拯救创维850天长跑

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风云篇

创维集团创始人黄宏生有一句名言:企业离死亡永远只有三个月时间。但张学斌没有想到,他带领创维与死亡赛跑,一跑就是850天。


4月8日,刚履新创维集团董事局主席兼CEO一周的张学斌在重庆接受本报专访。他的故乡乐山与此相隔不远,熟悉的乡音和气候使他能以一种放松的姿态,说说创维,说说自己。


平静履新


2007年4月1日是张学斌出任创维集团董事局主席兼CEO第一天,这一天是愚人节,周日。张学斌在跟供应商的交流与谈判中平静度过履新日,没有举办媒体猜测中的就职典礼等仪式。


此前3月27日,创维集团旗下上市公司创维数码(0751 HK)刚刚在香港联交所公告:王殿甫基于年龄及健康原因,将不再担任执行主席及执行董事,转任公司高级顾问;现任执行董事及行政总裁张学斌接替王殿甫任执行主席,4月1日起生效。


企业高管调整历来多恩怨,但张学斌扶正,却是对王殿甫的继承。王已72岁高龄,实际去年12月底王殿甫就曾提出退休,但创维董事局希望他留守到今年3月31日财年结束。


王殿甫离任,意味创维进入了张学斌时代,他将承担起继续拯救创维的领头羊使命。


临危受命


张学斌介入拯救创维,完全是在一种身不由己的境况下被动开始的。黄宏生通过创维数码控股执行董事丁凯传达:“董事长职权暂时交由张学斌行使”,将张学斌推上创维风暴的浪尖。


时间追溯到2004年11月30日,创维集团原定当天9:30在香港召开董事会,批准创维数码(0751 HK)中期报告,并在下午向媒体公开。丁凯和黄宏生不到9点已从深圳抵达香港鱼涌华兰中心。同一时间,张学斌还在深圳与一位外商谈判。稍后,他会合营销总部总经理刘棠枝也前往香港,准备出席下午媒体会。刚过海关,张学斌接到创维多媒体国际公司总裁陈建国电话,说集团出事创维数码被停牌,记者会临时取消。


原来,到了公司后黄宏生去买早饭,丁凯独自进了公司,但很快她和黄宏生弟弟黄培升、创维首席财务官郑建中等9名董事一起被请到廉政公署。在廉政公署,丁给黄宏生打了一个电话,才知道黄“也在他们手上”。


震惊和一头雾水中的张学斌中午赶到香港,发现公司已被查封。他给丁凯打了一个电话,得到黄宏生两条口头指令:一是董事长职权暂交由他行使,二是赶紧向政府汇报。


依据丁凯传达的指示,张学斌下午迅速返回深圳。此时除黄宏生、黄培升、郑建中外,其余7名被廉署请走的创维高层也陆续返回深圳。在张学斌主持下,所有高层立刻开了个碰头会。会上证实,黄宏生接受调查缘于个人涉嫌贪污,同时创维涉嫌当年做假账骗取上市资格。身陷剧变中的张学斌当即成立危机处理领导小组,下设新闻、法律、财务、政府关系和经营5个专项小组。


随后,张学斌和丁凯马不停蹄赶到深圳市政府汇报情况,同时向广东省政府递交了一份报告,希望得到来自政府层面的支持与理解。像创维这样年销售过百亿、拥有6万员工的大型企业遇变,政府态度直接影响到银行、供应商、媒体以及社会各界看法。及时将企业危机状况对政府公开,对获取支持极为重要。


晚20:30,张学斌主持召开了创维集团正式危机处理会议。与会所有高层此时都很清楚:他们这个晚上的决策,将决定创维的存与亡。会议气氛一片肃杀。


应对危机


会议首先对媒体公关定了调。张学斌认为,对媒体的危机公关要诀是主动出击,第一时间告诉媒体真相,而非消极回避。“如果我们刻意回避隐瞒,媒体就会猜测、传播小道消息”。


这次会议拍板,次日即12月1日立即召开媒体见面会,公开事件进展。晚11点,创维集团的公开声明出现在创维网站上。


12月1日一早,张学斌前往深圳公明的工厂召开骨干会议,随即又赶往创维营销总部安抚军心。营销总部前晚已经举行过紧急会议,不少骨干傍晚被从外地紧急召回。会议确定了渠道控制措施,要求各地分公司与客户及时沟通,稳定员工队伍按时发放工资,保证货物安全。


应张学斌请求,此时国美、苏宁、永乐、大中四大家电连锁先后给创维发来声援函,联手力挺创维。彩虹等八大彩管厂次日也发布了对创维的支持声明。上下游产业链步调一致声援危机企业,对创维稳定局面起到重要作用,也开辟了中国企业界危机公关的新思路。


12月5日,张学斌主持了中国银行、工商银行等七大银行深圳分支机构与创维集团的银企座谈会。不过七大银行上门非为逼债,因为创维在国内银行根本没有贷款。七大银行对创维的支持很“实在”:提供13.5亿元人民币授信额度,这使创维的资金问题化险为夷。


12月中旬,黄宏生家族成员撤出创维上市公司董事会及管理层,以示黄氏家族与创维分开。2005年1月14日,张学斌与王殿甫等3人被委任为创维数码(0751 HK)执行董事。这是张学斌首次进入创维上市公司董事会。


巩固战果


“危机最初48小时,是我最孤独的时刻。一步走错就可能满盘皆输。”张学斌承认,那48小时对他的压力是人生中最大的。48小时过后,张学斌意识到,不巩固战果保持市场份额的稳定,成果很容易再被消耗。


虽然价格战为创维所擅长,但张学斌并未以降价巩固市场,而是加快新品的推出速度。危机事件一个月后,创维彩电销量冲破97.7万台,创单月销售历史新高;2004年12月销售额达到16.8亿元,同比增长1亿元。


2005年9月,张学斌又与一度离开创维的杨东文谈定归队事宜,由杨重掌创维彩电业务。陆强华哗变后出任创维中国区营销总经理的杨东文与张学斌是大学同窗,凭借“健康电视”和“纯平风暴”两大营销策略,杨当年率领创维占领全国40%纯平市场,跻身全国彩电前三。2003年杨东文功成身退离开创维,低调在北京创业。


杨东文归队,迅速推动创维彩电的王者回归。尤其在液晶电视应用开发上,创维远超所有中外品牌。2006年4月,创维独家推出带移动硬盘的可录液晶,并借当年世界杯主攻,一举垄断国产高端液晶市场。之后创维又陆续推出屏变液晶和可插入U盘的液晶,继续保持半年领先期。创维图谋多年的手机业务,也在2005年5月获得手机牌照而破冰。


至2006年7月13日,历时一年七个月的黄宏生案才最终尘埃落定:黄以4项罪名成立获刑6年。此时的创维,已在张学斌、王殿甫带领下渡过难关。


创维重生


从2004年11月30日至2007年4月1日,张学斌在拯救创维的风浪中已颠簸850天。如今,危机中站稳的创维重新获得黄宏生所称的“三个月”生存期。张学斌希望利用这三个月,看远创维5年后。去年销售已突破10亿元的数字机顶盒,张学斌期望5年后做到50亿元规模。创维还在其他产业寻觅机会,作为尝试,创维白色家电已悄然铺货三、四级市场。


受危机影响一度放松的海外业务,也将在今年重振。作为重要信号,今年1月张学斌邀请原康佳彩电掌门人匡宇斌加入,执掌创维海外业务。


创维传统强项的彩电业务,5年后将达到300亿元年销售规模。中国正面临由显像管电视向平板电视的转型期,张学斌认为这个目标相对容易实现。加上其他业务,创维集团5年后将达到500亿元的年销售规模。


按照经济界观点,年销售规模达到500亿元,企业将进入安全期。5年后也是黄宏生重返之时,将创维带出逆境,顺利步入企业安全期,张学斌对此很有信心。


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