谨献给在管理岗位的战友们!


管理极其决策





1 、长期策略需要长期努力,愈早、愈公开,愈有助于力量的凝聚与目标的达成。


2、组织规模愈大,成就感愈大,随之而来的风险也愈大,可以采用高度分散式的授权管理与员工入股制度,来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。


3、要在一个组织里成长,有两个重要的条件:


(1)、人际关系好、不搞派系,因为斗争只会让自己处于不利的地位。


(2)、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事时,会期待部属万事迎刃而解,老板期待的是授权授得安心,也就是部属会负责任,尽力而为,有问题主动反映。因为能力不一定可靠,但责任感是可靠的。


4、一家企业的成败,不只关系到老板的资金,更关系到员工的心血投入和未来的前途。


5、经营企业有个很大的陷阱,就是老板常常搞不清手上的资金,究竟是自己的、银行的,还是供应商的钱,只要看到钱就以为是自己的钱,径自那去投资,忘了它们其实是应付帐款或是短期负债。


6、在许多企业主的想法当中,员工的权益过高,将不利于自己的利益,但我认为,如果员工能够了解保障自身权益的重要性,也就会尽力维护公司生存,因为如果公司发生问题,员工的权益也会丧失,另一方面,同仁为了创造更大的权益,也必须会尽力为公司贡献。


7、产业变动快速,如果大家不能对自己负责,成天看老板脸色才有所行动,将会误导决策,应变也会迟缓。要让同仁能够自我负责,决策者必须先信任同仁,否则部属永远还是看脸色办事。


8、企业若要长期健全发展,伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系,若是一群朋友或同学因志同道合而结合,在这样的结构中,伙伴们必须各有专长,各司其职,而且意见一致,否则经常导致功能重叠,缺乏决策重心而失败,因此,创业还需要有个“龙头”担当决策重心,企业如果成功,他当然居功较;但如果失败,他也必须负最大的责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长;但为了避免走上类似家族企业的独断歧途,龙头必须时时尊重其他伙伴的声音。


要让同仁知道,虽然自己是“龙头”,但不是老板,自己和大家一样都是伙计,从不把自己定位为老板,这样是组织互信基础的关键所在。


当决策者是存在“你花我的钱”或是“我的钱,当然有权决定怎样花”的想法时,组织的信任感就完 全被破坏。


9、打卡、签到制度对于我们而言,并不具有太大的意义,因为在主管以身作则之下,同仁贡献给公司的远远超过上班时间。


10、我们相信,过多的承诺,往往造成员工错误的期待,而只要我们训练的员工,符合未来社会发展的所需,一定能吸引有抱负的人才到我们当中来。


11、企业文化的形成,绝不能单靠一个人,或几次精神讲话就可以做到,而是要靠各个阶层紧密相系,薪火相传。


即使再强势的老板,顶多也只能影响一百人,如果公司规模上千人,就需要很多人不断向下影响。因此,部门主管对文化认同的深度就相当重要,认同愈深,共识愈强,才愈能再日常沟通、工作、面对挑战,甚至是下班时间,自然而然带动同仁融入企业文化当中。


任何主管的升迁得看他培养多少部属,看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定,这个企业文化才能生根、茁壮。


经营者要主导一个文化的形成,不能只是把口号宣传出去,不去追踪考核,也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化,必须要能敏锐地观察变动,并随时修正或加强,因为有太多状况让经营者失去控制。


企业唯有经营绩效好,企业文化才有说服力;企业不成功,再好的企业文化都不值钱。


为什么在《追求卓越》这本书出版之后十年,书中卓越企业都不再卓越?因为再成功的企业文化,如果没有领导者尽力维护、主导,就会慢慢消散。到最后,行动和口号不能相合,企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力。


12、老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心,如果老板不能忍受员工的无效率与错误,员工每每做到一半,老板就失去信心而亲为,员工永远不能独当一面,而授权管理就成为空谈。


13、财务人员的任务并不是帮老板看荷包,补破洞,而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下,努力让财务制度化,尤其对分散在国内外的联属企业而言,财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务,以维持企业健全体质。这样,即使在遭遇困难时,也可能因为守住这些原则,而不会造成太大的财务危机。


14、在挖角与跳槽风气盛行的环境下,公司位员工有好的学习环境,流动率自然降低;如果公司不能善待员工,人才终究难留,到头来还是陷入一人公司的困境,老板不应追问员工对公司是否忠诚,只要问自己,如何营造一个好的环境,让员工愿意留下来为公司效命。




15、关于“主从架构”,并不是每一个公司都适合立即变成主从架构的,因为这必须有环境的配合。比较合适采取主从架构的企业,是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新部门,后者可以独立门户进行实验,再按部就班地推展至整个公司,因为对于采取大型主机管理架构的企业而言,要从大机构骤然改成主从架构,会产生管理混乱、无法运作的情形。那是因为:


第一 、主从架构的先决条件之一,就是执行任务的“主”是有智慧的,并不是只有“主头”具有智慧,而是所有人都能胜任。


第二、就如同电脑网络必须依照操作规则作做事一样,企业的整个组织也必须根据规划,遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规矩,网络就会乱掉。


所以,在这个架构上的成员,必须同时具备两个基本特质:胜任与纪律。


16、大家必须时时存有危机意识,更重要的是,要一视同仁地提供各单位最强有力的竞争条件,让大家都能在各自的战场中生存,否则,各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休,公司就永无宁日。让大家手上都有原子弹,就可以一致对外和敌手拼搏。


17、打破组织阶层。主从架构比传统组织有效率的一个原因,是主从架构不拘泥于原有的组织阶层。在传统的阶层组织结构中,子公司于子公司之间的互动,必须透过母公司,如果还有第三、第四层的转投资事业,彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从结构的当中,第一层“主”所投资的第二、三层“主”无须透过上一层“主”便可以和任何“主”进行互动。而且,第二、三层的“主”,可以有机会升级成第一层的“主”。


如此不但效率高、成本低,而且交易直接、清楚,否则,透过层层辗转传递信息,到最后难免产生误差。


18、如果自己占尽便宜,伙伴为了保护自己的利益,难免上下其手,暗通款曲,到头来公司体质衰弱,反而两败俱伤。


19、有些人的个性就是喜欢掌权,那么他会吃三种亏,第一,和组织格格不入;第二,到头来一定会忙不过来,因交不了差而吃亏;第三,因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味,只要还能胜任,那就让他继续在原来的岗位上,对公司而言也没有太大的损失。


20、许多人常常忘记,有时甚至蔑视和否定人产生行为的动力是热情。企业组织越机械,计划和控制越严,员工们失去的热情就越多。


21、危机给我们提供了千载难逢的机会。此时,我们可以检查传统的看法和态度,自发地对发展目标提出疑问;经过危机,我们有机会进行改革、创新,达到一定高度的觉悟水平,有更多的选择,总之,确定主要的发展方向。


22、在风平浪静的情况下,许多人能够很好地驾驶船舶。当有风浪或出现风暴时,只有行家才能驾船。


关键是如何张帆待航,不要随风使舵。相信许多人会反对这种说法,但我们只要了解一下历史再联想一下,我们的邓伯伯三蹶三起的奇迹,而且一次比一次辉煌,就不会那么短视了吧。


23、你在摆脱旧习惯的束缚和做一项新的工作的时候,在跨出每一小步具体的步子的时候,你就会给自己送上一份珍贵的礼物。