实行的是一种家族式的管理模式。该公司的总裁、副总裁分别由胡志标及其太太林莹担任。无论是在小工厂阶段,还是在爱多集团时期,爱多公司的决策控制机制一直没有转型,始终都是胡志标一个人说了算。而胡志标的决策表现出太多的随意性、冲动性和浪漫性,大到企业宗旨小至具体战术,一切都是随心所欲,该企业因此受到太多个人好恶的左右,既没有形成完整的决策团队、完善的决策程序,也没有建立有效的信息反馈机制。1997年5月其"阳光行动A计划"掀起的降价狂飚使爱多产品很快便供不应求,出现了断货现象。胡志标认为旺季已到,设想如果每台VCD涨价250元,那么5个月就可卖出100万台VCD,净赚2.5亿元。但是到底该不该涨价,他一时踌躇难决。由于没有有效的信息反馈体系,而各地代理商反馈回来的信息差别很大,因此胡志标只能靠感觉来判断和决策--涨!爱多VCD每台提价250元。胡志标天真地以为其它VCD生产厂家也会跟着提价,这样就可弥补因执行A计划带来的利润损失,但结果却出乎胡志标的意料之外,大部分厂家并没有提价,爱多VCD因提价很快便出现了滞销局面:9月份销量下降了一半,10月份销量又下降了一半,月销量从20万台一下子降到2万台,且回款也出现了重大问题。

二、融资机制:搬起石头砸自己的脚

因为是民营企业,所以爱多公司并没有得到多少贷款,但爱多在跻身于国内知名家电品牌的行列之后,嗅到暴利气息的国内经销商趋之若鹜,纷纷往广东中山东升镇跑。胡志标认为这是供求角色转变的大好时机,于是要求每个代理商交纳300万元至1000万元的保证金,仅此一招,爱多公司?quot;无偿"筹得资金2亿元。对于产品的材料和配件,胡志标也通过先发货后付款的方式获得了供应商的支持。胡志标用别人的钱、材料和配件生产自己的产品,同时把供应商、经销商和企业绑在了一辆战车上,形成了一条头尾相接的利益链。

在别的企业为融资苦苦奔波的时候,胡志标就这样创造了一个"市场制胜"的经典案例。在企业创业之初缺乏资金且得不到贷款和投资的时候,这种经营方式不愧为一种好办法,但这种方式是建立在产品持续畅销、企业信用和声誉良好的基础之上的。况且,这样的融资方式虽然十分有效,但也是十分惊险的,其"后遗症"也是十分明显的,因为供应商、经销商与企业的关系本来就处于十分紧张的状态,时间一长,市场稍有动荡,就可能造成彼此关系的恶化。正所谓"福兮祸倚",爱多公司的覆灭也可以说是缘于此时埋下的祸根。

1997年爱多VCD的销售额猛升至16亿元,其品牌认知率在城市中已高达90%以上。在这种情况下,爱多公司1998年不应再着力于知名度的提升,而应该将有限的资源用于稳固基础,拓宽融资渠道,加强内部管理,使爱多公司"软着陆"。但年轻人的冲动使胡志标立志要把爱多做成中国VCD行业的第一品牌,所以爱多公司又与实力雄厚的新科公司展开了市场之争。但长年的VCD价格大战使得1998年行业形势急转直下,VCD行业进入微利时代。1997年以2.1亿元勇夺"标王"后,爱多公司由于资金周转发生困难,拖欠了供应商和经销商的大量货款,丧失了原有的信用和声誉,以致供应商和经销商反戈一击,使该公司因"上游断流,下游缺水"一下子被架空了。后来,爱多公司的经销商和供应商又根据其广告词打出了"'爱多'一直在努力赖账,我们一直在努力讨账"的标语,群起而围攻爱多公司总部,这对"爱多"的急速衰落不啻于落井下石,胡志标真是搬起石头砸了自己的脚。

三、财务机制:最可怕的隐形杀手

实际上,在2亿元保证金到位的时候,爱多公司完全有能力和资格与金融部门达成融资协议,为该公司的财务系上一?quot;保险绳";其后,在市场销售额突破十几亿元、企业效益和品牌效应俱佳的时候,胡志标也有机会构筑他的财务保险体系。可惜胡志标始终过于自信,刻意追求"零库存、零负债"的虚名,因而错失一次次良机。

林莹出任副总裁后,很快执掌了该公司的财务大权,支领报销几乎就是由她一支笔定夺,其他副总都没有财权,这无疑在胡志标与高级管理人员之间形成了一道人为的隔阂。对高层管理人员缺乏信任必然使企业缺乏向心力。爱多公司的危机爆发后,那些追随胡志标多年的战将们,由于对财务状况不了解,搞不清公司到底发生了什么事,也不知道爱多公司和他们自己还有没有明天,因此,能走的都走了,曾经让同业人士闻之肃然起敬的爱多青年精英团队转眼间烟消云散了。而同为创业者的陈天南之所以?quot;击杀"胡志标,据说也是因为怀疑其在财务上玩了"猫腻",转移了公司的大额财产。财务一旦变成"财误",便成了民营企业最可怕的隐形杀手。

四、约束机制:都是产权惹的祸

胡志标一向以爱多创始人和当家人自居,从他对爱多公司的贡献来讲他受之无愧,可是从资本结构上来看却不是这么回事了。由于在创业之初陈天南与胡志标各出了2000元钱,都占45%的股份,所以即使陈天南对爱多公司毫无贡献可言,也得同股同酬,因为产权就是产权。胡志标只占有"爱多"45%的股份,但他不论在作什么决策时都抛开了另外两个大股东,更没有想到去建立一个适当的产权约束制度。可以说,产权问题是胡志标根本没有想到的大问题,是胡志标引爆爱多危机的导火线。而最要命的是,当陈天南与益隆村联合起来发表股东声明的时候,他除了愤怒便别无良策。艰难的谈判持续到第20天时,胡志标被迫让出了董事长和总经理的位子,爱多公司至此掉入了"创业者陷阱"之中。

此外,爱多公司也没有一个完整严密的管理体系,企业管理流于形式。正如爱多公司的营销总监所指出的那样,在一个连8点钟上班都难以做到的企业里实行整合营销传播,不过是戴草帽系领带,令人贻笑大方。

五、激励机制:雾里看花

翻开爱多公司的历史,往往给人这样一种感觉:从崛起到覆灭的四年里,该公司始终没有一个明确的发展战略,爱多公司与其说是一个企业,倒不如说是一支"战斗突击队"。它从南中国冲决而出,一路啸聚英豪,攻城掠寨,一鸣而为天下知。然而,就在一路上对手纷纷退避的时候,爱多公司的青年英雄们却荷戟四顾、无所适从了。作为一军统帅的胡志标只有一个目标:把"爱多"做大、做大、再做大,于是,任何能使"爱多"做大的想法都让他跃跃欲试。可是,这样一家销售额超过10亿元、员工多达3000余人的大型企业理应进行的中长期战略规划,却始终没有被提到议事日程上来,这且不说,爱多公司甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过。诚如爱多公司的一位高级经理感慨所言:"我们就像一彪孤胆挺进的铁骑,看不到上面的天空,只知道自己越冲越快,越杀越远,后面没有人接应,旁边没有人打气,并且完全不知道大本营到底有没有支撑能力……"

可以说,爱多公司不缺人才,缺乏的是一个有效的人才激励机制。挖来了人才并不等于拥有了人才,如何发挥这些人的才能,显然胡志标不谙此道,他曾经一语惊人:"人才?有钱就能买到。"爱多公司的绝大多数员工被聘之初,只是简单地进行3-6天的基本技能和劳动纪律方面的培训,以后就再也无人过问了。至于员工的衣食住行、文化娱乐等方面的安排则几乎是一片空白。爱多公司的激励机制之糟糕由此可见一斑。

六、几点启示:企业应力避六大陷阱

从生态学的观点来看,企业和生物一样,需要在自然界中不断进化,其经营机制也应不断调整和转换,使其发挥最佳效用。诚如英特尔总裁葛洛夫先生所言,当一个企业发展到一定规模后就会面临一个战略转折点。此时,各种因素的平衡在结构、经营方式、竞争方式上都出现了变化,如果没有新的战略构想来引导、更新企业的经营机制,促进企业的调整和创新,企业就会步入衰退的低谷。笔者认为,企业要成功转换决策、财务、融资、约束和激励等方面的机制,实行二次创业,注意并克服如下六个"陷阱"将是首要任务。

陷阱之一:市场是策划出来的,惊世骇俗的策划是未来企业发展的核心竞争力;名牌是广告打造出来的,只要肯出高价做广告,就能创造出拥有较大市场份额的名牌。"爱多"最初的成功固然与此分不开,然而市场最终只承认实力,不会迷失于花言巧语之中。所以,只有加强内部管理,优化决策体系,及时转换经营机制,夯实经济基础,企业才可能活得更长。

陷阱之二:打天下就得坐天下。所有者与经营者的统一使得企业不仅产权机制和公司治理结构不能按效率原则设置,而且难以形成有效的授权机制。产权约束机制的不完善是爱多公司和大部分民营企业的主要败因,而管理水平低下则是由于授权不足使得执行人员根本不知道企业的真实情况所致。从长远来看,天生的资本家不一定是天生的企业家,因为企业的发展需要企业家具有很强的计划、组织、协调和管理能力,而不光只有资金和"点子"。

陷阱之三:竞争实力与企业规模成正比,经营风险与企业规模成反比。正因为陷入了这样的认识误区,故很多新兴企业便将"造大船"、"快速膨胀"作为发展目标。可事实上这些目标并没有经过科学的论证,也没有必要的组织保证和强大的产品支撑,因而显得苍白无力。实践已经证明,目标越大风险越大,目标越高跌得越惨。看来,处理好做大和做强的关系,对大部分企业而言是必要的也是紧迫的。

陷阱之四:挣钱重于管钱,轻视财务和融资管理。中国民营企业的成长史一再证明着这样一个原理:对一家新兴企业来说,在渡过了市场开拓阶段之后,阻碍其成长的最大威胁便是缺乏有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的企业就好比一辆没有保险带和气囊却在高速公路上超速行驶的汽车,企业的发展越快,在市场上的成功率越高,其缺乏财务前瞻性的危险就越大。因此,当企业进入新的发展阶段或面临新的市场机遇时,首先要解决的问题便是调整原有的财务和资本结构。

陷阱之五:只有网罗的人才越多,企业素质才越高,竞争力才越强。不可否认,市场竞争归根到底是人才的竞争,民营企业能意识到这一点,较国有企业是一个很大的进步。但只网罗人才,而不善于建立适当的激励机制,形不成人才的聚合效应,造成人才的浪费、流失和堕落等,则是徒有爱才之名,而无识才、用才之实。

陷阱之六:拥有投机技巧比掌握"游戏规则"更重要,因为通过投机可以跨越中间地带到达成功的顶峰。不按规则出牌,对目标市场、市场容量、用户需求、竞争对手、消费模式、产品定位、市场潜力等至关重要的经营指标心中无数,一切跟着投机走,没有一个明确的发展战略,这样的企业即使成功了也不知道为什么,失败了更不知道为什么。

0
回复主贴
聚焦 国际 历史 社会 军事 精选
0条评论
点击加载更多

发表评论

更多精彩内容

热门话题

更多

经典聚焦

更多
发帖 向上 向下