整合IBM PC过程艰辛 中国模式有普适性

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联想市场份额上升2% 陈绍鹏对中国区业绩满意


主持人:今天我们做这个访谈是非常有纪念意义的。陈总从去年就任大中国区总裁以来正好满一周年,也是中国从2004年收购IBMPC业务以来第二年,你上任以来风雨兼程,从整合到现在,联想产生协同效应和走向国际化,陈总不光是见证者,更多的是亲历者先谈一下整个一年来的整体感受?


陈绍鹏:这一年从业务上来说,感觉非常好的。因为一年来,大家可以看到大中国区的业绩是非常不错的,我们前一个财年是在高速增长的基础上。前面一个财年联想在中国增长速度是市场的1.5倍,今年又实现了比较快速的增长,从去年我上任到现在为止,市场份额上升了1.9个点,差不多2个点。也是一个非常好的业绩,所以我心情还是比较高兴的。


另外,这一年是特别有收获和挑战的一年,这个挑战和收获主要是从国际化方面来讲,国际化给我们以前老联想团队带来很多学习和成长的机会,比如说整个团队包括我在内,在国际化视野和国际化的管理、文化方面,以及个人的技能增长方面,都有一个长足的进步。感觉整个过程中充满挑战,但结果还是感到挺高兴,挺欣慰,有很多的学习和成长。



主持人:前两天我们做了一个简单的调查,预告您今天做客这里,网友的提问中有一点:从你上任一年多来,联想有些大中华区业务,是整个联想的增长引擎。我们看第二季度的财报有几个数据,联想在中国个人销量上升了25%,远远高于市场增长,营业额占到整个集团营业额的近40%,这是很好的成绩。网友问您个人怎么看这个成绩,您是否满意,如果不满意,这个不满意来自什么地方?


陈绍鹏:有两个感受,一个感受是非常满意的。我们现在在中国追求的是非常稳健的增长,我的增长速度能够保持跟市场一样的增长或者略快就满意,因为我们在中国的市场份额是比较高的,到35%、36%。第二个感受是时时刻刻充满挑战和压力,因为市场份额很高,我们又是公司全球发展和增长的坚定支柱,所以不允许有任何闪失,而市场的竞争不断地在加剧和升级,在这种情况下,现在跟你们坐在一起回顾,总是觉得非常满意和高兴,但是过程中总是战战兢兢,如履薄冰,挑战和压力是时时刻刻充斥着我的工作过程。


主持人:看到有一次媒体给你自己打分,好像打了8.8分,还有1.2分的缺憾。


陈绍鹏:总体上在业绩上还是打得不错,最主要是国际化的整合进程,在国际化的文化、技术方面的整合以及团队的学习和成长上,虽然进步比较快,但是还没有达到我的期望。这几方面应该是有很大提升空间的。


主持人:您刚才说联想市场份额达到36%,市场地位已经很高了,您认为联想成功的关键因素在哪些方面?


陈绍鹏:有几方面,在中国找到了一个非常好的业务模式,非常独特的成功的业务模式,在中国有一个双模式,一个企业运营既针对消费者和中小企业的交易型的业务模式,还有针对大企业和大的机构的关系型业务模式,一个企业运行两套运营模式,使得我们能够对这两套客户群提供有针对性的服务,对客户的服务和增值远高于别的竞争对手,这样能获得非常好的市场回报。这是我们成功的第一点。


第二点是联想在中国市场上有20年积累的非常扎实的基础,无论从品牌、企业管理,还是提供的产品和服务方面,都有非常好的理念和基础。在这个基础上,如果策略对,执行有效,就能获得比较好的效果。第三是团队,从联想的团队来看,我们有一个理念是大联想,就是渠道合作伙伴。这个团队从内到外的两个团队在中国是非常强和非常优秀的团队,这个团队非常地团结,执行力非常强,我们比喻叫四大方阵。这三点是摆在最前面的。


联想中国成功业务模式和经验有普适性


主持人:从2004年联想合并IBM PC业务以后,这里涉及到两个大的问题,一个是联想在中国市场这么多年积累了非常有效的本土经验,可以称之为中国经验,现在联想也在推双

模式战略。


这种中国经验有没有普适的效果,你们推向印度和德国市场,取得非常好的效果,这是很多人关心的话题,就是刚才谈到的整合问题。作为大中国区总裁,可能能够体会到整合的挑战。很多公司的并购之后,整合的挑战集中在最初两年。分开来看,谈到中国经验这点,从你任中国区总裁来说,这一年来的感受和杨元庆那个时候,当初他也是负责中国本土市场,你觉得最大差别在哪里?


陈绍鹏:在我接任之前,我们的业务模式已经变革,并初步地显现出效果,业务模式这方面,我接任之后,还是在继续完善和提升定位,而不是说完全去重新建立。业务模式当然有一些重要的变化,在对外沟通便于大家理解叫双模式,我上任之后是四模式,从03年底到04年初,一个企业运行一套模式变成两套,我上任之后又变成四套,这对管理和团队的挑战是极大的,但是做好了给企业带来的回报和给客户带来的价值是独特的。


刚才讲的微小企业和消费者作为交易型,其他大机构叫关系型,现在把交易型又分两类,一类叫纯粹的超小型的企业,加上个人家庭,我们叫纯零售型的客户群,他们的购买基本上一定去店面比较、去看,去选择,这样的消费行为方式。第二类是中型的中小企业,中小企业里也有中型、大型之分,中小企业里偏中型的客户购买行为又是既有像个人家庭消费者这种行为,需要感受、体验,去比较,每家企业的情况不一样,需要你个性化灵活的服务,同时又有大客户的特点,比如它有一个小小的IT小团队,比如三个人、五个人,十个人,有采购的流程,有信息化的技术设施,觉得买的东西能有持续性,在技术的升级换代这些方面都能确保给他原有系统的集成,这个叫行销型。大客户也分两类,一类叫本地大客户,还有全球客户,因为全球客户就是全球一体化采购,一体化运行,可能技术标准都是在全球总部,总部在中国,比如华为,总部在美国,比如英特尔,可能在美国定技术标准,全球都一样的。大客户无论建立客户关系,包括销售、服务都是不一样的。把两种模式变成四模式也是革命性的变化。我们对每个客户群都覆盖非常好,无论从产品和客户的针对性,无论是销售和铁血网提醒您:点击查看大图

我接任后,是继续完善业务模式和提升定位

上任之后第二个难点就是双品牌问题,之前在中国只是一个品牌的问题,我上任之后就宣布开始整合了,组织也开始整合了,除了在运行原有联想品牌业务基础上,把Thinkpad品牌的业务整合在一起,这是投资者和我们公司都很期望的,也是有难度的,这是有不同的话题。比较幸运的是,在到现在一年为止,这两方面运行都不错。


主持人:在讲话中反复提到双模式,你们做了更细分的市场研究,还有用户习惯,个性化满足需求。这跟互联网也是很相似的。


陈绍鹏:也是跟你们学习的。


主持人:你们现在把这套经验复制到印度的时候,从实施过程里有没有很有趣的经验和东西可以分享呢?


陈绍鹏:这个话题是中国经验到国外是不是能够适合,是不是合适的问题?


从两个层面分析。一个是市场经营的理论角度,还有从我们初步去复制的实践经验来看。从理论来讲有高度的辐射性,因为全球的IT市场可以分成两个大的市场,一个是关系型市场,每个国家的比例不一样,最成熟的市场,比如美国市场,它的关系型客户群占的比例很高,至少能够占到5成以上,甚至到6、7成,交易型就少一些,这跟人口基数,跟它的企业购买的速度都有关系。从中国角度讲,我们叫新兴市场的国家,交易型占多数,大概能占到7成,而关系型占到3成。虽然说比例不同,但是全球的属性是相同的。从客户群来看,虽然比例略有不同,但是都是客户群。这些客户群一听它的名字,还有相当多的共同性。


这是第一个从理论来讲,交易性模式在中国做得比较好,在国外也应该是这个客户群,和关系型客户群不一样,应该不同的对待。再从我们第一阶段做的经验来讲,现在确实已经初步见到效果,对经验的普适性和对经验的前景充满了很好的期望和信心。首先在印度,去年年底、今年年初发布了基于中国产品的家庭客户群产品线,中小企业产品也在东印度发布。


前段时间,印度市场刚刚发布之后,第一个季度市场增长了只有30%左右,现在增长了100%多。上一个季度,它也是远高于市场增长,而且使得印度整个绩效非常好,在整个亚太区是最亮的国家。这个还是有戏的,因为印度是新兴市场。我们又找成熟市场去试,在欧洲从4月份开始选择德国去试,从德国试点到现在为止的初步效果来看非常好,前面一个季度,德国市场的增长,基本上是持平的,略有增长,而我们整个在德国的业绩增长了27%,而交易型的业务模式增长了40%。27%的增长主要来自于交易型客户模式。德国的成功,使得我们觉得在成熟市场也是可以复制的。现在我们已经大面积铺开在美洲市场,包括美国、加拿大使用交易型模式。


第一阶段还是成功的,使得我们充满信心,当然我们复制过程中不是绝对的,完全一刀切照搬,针对每个市场客户群的比例,这些客户对产品有一些不同的需求,对购买方式有不同的需求,所以我们会有一些定制,不是完全的照搬。比如在即将开始的美国,不会是完全像中国和印度那样开店,店是一部分,在网上、电话销售也是交易型模式销售比较好的方式。从大的业务模式规律性来讲,还是很适用的。


主持人:交易型模式在欧美这种市场,是不是以前从来没有被人发掘过?像蓝海战略。


陈绍鹏:不是这样的,对联想来说是蓝海。IBM PC业务在国外只做大客户,只做关系型的。IT市场从全球来讲,平均下来,4成5或者5成5,原来都是交易型,我们收购的业务在这方面就是空白,没有覆盖,对于讲规模和效率的行业来讲,是很大的损失,一块市场留给别人去做,自己放弃了。而在中国有这个经验,我们立即把这个市场定位比较重要的市场,这个对我们是一个蓝海,而在任何一个市场都是有竞争者,现在主要的竞争对手盘踞在那些市场里,对我们来说是一个很大的增长和想象空间,对他们来说,如果联想去做,肯定也是主要的竞争对手,因为比较客观地来讲,我们在全球对交易型模式掌握和运行学习过程中积累的经验和我们现在积累下来的产品,硬的产品和服务性产品的基础和积累都是非常强劲的,他们都能够感受到或者预感到联想在这方面会有压力,但是不是IT的全新市场。


主持人:从来没有涉足这个市场。


陈绍鹏:原来这个市场是100%,他们只做到30%到50%。


主持人:华为跟中兴也是一样,他们在全球做市场,联想更多表现的是差异化,在供应商的价格,产品、服务、技术,对联想来说,像你谈的交易型模式,更多的是商业模式或者营销模式有很大的创新。


陈绍鹏:我们做消费者品牌,进入千家万户的消费者品牌。他们的国际化从一个坡去爬,我们从另外一个坡去爬,做进入千家万户的消费者品牌是相当挑战的事情。


一个是在中国市场积累的经验,还有我们在外国不是一穷二白,有相当规模的业务和团队在那里,只是没有覆盖另外一块市场,如果我们扩大这个团队,对另外一块市场覆盖,再把这边好的产品和经验带过去,这对我们来说也是千载难逢的机会。


主持人:我看到交易型客户给你们产生的利润贡献更高一些?


陈绍鹏:这是一个,更主要的是对效率的贡献,业务模式有一个互补之后,对于效率的提升是很显然的,比如交易型业务模式,交易型业务模式因为客户不是IT专家,希望联想作为一个专家,你给我推荐什么样的产品对我这样的人和这样的家庭使用,中小企业的使用是最好的,这样我们就能够定制出性价比、功能应用价值比最好的组合给客户。一旦你提供的产品聚焦之后,就有一个规模效益,使得能够很容易地改善你跟供应商的关系和整个供应链的效益。虽然现在可以做个性化定制,但这样一定没有规模效益来的有效益和成本低。集中给客户推荐5个方案,我有一百个,一千个可以让你选,交易型业务模式最主要的贡献是在改善我们端到端的运营效率方面是最好的。从经营的利润来讲,应该是差不多,有一点不同,但是差距不是那么大。


主持人:在联想进入之前,像德国交易型客户市场是不是更零散、品牌集中不高?


陈绍鹏:在欧洲和美洲成熟市场,品牌集中度相对都比较高。消费市场基本上是渐次的发展,在关系型市场品牌集中度,比如三个品牌就能够占到75%左右的市场,再者是中小企业,然后是消费客户,消费客户可能6到7个品牌才能够做到关系型市场份额差不多。相对来说交易型客户品牌比较高,跟客户群有关,客户群单体比较小,个性化程度比较高,每个客户有自己的价值取向和独特的喜好。


主持人:您刚才说到联想在美国用电话或者网络进行销售。戴尔在美国是直销模式,我们进入美洲市场有没有可能像戴尔那样采取直销或者相关的模式切入市场?


陈绍鹏:我们的业务模式不是按照直销和非直销划分的,客户有一些自己的适宜于他自己购买的场所,在美国消费者购买渠道有两部分构成,比如大卖场,还有一些人在网上或者电话中购买,即使在网上和电话中购买,也不一定是厂家自己直接做就可以包揽一切的。美国有相当多的合作伙伴,他们在通过电话和网络给客户销售方面做得非常好,我们最主要是选择跟他们合作,我们自己也直接提供,有些极少数客户只想跟厂商打交道,在今天市场竞争情况下,必须提供这个通道,但是我们主战略不是完全意义上以我们自己直接做为主,还是想跟合作伙伴做。在美国以跟合作伙伴合作为主。


主持人:现在在美国的情况怎么样?


陈绍鹏:刚刚开始,现在从中国派去的同事也是刚刚上任。去年年底和今年年初在印度,过了一个季度后,从德国开始,现在在德国做得不错,又去了法国,同步在美国、美洲就开始了,是一个渐进的安排,美国至少在一个季度之后再来评价有没有初步的效果,或者到财年末的时候。



未来着力全方位提升客户价值


主持人:这么来看大中国区的业务很有意思,你还提到所谓中国经验的总结,然后输出人才,包括推销你的模式经验。


陈绍鹏:是,这是大中华区很重要的使命。


主持人:联想毕竟是从中国本土起家的企业。

陈绍鹏:中国是我们最主要的大本营。这个大本营至少有两个使命,一个是在经营方面,在营业额收入和利润方面都是主要的支柱。还有在经验和人才上要输出,这是两个非常重要的使命。当然我们中国大本营还有特别多的职能,包括供应链、IT,还有研发。


主持人:你们已经取得这么好的市场地位,联想盘踞这么高的位置,如果再往上提升哪怕一个百分点,可以想象也是相当不容易的事情,这块很多人都会关心,在陈总您的未来三年架构安排里,有没有可以披露的战略或者蓝海地图?


陈绍鹏:现在正在做,还没有最终的结论,没法在详细的点上跟大家分享,可以讲一下我认为的战略方向。


因为我们在市场份额达到这个程度的时候,未来一定要着力加强,有一个重大的变化是,我们会注重怎么去全方位提升客户价值,从纯粹的追求增长,追求份额向极大力度地着力提升客户的全面价值,实现这样的战略转移。这个是我们未来三到五年的事情。要让现在的客户使用联想的产品和服务,让他们感觉到不仅仅是满意,而且让他们觉得是非常满意,而且对联想不仅仅是说喜欢,是说确实对联想之外更加有热爱和尊重,可以从喜欢到热爱往这个方向去转变,应该说这是一个更大的高峰,这个高峰的衡量不能单一从市场份额和增长速度来衡量,从客户的美誉度,从知名度向美誉度、忠诚度方向转化。


现在在这些指标方面是相当不错的,我们更加认为还需要再大力度提升。在我们公司内部衡量不是从品牌的知名度,客户的满意度,可能要到客户的美誉度,品牌的美誉度,客户的忠诚度这些角度衡量我们的经营绩效,是下一个历史时期重要的战略重点,这个战役更有挑战,我们下一个阶段市场额增长衡量肯定就是一些优先或者是最高的指标也会衡量,作为一个企业来说增长也是很重要的,保持领导地位也是很重要的。刚才讲的品牌美誉度、客户的美誉度,忠诚度可能会成为更高优先级的追求。这可能和我们以前追求的东西不太一样。


主持人:这里是不是涉及到客户价值的问题,有网友提问怎么看待联想,PC从全球来看产品平均利润不断下滑,很想听听陈总解释一下PC和联想利润率下降的问题,陈总怎么面对这个问题,怎么提高它的利润率?


陈绍鹏:始终是两个方向,一个是创新、提升,还有节流的方向,效率节约的方向,这两个方向应该是这个行业的主题,一定有创新的技术、创新的产品和服务,给客户提供更高的价值,提升你的获利空间。这个你们能看到,比如现在更加便携易用的,联网连接性更好的,安全性更好,易用性更好的创新产品,可以给客户带来新的价值,能够提升我们的利润空间,也包括产业的平台技术,现在的多核技术,极高性能的图形技术,包括新一代的操作系统技术,都会极大提升客户对PC的实用体验和价值。还有,这个行业永远不变的主旋律就是有效率,再创新也是有效率的创新,始终去提升自己的运营效率,尽可能降低成本,使得弥补因为竞争总体降低的利润那一部分。


从这两个方向可以看到,始终是这两条主线,而且是交替的,比如有些时候可能创新的东西还没有大面积爆发出来,主要是效率为主要的主题比较活跃,但是有一段时间创新就特别地集中,效率就谈得少一点,但是这两个主线一直可以永恒的。下面的一个时间段,应该是创新的机会又会比较热的时候,现在可以看到在后半年开始新的技术,新的东西又能给这个产业带来非常兴奋和激动的东西,这也是提升客户价值很好的机会,提升客户价值,通过确实超值的产品和服务,客户给你合理的利用,这样的话利润就能够保持。


1年内成功整合IBM PC业务 效果超预期


主持人:前面谈了中国经验这部分,当你上任一年多来,也是联想收购IBM PC整合最关键的一年,刚才提到双品牌战略问题。 在你上任整合一年多来,目前来说现在在中国区这个市场里的进展或者最新情况是怎么样?


陈绍鹏:这方面也是我个人觉得非常满意和比较自豪的地方,因为在中国整合从去年上任之初打响的,到现在刚刚整整一年,完成了中国两个企业,两个组织,两个品牌,两个业务和两个团队的全面彻底的整合,应该说全部完成,而且在这样挑战的过程中,不但原来联想品牌业务在高速成长,整合的业务也是在高速成长,我觉得整个结果是非常满意的。



整合IBM的效果超预期


跟你们两位分享一下,我们回想这个过程也是非常令人兴奋和有压力的。我是去年10月份上任,我们实际上在9月份就开始做整合,我是8月份做的整合战略设计,在中国是由我牵头的,我们9月份做的信息系统整合,10月份做了组织的整合,包括合属办公,也就是搬家搬到一起,今年1月1号做出了退出IBM大客户销售体系,紧接着把原来Think的合作伙伴,吸引这些伙伴做联想品牌的业务,再把联想品牌的合作伙伴选择按照我们的业务政策、游戏规则让他们去做Think业务。渠道融合是把区域和Think做了划分,原来客户群比较大,区域划得比较大,现在变得很精细。10月1号把售后服务从IBM接过来由联想来做。从价值链各个环节到最深层次的信息系统和流程,也到最重要的团队和文化全面完成了整合。


到现在为止,效果是非常好的。不仅是原来的联想业务,而且Think业务都快速成长,都是在全球做得最好的,最让我欣慰的是团队,现在两个团队已经完全融合成一家人一样的团队。当然你说会不会还有些细微的工作方式等等差别,是有的,但是从大的环境来讲融合得非常好,在内部不会有标签的感觉,原来是联想的员工,签个标签是Think的人,原来Think的人签一个标签说是联想的人,现在非常融洽,已经是一个团队,这个出乎我预期的满意。这点是我在一年末的时候,做我们内部很多总结的时候,觉得是我最高兴的一件事情。不仅业务好,我们整合也很好。


主持人:这两个话题有很高的相关性,怎么把联想业务推广出去,在全球市场有普适意义。当时跟IBM整合这个事情刚发生的时候,也听到很多产业界不同的声音,大家很自然的担心,不光担心联想,联想跟IBM整合过程中,在业内有很多例子,TCL手机业务并购阿尔卡特,明基跟西门子的并购,坦率来说都不是很令人满意,联想进入一个进行时的状态,在前两年取得了成绩也有意外惊喜在里面,在关键整合里,看到很多报道写IBM当时搬到联想去,每个员工给盆花,你本身是很注意执行力的人,在这上面中国未来有很多公司会走出这一步,并购别人也好或者被别人并购也好,会融入这个步伐里去,你觉得这个最值得分享的体会或者整合的原则,最最大的感想是什么?


陈绍鹏:我本人的体会,从两个层面来讲,从全球来讲,我们为什么能够比其他的并购方案比较顺利一些呢,取决几个因素。一个是我们在准备并购之前做了充分的研究,充分的战略设计,这是联想团队成立非常强大的,所有的高层都花精力进去的项目组,而且都是柳总、杨元庆亲自挂帅,请了外面非常强大的智囊机构,做了很长时间的研究,研究到底指引我们的价值是什么,到底我们有没有可能实现协同效益,因为总体上大家都知道并购是如何实现1+1大于2的问题,如果没有协同效益,不可能实现1+1大于2。


协同效益有两种,一种是不做大手术,基本的组合就能产生的,还有就是做深层次动大手术实现协同效益,我们做了充分的研究,确实觉得对我们来说是很互补的意义,而且确实存在很好的协同效益,我们在几步走,如何实现重组,取得这些协同效益有非常好的设计。把所有的风险估计得比较透,这里一个是整合的步子设计得非常有序,非常稳健。另外对整合的方向考虑很充分。比如人员流失,员工流失,合作伙伴流失,客户流失怎么办。这些方面考虑得很周全,今天来看,感觉到大的事情都没有出我们设计的范畴,一些事情从来没有考量过,一点应对的经验和方案都没有,没有出现过这样的事情。这是在整合并购的研究和战略设计,功课要做得很足。这个业务对你没有潜在的意义或者互补的价值,还有整合的步骤错误,可能完全打乱你所有美好的设想。


第二在内功上,收购方的内功要练得很够,这个内功就是在管理上,联想虽然在跨国经营上有过一点点尝试,以前有一个主板业务在国外,我们几乎100%经营在中国的公司,我们一直是在中国很具国际视野的企业,很讲现代化和先进性,所有国际上管理的先进方法和理念都是在联想第一时间引入,而且深入的执行它,所有的管理者努力提升这个管理,所以管理的基础比较扎实。当我们有了这样很好的扎实的内功之后,当我们一整合的时候,就会发现对这个行业规律的把握还有企业运营管理把握上,有高度的共同语言,而且我们的团队和国外的团队都是一个水平上,没有说我们就对企业管理理解很肤浅,对行业规律理解很肤浅,人家一看你就是有点钱,那是不行的。扎实的企业管理的内功和对行业规律的理解,这是很重要的。联想在这些方面也是有一个很好的准备。


第三点,你要选择一个合适的并购对象,这个并购对象有他所处的国家,他的企业多重因素,应该说我们选择很好的定位,我们并购的业务它的母体IBM公司是一家有深厚文化底蕴和非常优秀的企业,怎么顺利地把它从母体切出来,然后支持你,帮助你?当然是要赚钱,赚钱之前首先帮助你,而不是把包袱扔掉。这是很重要的。


从我们管理团队实践的经验来看,在整合上,有些做法和考虑也是值得分享的。我们在团队和文化融合上,一开始设定非常好的整合方针,比如杨元庆一开始叫六字真言,叫“坦诚、尊重和妥协”。并购第一天,宣布的那天,因为之前不能对内沟通的,那天签约是上午9点钟左右,我们是5点多起来开了一个全老联想管理团队的会议,柳总和杨元庆亲自沟通整个事件,在结束的时候,杨元庆就提出一切整合遵循六字方针。在整合中遇到任何问题和困难的时候,找不到方向和解决方案的时候,回到这六字方针都能够去想通一些事情,选择比较恰当的方式,使得团队之间能够互相尊重,能够一起共事,能够融合,向着共同的目标去出发,这是非常关键的,这使得我们在内部是比较顺畅的。虽然大家是有不同的风格去磨合和理解,也有小的误解,但是总体的方向是团队融合比较好。


我在这个基础之上也有比较好的感受,我一直在我这个团队倡导,我本人和我这个团队一定是比较爱从IBM过来的团队和品牌业务的,这是一切的一切。首先你得自己爱他,爱这个团队。第二是爱品牌,像Think这个品牌,我本人就非常热爱。我一直梦想着在中国怎么能有这么高端的品牌,这么卓越的设计,包括业务,这个业务在中国是一个很大规模的业务,也很赚钱。我本人有发自肺腑的热爱,就传递给我的团队,和中国的收购团队在一起的时候,大家有心与心的交流和碰撞,心灵上有共识,确实能熔化一切。确实原来的行为方式、业务模式有很大的差异,但是心灵上没有障碍,没有鸿沟,没有这样的预设防线之后,融合得到极大的加速,这是我的体会。在原先六字真言指导下,在中国更加运用心灵的交融,用我们的敞开怀抱去欢迎拥抱和热爱过来的团队,这个品牌的业务,将心比心,过来的团队我不能保证100%,我想99%的人能够感受到我们的融合是比较好。


Think品牌带来非常多的融合价值


主持人:刚才听你的介绍也是符合预先的评估,包括联想在中国这么多年的打拼,和IBM至少在追求上都是一致的。


很简单,构筑内在文化营造这个目标,在这点上IBM和你们之间也会做充分的评估。


陈绍鹏:他们会选择一个合适的买家。


主持人:你刚才谈了很多成功的经验,你觉得这里特别容易出险的地方,感觉会在哪个环节容易出现?


陈绍鹏:在整合的业务战略设计上和团队的融合上,这两个地方最容易出问题。


比如业务战略,你得对原来的业务品牌,客户群的定位,它的独特产业和市场里面的价值有非常渗透的理解,把跟你自己的业务融合好,组合好,只有这种组合好,才能够既把原来的优势保持住,才能创造新优势,最大的失误就是整合战略设计不但每年出来新东西,还把老的也伤了,容易出失误。第一点就是在战略设计上,把原有的优势打破。原有的都往下走,那协同优势,并购的最终目的根本没有了基础,没有了存在的依托。


第二,就是团队的融合,企业是非常独特的个体,每个企业就是一个人一样,在世界上找不出完全相同的两个人,在世界上找不出完全相同的企业来,这两个独特的东西融合在一起的时候,需要双方克服和适应和学习的东西是很多的。这些方面如果没有很好的团队融合的方针指导,没有双方的高层团队非常好地有共同的目标去指引,这是非常难的事情。人是很不愿意改变,谁都想学习,但是人是不愿意改变自己的既定的经验,既定的行为方式、习惯等等,在团队中如果没有很好的指导方针,如果高层不能够身体力行去实践这种包容、尊重、坦诚、妥协这些东西,可能大家是貌合神离,面和心不和,一定最后团队都跑了,你说你得到了什么,实际上企业都是靠人,靠团队,可能会有个别的流失,小比例的流失都是正常的,但是如果是主题,那些精华都流失了,可能就没有获得你应该有的价值,所以我觉得这两方面容易出问题。


主持人主持人:IBM公司薪酬比原有的联想要高,这个怎么融合?


陈绍鹏:这是一个误解,任何企业的薪酬是金字塔结构,根据不同的岗位,设定不同的薪酬激励政策和待遇,而我们在并购整合每个阶段薪资调查的时候做过分析,他们有高的,也有低的,联想也是一样的,我们只是做很好的岗位对应和匹配,找到这样的组合和匹配的方法。现在看来,因为外部没有深入地介入和了解,至少在中国看这方面没有问题。企业一定是科学的个体,它给员工定薪酬的时候,一定是针对市场,在市场里面。原来联想在中国也是很优秀的公司,我们定位在行业里有相当的竞争力,IBM也是一个优秀的公司,我们这种差距是比较小的,只是在局部的人和局部的岗位上有差别,你就很容易找到办法,因为这是非常局部的问题,这是外界的猜测,如果他们所有人都比我们高,我们联想团队能够在联想工作,能够得到激励,能够做成35%的市场份额吗,不可能。





Think品牌带来非常多的融合价值


主持人:这是心态的问题,总觉得IBM是外企,联想是国内的企业。还有一个问题,整个IBM PC品牌是有很多用户,有忠实的用户,在双品牌的融合,品牌本身也是融合的过程,就像联想笔记本跟ThinkPAD相互影响也好,这块目前来说ThinkPAD在中国的销售情况怎么样?


陈绍鹏:ThinkPAD在中国的经营业绩从我上任开始到现在一直销售比较好,在高端市场保持领导地位,一直是非常快速的成长。它的成长速度一直在20%多接近30%的速度。笔记本市场增长是40%左右,但是主要快速增长是在中小企业和消费者客户群,而中高端市场增长没有那么快,它的增长速度是跟中高端增长速度是差不多的,这也是非常不错的业绩。


我们在品牌和技术的融合上是把握两点,第一点要确保品牌的个性,独特的客户群定位,价值定位,不能因为融合、共享,提升效率,就把品牌的个性泯灭了,就像刚才说的这就是整合战略设计最大的风险,你说我们应该融合,融合多好,这个技术可以用到哪,那个可以用到这,最后企业的效益最大化,有些时候可能不是这样的,我们首先认清楚Think这个品牌定位是一个中高端的品牌,是针对大企业、大机构的商务人士设计的,定位成坚如磐石般的品质,最佳的工艺设计,最低的应用成本,它的使用者一定代表成功、尊贵的身份,而联想品牌就是另外一种特质的定位,我们首先是始终坚持,凡是有损于这样的品牌个性的东西我们不做。另外也力求去做一些共享,比如有一些能够共同提升整个产品和客户价值的技术,我们是共享的。比如Think原来有好的技术叫TVT技术,这些技术组合有相当多基础的东西是对客户共通的,每类客户都是需要的,把它拿来放在联想产品上。联想产品做得比较好的东西,拿到Think业务上,比如原来的关联技术在Think产品上也有区域。这是一种共享,提升效率的融合的东西。我们始终在这两个之间要把握得比较好。品牌的独特的定位和个性绝对不能受到丝毫的影响,而且还要让它更好,同时尽可能做这些技术、资源、平台、流程的整合和共享,让它得以提升。


主持人:在你看来,Thinkpad和联想品牌融合过程中,给联想带来什么样的价值?


陈绍鹏:首先这个品牌和业务给我们带来一个高端客户群,以前联想的客户群是以个人家庭客户和中小企业客户比较多,也有大客户,但是大客户里高端客户群用联想品牌比较少,Thinkpad过来以后,使我们客户群有极大的互补。第二在经营上,这个品牌有它比较好的经营议价,对我们利润有改善。第三在品质管理,在可靠性,在高水平的工艺设计和保证方面的技术和经验非常好,这些经验有一些东西能够让原来联想的开发、设计和经营团队分享,改善提升我们适量管理的流程,在一些可靠性技术方面也融合过来,这些方面都是有非常多的价值。



PC产业在动荡不安中进入创新高发期


主持人:现在从全球市场来看PC正在发生有趣的变化,看今年戴尔祸不单行,打个比喻就像人到中年的感觉。




上个月看惠普PC业务冲破第一的位置,整个产业面临动荡不安或者此消彼涨的关系,在您个人来看,怎么看未来2-3年,3-5年,在全球PC业务市场的竞争格局和发展趋势?


陈绍鹏:从产业情况来看,有两个特点。第一个特点就是比较动荡,应该说这半年到一年产业里竞争格局变化最大的,最大的变化是因为最源头厂商的竞争引起的,就是芯片供应的两个巨头,他们之间的白热化的竞争,因为他们是产业的龙头,龙头一摆,像中游的系统厂商包括下游的参与者都是感受到剧烈的变化,这种变化最主要体现在快速的产品技术的升级换代。今年我们经受的产品升级和换代的次数和频度是以往的两倍可能还不止的变化。这种动荡的感觉还是很准确。


另外一个特点也是必须很清楚的要认识到,它是又一个比较高速的创新期,凡是动荡变化的时候,一定是创新的,一是竞争,竞争还是靠创新去竞争。这里大家可以看到特别多的跨时代的技术,比如说双核乃至多核技术,它使得客户在一台电脑上同时去做很多应用的时候,能够感到非常满意,我在看高清的视频材料,同时还在处理复杂的运算,这边可能还在刻录着光盘,多个应用和功能流畅和无缝的处理,极大改善客户的使用体验,包括非常先进的图形技术,现在大家的生活比较讲究休闲、娱乐,视频或者多媒体的应用非常多。以前的机器是能支持,但是没有今天支持这么好,这么流畅。真的是你买一个电脑就像抱一个数字家庭影院一样,微软新的操作vista系统全面改变了人们使用PC的体验,无论在安全性还是互联互通,是一个极大的提升。这些方面的发展,加上几年互联网技术的应用方面的蓬勃发展以及即将到来的3G,这些东西融合在一起之后,给客户带来无限的遐想,很多兴奋和令人激动的东西,这是泛IT创新高发期,一定有创新的技术、产品和服务提供给客户,最终得益的是客户。创新是第二个主要的特征,这两个东西结合起来,把握比较好,就能把握好PC的潮流。





PC产业在动荡不安中进入创新高发期


主持人:这里还有一个问题谈到PC整个产业上游产业的技术驱动和新的运用趋势的把握带来产业的巨变,这里还有互联网对应用的拉动。


陈绍鹏:互联网跑得更快,但是前面那两块积累了力量,现在是聚合能带来特别多新的东西。


主持人:现在是手机,以前是PC到手机。家庭终端刚才提到的数字电视包括3C融合之后看整个彩电向平板电视、液晶电视的变化。你怎么从终端方面来看PC的机会?


陈绍鹏:大家的观点不尽一致,我们自己也许是站在PC厂商角度来看,我们自己确信的角度是家庭,你的视觉中心可能是平板的,大尺寸的显示系统,也许它一定是一上来就带有电视功能的,但是大家不用关注到的,但是又必须使用的数字控制的枢纽和核心还是一个计算设备,是一个类PC的计算设备,只不过在应用模式,应用体验和应用方面提供的内容已经完全变成不是在桌面上使用,而是在客厅使用甚至在全部家庭里使用。我们认为计算设备才能够提供这么好的信息接收、互联、存储、处理、加工这样的枢纽。所以我觉得这个设备一定是计算设备。


移动终端是另外一个,我刚才讲的是数字家庭、数字办公,但是人们除了在办公室、家里,还有很多时间在移动状态下,移动状态下数字移动终端也是巨大的市场,在中国今天也是显而易见,一个是手机,还有笔记本,能够看到爆发式的增长,也一定还会出现更加聚合的产品,把笔记本电脑更强大的计算功能和手机的移动性更好地结合这样的产品,也会有很多新的形态出来,这些也会在未来成为非常流行的东西。当然,这样聚合的产品有待于市场去检验,今天还没有成为市场的主流,现在在手机方面增加了一些功能和电脑方面增加功能,已经预示着也许三年五年之后就会有非常大的变化。



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