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[转]极力推荐《华为真像》！！！
方兴东：为《华为真相》作序 沉默的中国力量
到20世纪90年代中期，无论从赢利水平、产业标准、技术能力、影响力还是市场控制力，英特尔和微软作为IT业新霸主的形象已经毕露无遗。但是，令人诧异的是，虽然围绕微软和比尔·盖茨的新书，几乎每个月都有上市。可是，很多年来，关于英特尔的书却十分罕见。迄今仅有的几本书籍，几乎都是“自传，是英特尔主席安迪·格鲁夫以及虞有澄等
自家人写自己的书籍，而几乎没有外界作者的著作。事实上，英特尔的故事不乏刺激性和戏剧性，也不乏诺宜斯、摩尔和格鲁夫等充满人格魅力的传奇人物。里里外外，英特尔都应该是畅销书的绝佳和迷人的题材。针对这个谜语可靠的说法是：由外界作家写一本关于英特尔的书，而格鲁夫不能对书的内容和编辑加以控制，这是一件难以接受的事情。这是为什么一批又一批的人试图为英特尔著书立传，却毫不例外以妥协和失败告终的原因所在。
在中国，有一家比英特尔更加神秘的企业，这就是华为。今天，华为作为中国高科技领域领头羊的迹象已经昭然若揭。但是，关于华为的报道非常有限，关于华为的书籍更是凤毛麟角。华为对媒体明显的刻意回避，在中国媒体市场化初期，媒体利益欲望急剧膨胀的今天，造成了一种很不正常的局面：许多媒体试图用批评和揭短来获得华为的注意力，来打破华为消极的“鸵鸟政策。
我的注意力一向集中在传统IT业和互联网，对于如火如荼的通信行业，我始终隔岸观火。但是，2003年初以来，华为在媒体的屡屡受伤，引起了我特别的关注。并开始接触和了解这家公司和这个行业，积累了不少感触。因此，当本书的编辑找上门来，希望我写序时，我很爽快地答应了。
我看完了书稿，感触良多，因为《华为真相》是一本严肃认真的书，超过了我原有的期望。2003年9月，我走马观花一样浏览完华为公司的全貌，我的确惊诧于短短几个小时的见闻。也将我多年来置身IT业的固有观念全面推翻。因为，在我的心目中，中国IT业的最佳象征非联想莫属。但是，如果将华为与联想放在一起相比，把联想最具特色的厂房与华为的研发大楼相比，你就不能不承认，联想与华为完全不在一个层次上。当然，联想的出色是不容置疑的，它卓越的市场能力使得未来的联想在中国市场依然会叱咤风云(自身技术积累、国际竞争状况和行业特性都决定了数年之内，联想的国际化还是一个可望不可及的梦想)。但是，华为却已经实实在在置身在一个更高的境界上：华为的技术积累与全线产品已经与国际一流水平看齐，占华为一半员工的研发队伍已经与当下的行业领导者———C isco基本相当。考虑两个国家的发展水平落差，以美元与人民币不同单位比较，两家公司营业额的数字已经基本相当，只是单位不同而已。
华为如同一头展翅飞翔的雄鹰一样，已经具备了驰骋全球的一切基本条件。难怪C isco要对华为如此畏惧。因为对于毛利率高达70%的行业霸主来说，C isco深深明白，像华为这样来自中国的企业的真正杀伤力。这是一股在3-5年内足以震动C isco利润格局的势不可挡的力量，一股在3-5年内足以震荡整个行业全球格局的颠覆性力量。华为需要的仅仅是前期起飞的一段艰难历程，也就是说，华为需要的仅仅是时间。
在我的视野中，华为力量的真正爆发不是这些年在国内的一马当先，而是即将释放的全球范围的震动和影响。这就是真正的中国力量！是中国力量在制造业之后，在高科技领域掀起的第一个冲击波。而且完全可以相信，华为不是孤立的单兵作战，华为后面尾随的，将是一大批类似的中国高科技企业，他们将共同改变整个高科技产业的面貌，给全世界的繁荣和发展做出巨大贡献。一向由少数垄断性巨头控制，并获取高额利润的高科技行业，将因为中国力量一波波走向神坛，造福人类。这就是中国力量未来的价值和意义所在。领略了华为一个现在正经历着风雨和阵痛的企业，使我对这股中国力量的崛起的预测提前了5年。5年之后，我相信在传统IT领域的软、硬件业，中国力量也将崛起。
华为，作为这样一只沉默的雄鹰，我觉得人们有兴趣，而且应该去深入了解其中的一切。
[转]极力推荐《华为真像》！！！ 的精彩评论
书评：企业家思想的魔力
深圳华为公司是一个很多人不知道同时又有很多人特别关注的企业。它的不为人所知，是因为它太低调，一直沉在在远离人民大众视野的角落里，它受很多人特别关注同样因为其低调，因为低调而神秘，因为足够强大而特意保持低调显得尤为神秘。
可是，现在居然有一本名叫《华为真相—在矛盾与平衡中前进的“狼群”》把华为的方方面面都拿着放大镜给透视了一遍。书中从华为的技术研发策略、市场开拓手段到招拢全中国电信人才的努力，从华为的管理、《华为基本法》到它的海外营销战略，没有漏过一个方面，让大家可以很清楚地看到一个注册资金只有2万元的微型民营企业怎样长成年销售额255亿元的跨国公司的历程。书中通过剖析华为种种公开的资料，以独到的观察力发现了不为人所知的策略和战术，这对于当前国内的中小企业应该有很强的指导和启发意义。
不过，书中对于华为公司总裁任正非的透彻分析却是不一般的，它能使人洞悉企业发展的一个根本节点----企业家个人思想。
尽管任正非一直强调华为是集体奋斗，全体员工共同推进的结果，但他本人对华为功绩却是无人替代的，华为处处渗透着任正非的个人的思想。我很认同书中的一个观点：企业家的人生经历对企业发展有着重大影响。在由个人创办的企业当中，这也应该是一个普遍现象。在本书的中编“任正非”中，作者的目光并没有停留在任的不为人所知的生活细节上，而是直接透过任正非的生活经历，用历史唯物主义的方法去分析童年贫穷时的生活环境、父母言传身教等因素，对于任正非性格与价值观形成的影响，进一步又从中找到了形成任正非思想的线索，在中编第二章“思想”中，有很深刻的论述，如任正非的父母由于在“文革”中被批斗，他自己政治上的进步追求也受到了打击，所以他就一直寻求主流价值观的认同。同时，他的父母都是知识分子，自小的教育熏陶造就了任一生追求知识、尊重知识的精神。寻求主流价值观的认同与尊重知识这两点，后来对华为公司的企业文化都有着深深的影响。进入华为的员工都会被灌输一个观念：“公司员工必须坚持跟着社会潮流走”，就是说要顺应主流价值观。另一方面，他尊重知识的精神更贯穿在华为公司发展的始终：从90年代初孤注一掷将所有利润全部投入开发C&c08机，到现在累计投入40多亿元人民币和几千人来进行3G的研发，另外华为公司现在有员工22000人，其中技术研究和开发人员就占46%，这些都体现了任正非的价值取向。
事实表明，拥有自己的核心技术（追求知识）和得到主流价值观的认同，也是使华为崛起和强大起来的关键因素。首先是1994年C&C08机的研发成功，使华为避免了像国内其他200多家代理交换机企业死掉的命运，从而跻身于“巨大中华”之列。由于华为的突出表现，也终于赢得了国家领导人的重视，得到了国家的认同，作为一家民营企业，开始得到了政府的帮助，如提供银行贷款摆脱资金困境，进军海外市场等方面。在《华为真相》中有国家领导人视察华为、指定任正非随行到国外考察的系统记述。这些是任正非思想与实践结合，从而促进企业发展的一个有力佐证。
另外书中很有意思的一块是将任正非与柳传志的人生背景及创业背景加以比较，由于任正非与柳传志不同，“没有政府背景，个人身份一般，又是民营企业”，任正非进入的通讯领域又面临资金密集、技术密集这两道一般人难以跨越的屏障，这种情况与当年弱小的中国共产党及其武装所处的环境很相似，所以书中详细分析了任正非对毛泽东思想在企业管理中的活学活用，凸现了任正非的毛泽东式的伟人智慧与气魄，分析之精辟，读来让人叹服。
掩卷之余，有顿悟之感。这本书不仅仅是使人了解华为，更多是贯穿了了解企业发展的源泉所在，此书对于进行管理思想探讨、企业发展研究的人来说，不能不读。
深圳华为公司是一个很多人不知道同时又有很多人特别关注的企业。它的不为人所知，是因为它太低调，一直沉在在远离人民大众视野的角落里，它受很多人特别关注同样因为其低调，因为低调而神秘，因为足够强大而特意保持低调显得尤为神秘。
可是，现在居然有一本名叫《华为真相—在矛盾与平衡中前进的“狼群”》把华为的方方面面都拿着放大镜给透视了一遍。书中从华为的技术研发策略、市场开拓手段到招拢全中国电信人才的努力，从华为的管理、《华为基本法》到它的海外营销战略，没有漏过一个方面，让大家可以很清楚地看到一个注册资金只有2万元的微型民营企业怎样长成年销售额255亿元的跨国公司的历程。书中通过剖析华为种种公开的资料，以独到的观察力发现了不为人所知的策略和战术，这对于当前国内的中小企业应该有很强的指导和启发意义。
不过，书中对于华为公司总裁任正非的透彻分析却是不一般的，它能使人洞悉企业发展的一个根本节点----企业家个人思想。
尽管任正非一直强调华为是集体奋斗，全体员工共同推进的结果，但他本人对华为功绩却是无人替代的，华为处处渗透着任正非的个人的思想。我很认同书中的一个观点：企业家的人生经历对企业发展有着重大影响。在由个人创办的企业当中，这也应该是一个普遍现象。在本书的中编“任正非”中，作者的目光并没有停留在任的不为人所知的生活细节上，而是直接透过任正非的生活经历，用历史唯物主义的方法去分析童年贫穷时的生活环境、父母言传身教等因素，对于任正非性格与价值观形成的影响，进一步又从中找到了形成任正非思想的线索，在中编第二章“思想”中，有很深刻的论述，如任正非的父母由于在“文革”中被批斗，他自己政治上的进步追求也受到了打击，所以他就一直寻求主流价值观的认同。同时，他的父母都是知识分子，自小的教育熏陶造就了任一生追求知识、尊重知识的精神。寻求主流价值观的认同与尊重知识这两点，后来对华为公司的企业文化都有着深深的影响。进入华为的员工都会被灌输一个观念：“公司员工必须坚持跟着社会潮流走”，就是说要顺应主流价值观。另一方面，他尊重知识的精神更贯穿在华为公司发展的始终：从90年代初孤注一掷将所有利润全部投入开发C&c08机，到现在累计投入40多亿元人民币和几千人来进行3G的研发，另外华为公司现在有员工22000人，其中技术研究和开发人员就占46%，这些都体现了任正非的价值取向。
事实表明，拥有自己的核心技术（追求知识）和得到主流价值观的认同，也是使华为崛起和强大起来的关键因素。首先是1994年C&C08机的研发成功，使华为避免了像国内其他200多家代理交换机企业死掉的命运，从而跻身于“巨大中华”之列。由于华为的突出表现，也终于赢得了国家领导人的重视，得到了国家的认同，作为一家民营企业，开始得到了政府的帮助，如提供银行贷款摆脱资金困境，进军海外市场等方面。在《华为真相》中有国家领导人视察华为、指定任正非随行到国外考察的系统记述。这些是任正非思想与实践结合，从而促进企业发展的一个有力佐证。
另外书中很有意思的一块是将任正非与柳传志的人生背景及创业背景加以比较，由于任正非与柳传志不同，“没有政府背景，个人身份一般，又是民营企业”，任正非进入的通讯领域又面临资金密集、技术密集这两道一般人难以跨越的屏障，这种情况与当年弱小的中国共产党及其武装所处的环境很相似，所以书中详细分析了任正非对毛泽东思想在企业管理中的活学活用，凸现了任正非的毛泽东式的伟人智慧与气魄，分析之精辟，读来让人叹服。
掩卷之余，有顿悟之感。这本书不仅仅是使人了解华为，更多是贯穿了了解企业发展的源泉所在，此书对于进行管理思想探讨、企业发展研究的人来说，不能不读。
书评：从华为看联想“走出去”
“杨元庆时代”的联想的口号是——服务的联想、科技的联想和国际化的联想。但是联想决策思想的基础仍然是“贸工技”。把技术变成钱（不管这技术是自己的还是从别处买来的），是成就它的不二法门，但由此形成的模式也演变成它的“路径依赖”。据了解，联想近两年来一直在“图谋”海外市场，但是一个没有核心技术的企业，如何在全球范围内做一个高科技的跨国公司，无疑是一个令人琢磨不透的谜。
读了新近出版的《华为真相——在矛盾和平衡中前进的“狼群”》（以下简称“华为真相”）一书，使我更加担心联想“走出去”所冒的潜在风险。
《华为真相》对华为在全球市场的征战，做了全景式的描绘，关键的局部又如工笔细摹。如果说“丝绸之路”是我国农业社会的文明象征之一，那么，华为所开辟的遍布五大洲的纵横捭阖的进军路线，就像在工业化带动下的信息化中国的一幅壮丽的图画。
但是，最令我关注的还是华为在欧美市场（特别是美国这个高科技超级大国）的策略。
一直以来，我国学者和企业界都把我国企业的“低成本、低价格”视为民族工业崛起的比较优势。但是，在核心技术方面没有自主权和控制权，就无法在“低成本”的基础上实现产品的“高质量”，也就使“低成本”失去竞争意义上的优势；而且，当中国日益成为全世界的“制造车间”的时候，我们所谓的廉价的“劳动力成本”、“原材料成本”已无优势可言，因为，它已经成为全球共享的资源。
华为向跨国公司发动“世界大战”的引信就在美国。它第一个攻击的目标就是年销售额8倍于自己的思科。关于双方历时10个月之久的纠纷与和解，《华为真相》有详细的讲述和分析，这里不再赘述。我想强调的是，真正使思科的高成本、高价格和华为的低成本、低价格形成优劣势能比较的，就是华为在高端路由器上的技术突破。那么，思科的高成本高在了什么地方呢？或者说，华为的低成本低在了什么地方呢？答案是研发成本。仅研发人员的薪酬成本，思科就是华为的4至5倍。这部分成本在IT跨国企业中所占比例不可小视，因为真正的科技型公司，其研发人员往往占其员工总数的40%以上。跨国公司可以把车间设在中国，但是研发部门（特别是核心技术）是决不会放到别的国家的，否则，就枉谈科技立国。
这样看来，联想的PC如果仍然以“应用技术”弥补“核心技术”之空白，“走出去”，在强大对手的地盘上，无论如何是无法发起华为式的进攻的。
华为的海外线路还有一个耐人寻味的特征——沿着中国的外交路线走。有人说，这是华为会搞政府关系，《华为真相》的分析恰恰是对这种观点的驳斥。经济已经成为一个国家展开国际政治和外交的先导和基础，而排头的企业无疑就是先锋。但是，以科教兴国为本的中国，在外交上最大的助力，是真正掌握有自主知识产权的民族企业的随行。作为一家从历史的“夹缝”中成长起来的民营企业，华为能屡获国家外交上的支持，根本上还是因为它国际领先的技术研发。《华为真相》记录了媒体公开报道过的中共中央总书记胡锦涛今年视察华为的消息，他对华为提出的“有所为有所不为”、“在有些领域必须有所为”，读后仍然让人思索良久。
相比联想，国家自然也会出于扶植民族工业的考虑，对于其“走出去”提供有益的帮助，但是，海外市场对联想的接纳程度，仍然要取决于全球化的商业规则。就以上方面而言，缺乏核心技术的联想，恐怕也要落后于华为。
“杨元庆时代”的联想的口号是——服务的联想、科技的联想和国际化的联想。但是联想决策思想的基础仍然是“贸工技”。把技术变成钱（不管这技术是自己的还是从别处买来的），是成就它的不二法门，但由此形成的模式也演变成它的“路径依赖”。据了解，联想近两年来一直在“图谋”海外市场，但是一个没有核心技术的企业，如何在全球范围内做一个高科技的跨国公司，无疑是一个令人琢磨不透的谜。
读了新近出版的《华为真相——在矛盾和平衡中前进的“狼群”》（以下简称“华为真相”）一书，使我更加担心联想“走出去”所冒的潜在风险。
《华为真相》对华为在全球市场的征战，做了全景式的描绘，关键的局部又如工笔细摹。如果说“丝绸之路”是我国农业社会的文明象征之一，那么，华为所开辟的遍布五大洲的纵横捭阖的进军路线，就像在工业化带动下的信息化中国的一幅壮丽的图画。
但是，最令我关注的还是华为在欧美市场（特别是美国这个高科技超级大国）的策略。
一直以来，我国学者和企业界都把我国企业的“低成本、低价格”视为民族工业崛起的比较优势。但是，在核心技术方面没有自主权和控制权，就无法在“低成本”的基础上实现产品的“高质量”，也就使“低成本”失去竞争意义上的优势；而且，当中国日益成为全世界的“制造车间”的时候，我们所谓的廉价的“劳动力成本”、“原材料成本”已无优势可言，因为，它已经成为全球共享的资源。
华为向跨国公司发动“世界大战”的引信就在美国。它第一个攻击的目标就是年销售额8倍于自己的思科。关于双方历时10个月之久的纠纷与和解，《华为真相》有详细的讲述和分析，这里不再赘述。我想强调的是，真正使思科的高成本、高价格和华为的低成本、低价格形成优劣势能比较的，就是华为在高端路由器上的技术突破。那么，思科的高成本高在了什么地方呢？或者说，华为的低成本低在了什么地方呢？答案是研发成本。仅研发人员的薪酬成本，思科就是华为的4至5倍。这部分成本在IT跨国企业中所占比例不可小视，因为真正的科技型公司，其研发人员往往占其员工总数的40%以上。跨国公司可以把车间设在中国，但是研发部门（特别是核心技术）是决不会放到别的国家的，否则，就枉谈科技立国。
这样看来，联想的PC如果仍然以“应用技术”弥补“核心技术”之空白，“走出去”，在强大对手的地盘上，无论如何是无法发起华为式的进攻的。
华为的海外线路还有一个耐人寻味的特征——沿着中国的外交路线走。有人说，这是华为会搞政府关系，《华为真相》的分析恰恰是对这种观点的驳斥。经济已经成为一个国家展开国际政治和外交的先导和基础，而排头的企业无疑就是先锋。但是，以科教兴国为本的中国，在外交上最大的助力，是真正掌握有自主知识产权的民族企业的随行。作为一家从历史的“夹缝”中成长起来的民营企业，华为能屡获国家外交上的支持，根本上还是因为它国际领先的技术研发。《华为真相》记录了媒体公开报道过的中共中央总书记胡锦涛今年视察华为的消息，他对华为提出的“有所为有所不为”、“在有些领域必须有所为”，读后仍然让人思索良久。
相比联想，国家自然也会出于扶植民族工业的考虑，对于其“走出去”提供有益的帮助，但是，海外市场对联想的接纳程度，仍然要取决于全球化的商业规则。就以上方面而言，缺乏核心技术的联想，恐怕也要落后于华为。
快OK了。。。
“无情”大将李一男(2)
程东升刘丽丽
李一男创业后根本不见记者，遇人只谈对行业的看法，没再提过华为一个字。但是李一男丝毫不领任正非过去的“情谊”。他很清楚华为的优势，也更清楚华为的劣势。港湾公司由最初代理华为的产品到生产类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。目前，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%-8%，而华为也不过10%-15%。二者已形成全面竞争。
笔者怀疑，李一男在技术开发上的眼光和任正非的“压强原则”早就存在深刻分歧。华
为在移动通信领域犯过两个错误。一个是基于PHS技术的小灵通（无线市话）。第二个
是被人称为“华为豪赌”的3G（第三代移动通信系统）。但任正非并不后悔，始终在瑟瑟的
“寒风”中咬牙等待3G牌照的发放。
但是，李一男似乎更加重视第二代移动通信技术。1998年，他（李一男当时尚在华为——作者注）接受《人民邮电报》记者采访。记者问：现在大家都在谈第三代的问题，从市场的角度看，第三代对于国内厂商来说，机会是不是更大一些？李一男的回答是这样的：我们对移动通信看的最关键的问题是品牌问题，品牌首先要体现在销售上。可以坦率地讲，如果中国的通信企业在第二代移动通信上不能有所作为，很难想象他们在第三代上会有什么大的作为。从市场的角度说，没有第二代的销售，你就不可能对移动通信有非常深刻的认识，没有这样的销售渠道和售后服务渠道，第三代的产品又靠什么推向市场。用户对你一点认识都没有，你怎样证明你的实力？所以我认为，国内企业没有第二代的发展，在第三代市场上是不会有大的进展的。从公司的发展讲，没有第二代产品产生的利润，怎么支撑第三代产品的开发？第三代开发的投资要远大于第二代。除资金外，最重要的是人才的积累。没有第二代的开发怎么会凭空产生第三代的开发力量。任何一项技术都是一步步走过来的，要想跳过去是困难的。我们通过ETS积累了大量的开局经验，也积累了终端生产的经验，这些经验用在GSM的开发上，给我们带来莫大的好处，使得我们拥有更多的训练有素的工程师。任何人才的培养都不是一蹴而就的，要遵从循序渐进的规律。不管怎么说，李一男和任正非之间，存在一段不解的渊源。李一男在华为期间，对技术开发的思路和策略未必符合任正非的压强原则，也未必认可《华为基本法》中的所有内容。他出走时的行为，以及港湾与华为的竞争，都多少显示出他的“无情”。目前，华为有上百位副总裁，有人认为，有能力角逐接班人的还有负责人力资源的常务副总裁洪天峰(据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁)、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的副总裁费敏、负责市场的副总裁徐文伟等，但外界对他们知之甚少。这100多位“二把手”有多少人认可任正非的全部思想呢？又有多少人感觉到发展空间很大呢？
对于希望有个人成就感的高层干部，任正非曾明确表示，他们只能当英雄，而不能当领袖，不能赋予权力。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。"他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
任正非的继任者，大抵要有这样的魅力。
“无情”大将李一男(2)
程东升刘丽丽
李一男创业后根本不见记者，遇人只谈对行业的看法，没再提过华为一个字。但是李一男丝毫不领任正非过去的“情谊”。他很清楚华为的优势，也更清楚华为的劣势。港湾公司由最初代理华为的产品到生产类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。目前，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7%-8%，而华为也不过10%-15%。二者已形成全面竞争。
笔者怀疑，李一男在技术开发上的眼光和任正非的“压强原则”早就存在深刻分歧。华
为在移动通信领域犯过两个错误。一个是基于PHS技术的小灵通（无线市话）。第二个
是被人称为“华为豪赌”的3G（第三代移动通信系统）。但任正非并不后悔，始终在瑟瑟的
“寒风”中咬牙等待3G牌照的发放。
但是，李一男似乎更加重视第二代移动通信技术。1998年，他（李一男当时尚在华为——作者注）接受《人民邮电报》记者采访。记者问：现在大家都在谈第三代的问题，从市场的角度看，第三代对于国内厂商来说，机会是不是更大一些？李一男的回答是这样的：我们对移动通信看的最关键的问题是品牌问题，品牌首先要体现在销售上。可以坦率地讲，如果中国的通信企业在第二代移动通信上不能有所作为，很难想象他们在第三代上会有什么大的作为。从市场的角度说，没有第二代的销售，你就不可能对移动通信有非常深刻的认识，没有这样的销售渠道和售后服务渠道，第三代的产品又靠什么推向市场。用户对你一点认识都没有，你怎样证明你的实力？所以我认为，国内企业没有第二代的发展，在第三代市场上是不会有大的进展的。从公司的发展讲，没有第二代产品产生的利润，怎么支撑第三代产品的开发？第三代开发的投资要远大于第二代。除资金外，最重要的是人才的积累。没有第二代的开发怎么会凭空产生第三代的开发力量。任何一项技术都是一步步走过来的，要想跳过去是困难的。我们通过ETS积累了大量的开局经验，也积累了终端生产的经验，这些经验用在GSM的开发上，给我们带来莫大的好处，使得我们拥有更多的训练有素的工程师。任何人才的培养都不是一蹴而就的，要遵从循序渐进的规律。不管怎么说，李一男和任正非之间，存在一段不解的渊源。李一男在华为期间，对技术开发的思路和策略未必符合任正非的压强原则，也未必认可《华为基本法》中的所有内容。他出走时的行为，以及港湾与华为的竞争，都多少显示出他的“无情”。目前，华为有上百位副总裁，有人认为，有能力角逐接班人的还有负责人力资源的常务副总裁洪天峰(据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁)、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的副总裁费敏、负责市场的副总裁徐文伟等，但外界对他们知之甚少。这100多位“二把手”有多少人认可任正非的全部思想呢？又有多少人感觉到发展空间很大呢？
对于希望有个人成就感的高层干部，任正非曾明确表示，他们只能当英雄，而不能当领袖，不能赋予权力。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。"他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
任正非的继任者，大抵要有这样的魅力。
继续！！！！
“无情”大将李一男(1)
程东升刘丽丽
在离开华为的高层中，最引人注目的恐怕非李一男莫属了。
李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩
形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，
不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走
向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。
“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。唯一的解释
是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。也就是说，李一男已经发
现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。甚至在任正非
卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去
打天下不失为一种明智的选择。”一名员工这样分析。
李一男的出走，任正非痛心不已。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。这种方式现在在驾校已经基本不存在了。但是，老师傅的心理却很有意思。他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。而对于看不上的人，“根本懒得理他。”一位老师傅说。
现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。任正非认为自己没有协调好二人关系，引咎降薪，自评为C级。同时把郑宝用也评为C级。笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝
用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中
达到什么目的呢？
李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。任正非的心情从痛惜又转变为恼火。
“无情”大将李一男(1)
程东升刘丽丽
在离开华为的高层中，最引人注目的恐怕非李一男莫属了。
李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩
形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，
不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走
向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。
“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。唯一的解释
是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。也就是说，李一男已经发
现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。甚至在任正非
卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去
打天下不失为一种明智的选择。”一名员工这样分析。
李一男的出走，任正非痛心不已。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。这种方式现在在驾校已经基本不存在了。但是，老师傅的心理却很有意思。他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。而对于看不上的人，“根本懒得理他。”一位老师傅说。
现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。任正非认为自己没有协调好二人关系，引咎降薪，自评为C级。同时把郑宝用也评为C级。笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝
用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中
达到什么目的呢？
李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。任正非的心情从痛惜又转变为恼火。
任正非和他的100多位“二把手”
程东升刘丽丽
我的看法是：任正非的接班人问题。而这个问题的出现，就在于任正非的人性局限。
《华为基本法》第六章对“接班人”做了明确规定。但是，它对“接班人”的定义，与外界
大众认为的“接班人”是完全不同的概念。大家所说的“接班人”，是指任正非个人权
力的
接替者，但任正非大谈特谈的“接班人”，却是“公司各级职务的接班人”。尽管“各级职务”也包含了他本人的职务——总裁，但是，总裁与其它职务的更替毕竟大不相同。华为有22000名员工，400多名中高级管理者，副总裁以上的100多位，副总裁又分常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等等。这说明华为有很深厚的干部基础，但反过来也使很多人感到竞争接班人难度巨大。华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。一名1999年从华为离职的员工称，自己离职的一个重要原因是看到了华为发展的局限性，市场趋于饱和，新的利润增长点还没有找到，发展受到了很大的限制。他自己当时仅处于公司中下层，在这样的发展时期，要向上晋升，几乎没有太大的可能。与其在公司里这样混日子，还不如自己出去闯荡，或许能够做出点事情。这种没有上升空间的感觉，在副总裁一级干部中也存在。
程东升刘丽丽
我的看法是：任正非的接班人问题。而这个问题的出现，就在于任正非的人性局限。
《华为基本法》第六章对“接班人”做了明确规定。但是，它对“接班人”的定义，与外界
大众认为的“接班人”是完全不同的概念。大家所说的“接班人”，是指任正非个人权
力的
接替者，但任正非大谈特谈的“接班人”，却是“公司各级职务的接班人”。尽管“各级职务”也包含了他本人的职务——总裁，但是，总裁与其它职务的更替毕竟大不相同。华为有22000名员工，400多名中高级管理者，副总裁以上的100多位，副总裁又分常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等等。这说明华为有很深厚的干部基础，但反过来也使很多人感到竞争接班人难度巨大。华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。一名1999年从华为离职的员工称，自己离职的一个重要原因是看到了华为发展的局限性，市场趋于饱和，新的利润增长点还没有找到，发展受到了很大的限制。他自己当时仅处于公司中下层，在这样的发展时期，要向上晋升，几乎没有太大的可能。与其在公司里这样混日子，还不如自己出去闯荡，或许能够做出点事情。这种没有上升空间的感觉，在副总裁一级干部中也存在。
100多位“二把手”和接班人
程东升刘丽丽
任正非的内涵是丰富的、复杂的、多侧面的和矛盾统一的。有人形容他像个老工人，但内心是知识分子的；有人羡慕他的商业头脑，也有人厌恶他的军人作风；任正非声色俱厉令应者颤栗，当众痛哭又引起在场者同情；有人说他霸道，也有人说他身具长者的宽容；有人批评他独裁，也有人认为他有平民精神；有人说他不仅是一个企业家，还是一个政治家，也有人送他思想家的美誉。
很多人敬畏任正非，很多人反感任正非。反对他的人同时也佩服他。当他的《我的父亲
母亲》流传的时候，又感动了更多的人。任正非又变得亲切起来。总之，任正非是一个人性化色彩很重的人物。人性化，是企业家魅力所在，也是非权力影响力的根源。在任正非身上，这还是一种局限。有人说：南斯拉夫有一部影片《桥》（插曲“啊，朋友再见”非常著名），主要情节是二次世界大战的东欧战场上，南斯拉夫游击队为了保卫祖国，阻挡德军进攻，必须炸掉一座大桥。但由于大桥极其宏伟，所带炸药根本无法撼动。最后找来了这座桥的设计师，设计师找到了大桥结构的支点，只用了一点点炸药就炸毁了整座大桥。那么，这个人问：如果把华为比作这座桥，它的致命弱点在哪儿？
程东升刘丽丽
任正非的内涵是丰富的、复杂的、多侧面的和矛盾统一的。有人形容他像个老工人，但内心是知识分子的；有人羡慕他的商业头脑，也有人厌恶他的军人作风；任正非声色俱厉令应者颤栗，当众痛哭又引起在场者同情；有人说他霸道，也有人说他身具长者的宽容；有人批评他独裁，也有人认为他有平民精神；有人说他不仅是一个企业家，还是一个政治家，也有人送他思想家的美誉。
很多人敬畏任正非，很多人反感任正非。反对他的人同时也佩服他。当他的《我的父亲
母亲》流传的时候，又感动了更多的人。任正非又变得亲切起来。总之，任正非是一个人性化色彩很重的人物。人性化，是企业家魅力所在，也是非权力影响力的根源。在任正非身上，这还是一种局限。有人说：南斯拉夫有一部影片《桥》（插曲“啊，朋友再见”非常著名），主要情节是二次世界大战的东欧战场上，南斯拉夫游击队为了保卫祖国，阻挡德军进攻，必须炸掉一座大桥。但由于大桥极其宏伟，所带炸药根本无法撼动。最后找来了这座桥的设计师，设计师找到了大桥结构的支点，只用了一点点炸药就炸毁了整座大桥。那么，这个人问：如果把华为比作这座桥，它的致命弱点在哪儿？
战争文化(2)
程东升刘丽丽
这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。事后，该人士内心震动很大，写了
一篇《华为进攻！》的文章，分析华为的营销策略，企图唤醒上海贝尔。在与外商的“战斗”中，国内企业无论是技术还是资金、服务都处于劣势，因此普遍采用了“运动战术”——在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地。而华为由于民营身份和领导人任正非
的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，变弱为强就成为自然而然的思维线路。这一点上，任正非的确得益于在军队中对毛泽东、克劳塞维茨等军事家著作的研读。“农村包围城市”、“压强战术”、“以价格战狙击对手”等战术，都是“战争状态”下的自然产物。
由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使用，逐渐被华为员工认同和接受。而根据企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施，进一步影响到员工的观念、思想和精神层面。比如，在华为下级对上级要绝对服从，下级的命运很大程度上就掌握在上级的手中。如果上级不重视你，不重用你，你就只能自认倒霉，很难有出头之日。在军人出身的任正非领导下的华为，军人的作风亦严重浸染了公司治理。员工进企业之前，先要在部队里训练半年。员工就如同士兵一样，对上级的命令绝对服从是天职。尽管，有时候上级的命令可能是错误的。再比如，华为召开员工大会之前，经常会号召大家大唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。1998年，市场部年终培训结束后，在公司的大食堂里合唱《解放军进行曲》。当时，任正非和全体员工都在台下观看。由于时间紧张，市场部事先没有排练，舞台上又没有扩音设备，大家就那样扯着嗓子唱。任正非自己首先激动起来，站起身来带头唱，下面所有员工也都跟着高歌起来，一时间，饭堂里歌声飞扬，声震四方。大家群情激昂，精神振奋。集体唱完革命歌曲，大家这才欢欢喜喜地回家过年去了。
在一次小型宴会上，酒过三巡，大家开始唱卡拉OK活跃气氛，其中有一位从华为离职的副总裁，被大家要求一展歌喉，他非常尴尬地摇手表示五音不全，被逼无奈之下，他接过话筒，
随即脸色一肃，双眉挺起，唱了起来。歌声就是《团结就是力量》。虽然发音有些不准，但
铿锵有力，很有军人气派。后来得知，这位副总是大学教师出身，以后做过技术干部，但从
未当过兵。还有，为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。一位曾经的华为人深有感触地称，当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，哪一次市场会都是热血沸腾，哪一次领导讲话都是感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦，不计条件。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。当国外厂商基本被从国内市场“驱逐”出去之后，华为已经身列“巨大中华”，但是和国内对手展开竞争时，依然充斥着“你死我活”的火药味。
程东升刘丽丽
这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。事后，该人士内心震动很大，写了
一篇《华为进攻！》的文章，分析华为的营销策略，企图唤醒上海贝尔。在与外商的“战斗”中，国内企业无论是技术还是资金、服务都处于劣势，因此普遍采用了“运动战术”——在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地。而华为由于民营身份和领导人任正非
的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，变弱为强就成为自然而然的思维线路。这一点上，任正非的确得益于在军队中对毛泽东、克劳塞维茨等军事家著作的研读。“农村包围城市”、“压强战术”、“以价格战狙击对手”等战术，都是“战争状态”下的自然产物。
由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使用，逐渐被华为员工认同和接受。而根据企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施，进一步影响到员工的观念、思想和精神层面。比如，在华为下级对上级要绝对服从，下级的命运很大程度上就掌握在上级的手中。如果上级不重视你，不重用你，你就只能自认倒霉，很难有出头之日。在军人出身的任正非领导下的华为，军人的作风亦严重浸染了公司治理。员工进企业之前，先要在部队里训练半年。员工就如同士兵一样，对上级的命令绝对服从是天职。尽管，有时候上级的命令可能是错误的。再比如，华为召开员工大会之前，经常会号召大家大唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。1998年，市场部年终培训结束后，在公司的大食堂里合唱《解放军进行曲》。当时，任正非和全体员工都在台下观看。由于时间紧张，市场部事先没有排练，舞台上又没有扩音设备，大家就那样扯着嗓子唱。任正非自己首先激动起来，站起身来带头唱，下面所有员工也都跟着高歌起来，一时间，饭堂里歌声飞扬，声震四方。大家群情激昂，精神振奋。集体唱完革命歌曲，大家这才欢欢喜喜地回家过年去了。
在一次小型宴会上，酒过三巡，大家开始唱卡拉OK活跃气氛，其中有一位从华为离职的副总裁，被大家要求一展歌喉，他非常尴尬地摇手表示五音不全，被逼无奈之下，他接过话筒，
随即脸色一肃，双眉挺起，唱了起来。歌声就是《团结就是力量》。虽然发音有些不准，但
铿锵有力，很有军人气派。后来得知，这位副总是大学教师出身，以后做过技术干部，但从
未当过兵。还有，为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。一位曾经的华为人深有感触地称，当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，哪一次市场会都是热血沸腾，哪一次领导讲话都是感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦，不计条件。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。当国外厂商基本被从国内市场“驱逐”出去之后，华为已经身列“巨大中华”，但是和国内对手展开竞争时，依然充斥着“你死我活”的火药味。
战争文化(1)
程东升刘丽丽
文化是一种人人感得到，人人说不清的东西。因此，笔者不想在文化的定义上多做讨论。不过，笔者认为，企业文化有几个特征：一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化；二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”；三、它是随着企业情况的变化与时俱进的；四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因
素，通过权力对文化的内涵施加影响；五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用；六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。以上六点具有普遍适应性。华为的企业文化也不例外。当然，文化因企业的情况千差万别而形成个性。让我们从企业文化的普遍规律出发，去寻找华为的文化个性。
有人从任正非、柳传志等企业家的讲话，看到高频率使用战争词汇，就认为他们的企业弥漫着战争文化的色彩。并且断言这是因为他们的军旅生涯所致。我并不同意这种看法。
一切战争的本质，是保存自己消灭敌人。改革开放中期，企业界的市场化竞争日益激烈的时候，就出现了一个形象的比喻：商场如战场。仔细分析这两个概念，发现这个比喻既准确又不准确。当市场刚刚开启的时候，机会频频呈现，企业各忙各的，兴致勃勃地做着自己的市场，因为市场还很大，相互的对立并不明显。比如1991年前后，北京的出租车公司，只要开张就能把会计累坏；再比如当今的钢铁行业，因为房地产市场的拉动，“形势好得不得了”，只要出钢就赚钱，以至于一些投资者根本等不得去炼钢，而是直接买钢胚轧钢。但是，当市场变得稀缺的时候，争夺就开始了，白热化阶段，则必须以“消灭”对手为代价而获得自己生存下来的机会，这时商场就演变成战场。“一切战争的本质或根本目的，是保存自己消灭敌人。这是一切战争本质的共性。一切的军事思想、军事原则皆是为此本质或根本目的服务的。这是一切军事思想、军事原则的共性。”这是《关于建国以来党的若干历史问题的决议》中论述毛泽东军事思想时对战争的定义。可以说，我国绝大多数民营企业的文化中，都带有强烈的战争色彩，因此经常听到的就是“形势是严峻的”、“竞争是残酷的”、“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”等说法。进入网络时代，“生与死”的概念换成了“吃与被吃”的流行说法，所谓“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”。民营企业为什么会有这么残酷的意识呢？我想，这与我国改革开放的政策有直接关系。
自中共十三大提出“以经济建设为中心”以后，一方面国家的基础弱，底子薄，财力有限；另一方面，又要求加快国民经济的发展速度，国家不得以采取了“市场换技术”的开放政策。这样做的结果就是，我国的企业一出生就面对一个被外资垄断的市场。华为1987年创立的时候，身处其中的正是这样的环境。另外，还有一个因素强化了华为等国内电信设备商的生死意识，那就是电信设备与大众消费品的区别，后者的市场过广，外资不可能一下子占完，而前者的市场空间本来就非常有限，加上县级邮电局，也不过几千个。这几千个客户，用的都是进口设备。这种情况下，生存就意味着逼对手退让，发展就意味着削弱对手。削弱就是把对手的市场当作“骨头”啃下来，当作“炮楼”端下来。企业之间甚至员工之间的敌对状态是必然的。
上海贝尔的市场研究部人士讲过一个真实的故事：在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网的资料，然后向他索要名片。当知道对方来自上海贝尔后，竟想从对方手中把资料夺回。对方对他这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。
这位人士认为，从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕.
程东升刘丽丽
文化是一种人人感得到，人人说不清的东西。因此，笔者不想在文化的定义上多做讨论。不过，笔者认为，企业文化有几个特征：一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化；二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”；三、它是随着企业情况的变化与时俱进的；四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因
素，通过权力对文化的内涵施加影响；五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用；六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。以上六点具有普遍适应性。华为的企业文化也不例外。当然，文化因企业的情况千差万别而形成个性。让我们从企业文化的普遍规律出发，去寻找华为的文化个性。
有人从任正非、柳传志等企业家的讲话，看到高频率使用战争词汇，就认为他们的企业弥漫着战争文化的色彩。并且断言这是因为他们的军旅生涯所致。我并不同意这种看法。
一切战争的本质，是保存自己消灭敌人。改革开放中期，企业界的市场化竞争日益激烈的时候，就出现了一个形象的比喻：商场如战场。仔细分析这两个概念，发现这个比喻既准确又不准确。当市场刚刚开启的时候，机会频频呈现，企业各忙各的，兴致勃勃地做着自己的市场，因为市场还很大，相互的对立并不明显。比如1991年前后，北京的出租车公司，只要开张就能把会计累坏；再比如当今的钢铁行业，因为房地产市场的拉动，“形势好得不得了”，只要出钢就赚钱，以至于一些投资者根本等不得去炼钢，而是直接买钢胚轧钢。但是，当市场变得稀缺的时候，争夺就开始了，白热化阶段，则必须以“消灭”对手为代价而获得自己生存下来的机会，这时商场就演变成战场。“一切战争的本质或根本目的，是保存自己消灭敌人。这是一切战争本质的共性。一切的军事思想、军事原则皆是为此本质或根本目的服务的。这是一切军事思想、军事原则的共性。”这是《关于建国以来党的若干历史问题的决议》中论述毛泽东军事思想时对战争的定义。可以说，我国绝大多数民营企业的文化中，都带有强烈的战争色彩，因此经常听到的就是“形势是严峻的”、“竞争是残酷的”、“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”等说法。进入网络时代，“生与死”的概念换成了“吃与被吃”的流行说法，所谓“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”。民营企业为什么会有这么残酷的意识呢？我想，这与我国改革开放的政策有直接关系。
自中共十三大提出“以经济建设为中心”以后，一方面国家的基础弱，底子薄，财力有限；另一方面，又要求加快国民经济的发展速度，国家不得以采取了“市场换技术”的开放政策。这样做的结果就是，我国的企业一出生就面对一个被外资垄断的市场。华为1987年创立的时候，身处其中的正是这样的环境。另外，还有一个因素强化了华为等国内电信设备商的生死意识，那就是电信设备与大众消费品的区别，后者的市场过广，外资不可能一下子占完，而前者的市场空间本来就非常有限，加上县级邮电局，也不过几千个。这几千个客户，用的都是进口设备。这种情况下，生存就意味着逼对手退让，发展就意味着削弱对手。削弱就是把对手的市场当作“骨头”啃下来，当作“炮楼”端下来。企业之间甚至员工之间的敌对状态是必然的。
上海贝尔的市场研究部人士讲过一个真实的故事：在一次电信设备展览会上，一位戴眼镜的华为员工为他准备了一些宽带城域网的资料，然后向他索要名片。当知道对方来自上海贝尔后，竟想从对方手中把资料夺回。对方对他这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。
这位人士认为，从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕.
断裂的中层(2)
程东升刘丽丽
除了中层管理人员的“出身”之外，我们还应该注意一个现象，那就是员工数量的急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800多人，1997年5600人，1999年15000人，2003年22000人。需要大批管理人才、技术骨干充实到领导岗位上去，于是，升职、加薪很普遍，造就了很多“火线入党”式的企业管理人员（华为员工平均年龄为27岁）。如同战争年代
军官的升级一样，战时对军官需求量大，军官的素质和能力在战争中也容易表现出来，晋升军衔就比较容易。研发人员可能因为某一项技术突破，阶段性地提高了公司的市场份额，职位就“突飞猛进”。比如1993年20岁的李一男，刚进入公司就担任万门交换机的研发负责人，成功后迅速被提拔为副总裁；市场人员则因为开辟“疆土”的需要，在人员短缺时先“封官”后招兵，或者以销售额决定升迁。比如1992年，从人民大学毕业后在华为工作两年的张建国，被派到福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，又升为了营销副总裁。但是张建国当时还根本不明白如何管理销售人员，之后为了搞《华为基本法》，才补了若干年的管理课。由此看来，华为初期的人力资源管理体系实际上是一种简单的“赏罚体系”。特征是机会主义、人为因素和不确定性。这种状态一直持续到1995年。
1997年以前，华为的组织结构如下：公司办公会议下辖：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统。其中，财经系统包括：财务部、投融资部、认证部、审计部。这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定比较容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大的情况下
，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担；而当该“全能”管理者离职时，
难以找到替代者；部门间协调差。1995年，华为的人员总数已达800多人，产品领域开始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，直线管理的优点在弱化，而缺点日益突出。
其次，工资体系方面，以往试图通过经济杠杆把大家的积极性调动起来，但是，这样也不可避免地造成员工之间利益分配不平衡。每当提拔一批人，或给某些人涨工资后，就会发生一些不好的变化。有的高、有的低，低的自然有意见。由于管理者对评价业绩、能力、职位等依据还茫然无知，根本说服不了有意见的员工，造成积极性不是提高反倒降低。后来，华为的人事考核改为在有关人员的指导下，由各部门自行设计的，而对主管等中层管理者的考核中，还加入了记录、指导、支持激励与合理评价下属人员工作等内容。考核办法出台后先在一个部门试点，然后在中层员工中推行，最后才在全公司铺开。
文化建设方面，内容虽然很虚，但最让任正非不安。从外部观察华为的人，把“军事化”和“群众运动”看作华为的两大文化标志。应该说，这两个文化“烙印”，与任正非的经历有一定关系。任正非是军人出身，政治上经历过“文化大革命”的“洗礼”。但是单从“军事化”的文化角度来说，却并非华为独有的现象。实际上，在任何一个企业组织建立初期，为了快速抓住市场机会，领导人都会要求下属以服从命令为第一要义。由于人数少，管理内容简单，因此也是有效的。但是，这种管理上的文化内涵是，员工行为上的统一，掩盖了思想意识上的的差别和分歧。当中层管理者崛起的时候，这种分歧就会随着权力的逐渐下放，导致管理思想上的混乱。从华为后来的许多举措来看，以上三件事，直接引发了任正非起草《华为基本法》的想法。《华为基本法》的目的就是为了培养起华为的管理层，用任正非的话说“主要针对管理层和决策层”，使其掌握管理的思想方法。而与基本法同步引进的关于考核流程、生产、财务、审计流程和业务流程，只是一些先进的管理手段。但是，经过长期的思想和手段两方面的磨练，华为的中层管理者并没有像期望的那样转变成职业化的管理团队。
程东升刘丽丽
除了中层管理人员的“出身”之外，我们还应该注意一个现象，那就是员工数量的急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800多人，1997年5600人，1999年15000人，2003年22000人。需要大批管理人才、技术骨干充实到领导岗位上去，于是，升职、加薪很普遍，造就了很多“火线入党”式的企业管理人员（华为员工平均年龄为27岁）。如同战争年代
军官的升级一样，战时对军官需求量大，军官的素质和能力在战争中也容易表现出来，晋升军衔就比较容易。研发人员可能因为某一项技术突破，阶段性地提高了公司的市场份额，职位就“突飞猛进”。比如1993年20岁的李一男，刚进入公司就担任万门交换机的研发负责人，成功后迅速被提拔为副总裁；市场人员则因为开辟“疆土”的需要，在人员短缺时先“封官”后招兵，或者以销售额决定升迁。比如1992年，从人民大学毕业后在华为工作两年的张建国，被派到福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，又升为了营销副总裁。但是张建国当时还根本不明白如何管理销售人员，之后为了搞《华为基本法》，才补了若干年的管理课。由此看来，华为初期的人力资源管理体系实际上是一种简单的“赏罚体系”。特征是机会主义、人为因素和不确定性。这种状态一直持续到1995年。
1997年以前，华为的组织结构如下：公司办公会议下辖：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统。其中，财经系统包括：财务部、投融资部、认证部、审计部。这种组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定比较容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大的情况下
，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担；而当该“全能”管理者离职时，
难以找到替代者；部门间协调差。1995年，华为的人员总数已达800多人，产品领域开始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，直线管理的优点在弱化，而缺点日益突出。
其次，工资体系方面，以往试图通过经济杠杆把大家的积极性调动起来，但是，这样也不可避免地造成员工之间利益分配不平衡。每当提拔一批人，或给某些人涨工资后，就会发生一些不好的变化。有的高、有的低，低的自然有意见。由于管理者对评价业绩、能力、职位等依据还茫然无知，根本说服不了有意见的员工，造成积极性不是提高反倒降低。后来，华为的人事考核改为在有关人员的指导下，由各部门自行设计的，而对主管等中层管理者的考核中，还加入了记录、指导、支持激励与合理评价下属人员工作等内容。考核办法出台后先在一个部门试点，然后在中层员工中推行，最后才在全公司铺开。
文化建设方面，内容虽然很虚，但最让任正非不安。从外部观察华为的人，把“军事化”和“群众运动”看作华为的两大文化标志。应该说，这两个文化“烙印”，与任正非的经历有一定关系。任正非是军人出身，政治上经历过“文化大革命”的“洗礼”。但是单从“军事化”的文化角度来说，却并非华为独有的现象。实际上，在任何一个企业组织建立初期，为了快速抓住市场机会，领导人都会要求下属以服从命令为第一要义。由于人数少，管理内容简单，因此也是有效的。但是，这种管理上的文化内涵是，员工行为上的统一，掩盖了思想意识上的的差别和分歧。当中层管理者崛起的时候，这种分歧就会随着权力的逐渐下放，导致管理思想上的混乱。从华为后来的许多举措来看，以上三件事，直接引发了任正非起草《华为基本法》的想法。《华为基本法》的目的就是为了培养起华为的管理层，用任正非的话说“主要针对管理层和决策层”，使其掌握管理的思想方法。而与基本法同步引进的关于考核流程、生产、财务、审计流程和业务流程，只是一些先进的管理手段。但是，经过长期的思想和手段两方面的磨练，华为的中层管理者并没有像期望的那样转变成职业化的管理团队。
断裂的中层(1)
程东升刘丽丽
华为是目前国内管理水平最高的企业之一。十五年时间里，华为在高速运转中，根据实际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生”经验。又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
我们说华为的管理水平高，是与其它企业横向比较。但在华为，管理还是“短板”。因为华为发展速度异常于其它企业，有时是变速跑，但总体是加速跑。从它身上，可以看清，中国企业面临经济全球化之后，最重要的还是发展和扩张的压力，而不像当前管理认识上的误区认为的那样——管理是第一位的。华为的管理总是逐渐接近平衡，又忽然间失去平衡。
2003年6月，IBM公司总裁郭士纳访问中国，并到深圳考察了IBM公司基地。当时，在广东电信“圈内”流传着这样一个笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非大声向郭士纳喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超过去了。一
会儿，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快又被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“你到底
有没有开过奔驰？”。这次，郭士纳不玩了，再也不搭理任正非，仍旧慢慢腾腾地开着自己
的富康车。几分钟后，郭士纳突然在路边看到任正非的“大奔”撞在了防护栏上，就下车过
去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你知不知道奔驰车
的刹车在哪里？”讲述这个笑话的人认为，借鉴了IBM管理经验的华为就像任正非开的大奔一样，借鉴后却无法停止下来。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
一个企业从小到大，管理难度为什么会逐渐增加？因为小企业可以是一个管理者管理所有员工，但是企业大起来，他就管不过来，必须任命管理助手，企业进一步扩大，仅有助手也是不够的，势必会产生助手的助手，如此下去，就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。从这个角度说，企业从小到大的过程，就是企业家和他的员工逐渐分离的过程。
企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工，那么，双方分离之后，企业家如何还像以前
那样对员工进行有效指挥呢？答案很简单：依靠中层管理者。但是，华为的中层在管理能力上普遍存在缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：就象一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。高层管理人员愿望很好，制订的措施也很得力。基层员工情绪高昂，干劲十足。但是，上层领导的命令很难在基层真正落实，华为中层管理层就处于这种断裂的状态。
为什么会这样？
可以说，由于华为在特殊的历史竞争环境中的必然选择，决定了占员工总数79%的技术和市场人员是业界最优秀的员工，同时成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，从理论上讲，也应该是业界最优秀的管理者，因为内行管理内行。但是实际情况却不是这样。先看技术人员的管理。懂技术会管理本来应该是华为管理层的优势，但很多管理层有意无意地重技术轻管理。一方面管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题。员工们经常看到部门主管忙忙碌碌，但团队氛围和业绩却比较差；另一方面由于缺乏科学合理的业务流程，他们对于下级的技术创新和设想，依赖于自己的经验，如果超出个人经验范围，避免风险的办法只有“枪毙”。很多华为的技术员工的离职与此有很大的关系；第三，是畏惧或困惑于做人的工作，片面地理解管理，将管理简单化。当设立了业务流程之后，就把全部希望寄托在整套的规章制度、流程和电子流上，导致老问题没有解决，而不适当的规章制度、流程和电子流却影响了整体工作效率，限制了员工主动性、创造性的正常发挥，削弱了责任感和进取心，导致更多难以解决的问题。
程东升刘丽丽
华为是目前国内管理水平最高的企业之一。十五年时间里，华为在高速运转中，根据实际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累“自生”经验。又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，在学习控制矛盾和动荡的过程中，进行中西经验的碰撞、磨合和融合。在大型企业的管理方面，做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。
我们说华为的管理水平高，是与其它企业横向比较。但在华为，管理还是“短板”。因为华为发展速度异常于其它企业，有时是变速跑，但总体是加速跑。从它身上，可以看清，中国企业面临经济全球化之后，最重要的还是发展和扩张的压力，而不像当前管理认识上的误区认为的那样——管理是第一位的。华为的管理总是逐渐接近平衡，又忽然间失去平衡。
2003年6月，IBM公司总裁郭士纳访问中国，并到深圳考察了IBM公司基地。当时，在广东电信“圈内”流传着这样一个笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非大声向郭士纳喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超过去了。一
会儿，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快又被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“你到底
有没有开过奔驰？”。这次，郭士纳不玩了，再也不搭理任正非，仍旧慢慢腾腾地开着自己
的富康车。几分钟后，郭士纳突然在路边看到任正非的“大奔”撞在了防护栏上，就下车过
去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你知不知道奔驰车
的刹车在哪里？”讲述这个笑话的人认为，借鉴了IBM管理经验的华为就像任正非开的大奔一样，借鉴后却无法停止下来。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。
一个企业从小到大，管理难度为什么会逐渐增加？因为小企业可以是一个管理者管理所有员工，但是企业大起来，他就管不过来，必须任命管理助手，企业进一步扩大，仅有助手也是不够的，势必会产生助手的助手，如此下去，就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。从这个角度说，企业从小到大的过程，就是企业家和他的员工逐渐分离的过程。
企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工，那么，双方分离之后，企业家如何还像以前
那样对员工进行有效指挥呢？答案很简单：依靠中层管理者。但是，华为的中层在管理能力上普遍存在缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：就象一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。高层管理人员愿望很好，制订的措施也很得力。基层员工情绪高昂，干劲十足。但是，上层领导的命令很难在基层真正落实，华为中层管理层就处于这种断裂的状态。
为什么会这样？
可以说，由于华为在特殊的历史竞争环境中的必然选择，决定了占员工总数79%的技术和市场人员是业界最优秀的员工，同时成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，从理论上讲，也应该是业界最优秀的管理者，因为内行管理内行。但是实际情况却不是这样。先看技术人员的管理。懂技术会管理本来应该是华为管理层的优势，但很多管理层有意无意地重技术轻管理。一方面管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题。员工们经常看到部门主管忙忙碌碌，但团队氛围和业绩却比较差；另一方面由于缺乏科学合理的业务流程，他们对于下级的技术创新和设想，依赖于自己的经验，如果超出个人经验范围，避免风险的办法只有“枪毙”。很多华为的技术员工的离职与此有很大的关系；第三，是畏惧或困惑于做人的工作，片面地理解管理，将管理简单化。当设立了业务流程之后，就把全部希望寄托在整套的规章制度、流程和电子流上，导致老问题没有解决，而不适当的规章制度、流程和电子流却影响了整体工作效率，限制了员工主动性、创造性的正常发挥，削弱了责任感和进取心，导致更多难以解决的问题。
批评华为是一个挑战
程东升刘丽丽
批评华为是一个挑战，批评的过程是公开不足，披露错误的过程。但是，华为是一个特殊的对象。一方面因为华为还有秘密，比如扑朔迷离、盘根错节的股权结构、财务状况、任正非的生活情况等等。秘密的存在，是分析常止于推测，批判未必对症。其次，华为是一个具有自我批评精神和能力的组织。华为的自我批判是全面的、深入的、多手段的，可谓见多识广、体会尤深。寻找其“灯下黑”的地方，殊非易事。
程东升刘丽丽
批评华为是一个挑战，批评的过程是公开不足，披露错误的过程。但是，华为是一个特殊的对象。一方面因为华为还有秘密，比如扑朔迷离、盘根错节的股权结构、财务状况、任正非的生活情况等等。秘密的存在，是分析常止于推测，批判未必对症。其次，华为是一个具有自我批评精神和能力的组织。华为的自我批判是全面的、深入的、多手段的，可谓见多识广、体会尤深。寻找其“灯下黑”的地方，殊非易事。
七条核心价值观(5)
程东升刘丽丽
第七条（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。
华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说
了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富
与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰
富。存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余，事后也会得到优化，再
重新加入流程运行。不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断
升华。慢慢地淡化了企业家对它的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生
命终结，就与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治，不管你管不管他，都不废江
七条核心价值观(4)
程东升刘丽丽
我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这
是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、
最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力
下放
给委员会。并不断地把例外管理，转变为例行管理流程中设立若干监控点，由上级部门不
断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。
华为的企业文化是建立在国家文化基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为
把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。
第五条（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
1、将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛
盾为动力。
2、对客户的长远承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其
所，形成利益共同体。
3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。
4、我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
第六条（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40％，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要好到多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，我们如果能每亩生产35吨就已经很了不起了。以色列国在两千多年前被人家征服了，犹太民族迁徙到世界各地。但犹太文化保存下来了，而且生生不息。结果两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养
造就这样的人，是十分艰难的事情。我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
程东升刘丽丽
我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这
是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、
最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力
下放
给委员会。并不断地把例外管理，转变为例行管理流程中设立若干监控点，由上级部门不
断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。
华为的企业文化是建立在国家文化基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为
把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。
第五条（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
1、将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛
盾为动力。
2、对客户的长远承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其
所，形成利益共同体。
3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。
4、我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
第六条（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40％，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要好到多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，我们如果能每亩生产35吨就已经很了不起了。以色列国在两千多年前被人家征服了，犹太民族迁徙到世界各地。但犹太文化保存下来了，而且生生不息。结果两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养
造就这样的人，是十分艰难的事情。我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
七条核心价值观(3)
程东升刘丽丽
第三条（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其它投资机会所诱惑。
2、高度重视核心技术的自主知识产权。我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的08机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴
关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的。我们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。
第四条（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。坚决反对空洞的理想。作好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断地学习。
我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自
动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后，德国一片瓦砾，很困难，德国工会起到很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分严峻的，外国厂家拼命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。
我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不
仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业
在大发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。
程东升刘丽丽
第三条（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其它投资机会所诱惑。
2、高度重视核心技术的自主知识产权。我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的08机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴
关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的。我们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。
第四条（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。坚决反对空洞的理想。作好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断地学习。
我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自
动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后，德国一片瓦砾，很困难，德国工会起到很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分严峻的，外国厂家拼命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。
我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不
仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业
在大发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。
七条核心价值观(2)
程东升刘丽丽
第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳
最大。他们都能能上能下，别人还不能吗？华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其它部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，产品就像骨头一样，没有出门就让人扔了。落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。我们对所有的新员工以同样的标准来要求，从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多地放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验，而我们更看重人有无发展培养的潜力，所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司，他们希望得到更多的培训，为实现个人价值，使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。。我们有个原则，高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男，给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权力圈，造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长，我们对基层操作人员实行相对固定的政策，提倡爱一行、干一行，干一行、专一行。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下作了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。
程东升刘丽丽
第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳
最大。他们都能能上能下，别人还不能吗？华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其它部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，产品就像骨头一样，没有出门就让人扔了。落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。我们对所有的新员工以同样的标准来要求，从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多地放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验，而我们更看重人有无发展培养的潜力，所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司，他们希望得到更多的培训，为实现个人价值，使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。。我们有个原则，高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男，给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权力圈，造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长，我们对基层操作人员实行相对固定的政策，提倡爱一行、干一行，干一行、专一行。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下作了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。
七条核心价值观(1)
程东升刘丽丽
第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲
而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一
个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65。和朗讯比，我们的研发经费是它的3--5％，产值是它的4％，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来做顾问的。通过自己的消化吸收，一点一点地整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。公司有一个管理优化报，是专门批评自己的，也就是揭露丑陋的华为人。天津管局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，管理优化报把它编成了一本书,叫《炼狱》，让以后的研发人员也要明白，怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。我们始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，“你们投这么多钱是从哪儿来的"，实际上是从牙缝中省出来的。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。
程东升刘丽丽
第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲
而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一
个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65。和朗讯比，我们的研发经费是它的3--5％，产值是它的4％，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来做顾问的。通过自己的消化吸收，一点一点地整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。公司有一个管理优化报，是专门批评自己的，也就是揭露丑陋的华为人。天津管局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，管理优化报把它编成了一本书,叫《炼狱》，让以后的研发人员也要明白，怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。我们始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，“你们投这么多钱是从哪儿来的"，实际上是从牙缝中省出来的。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。公司实行小改进大奖励，大建议只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。
任正非与柳传志背景比较
程东升刘丽丽
家庭背景方面，任正非不是高干子弟，父母是处于社会底层的“知识分子”，既无广泛的社会关系，也不像柳传志的父亲柳谷书（2003年9月去世，享年82岁——编者注）那样，新中国成立之前就是中国银行的董事。柳老先生对于儿子的商德教育根植于柳传志的思想深处。柳谷书先生出生于1921年月12日，江苏省镇江人，大学学历，研究员。1947年参加革命工作，1956年8月加入中国共产党。自参加革命工作以来，先后在中国人民银行总管理处人事室、秘书室及中国人民银行总行国外局、办公厅工作，历任副科长、科长、研究员、工会副
主席；1961年任黑龙江省银行国外部经理；1963年7月任中侨委三司一科科长；1965年8月调入中国国际贸易促进委员会工作，任法律处副处长；1975年9月任江苏外运公司副经理；1978年8月任中国贸易促进委员会法律事务部副部长。1984年，63岁的柳谷书还创办了香港中国专利代理公司，之后创办柳沈专利事务所，挽救了奄奄一息的香港法律服务公司。柳传志父亲的这些背景，对于联想的发展所起到的作用，经常被研究者忽略。实际上，联想最早在香港成立的合资公司，三个合资方分别为中科院计算所公司、香港导远公司和中国技术转让（香港）有限公司，而柳谷书就兼任中国技术转让（香港）有限公司常务副董事长兼总经理。对于联想在香港的起步起到了关键的作用。另外，柳老先生在银行系统的背景，为联想关键时期的融资提供了巨大帮助。
相比之下，任正非就没有柳传志那样的“福气”。父亲母亲虽然同样爱他们的“非非”（任正非乳名），但是由于只是学校的教员，除了给儿子对知识的热爱和尊重之外，在事业上无法提供实质帮助。任父1984年退休时担任一个专科学校的校长，1995年去世，享年86岁。任正非的母亲为儿子的事业经常担忧，去世前两个月，还与任正非的妹妹说，她存有几万元，以后留着救儿子，说：“他总不会永远都好。”
没有政府背景，个人身份一般，又是民营企业，城市中有跨国公司拦路，农村市场又有众多实力派的国有企业。许多民营企业都有类似的经历，所不同的是，任正非进入的通讯领域更艰险百倍，资金密集、技术密集是两道一般人难以跨越的屏障。这种情况，与当年弱小的中国共产党及其武装所处的环境何其相似。深得毛泽东军事思想的任正非，处于极其不利的竞争环境，自然会采用毛泽东的战略战术，这一点都不奇怪。
程东升刘丽丽
家庭背景方面，任正非不是高干子弟，父母是处于社会底层的“知识分子”，既无广泛的社会关系，也不像柳传志的父亲柳谷书（2003年9月去世，享年82岁——编者注）那样，新中国成立之前就是中国银行的董事。柳老先生对于儿子的商德教育根植于柳传志的思想深处。柳谷书先生出生于1921年月12日，江苏省镇江人，大学学历，研究员。1947年参加革命工作，1956年8月加入中国共产党。自参加革命工作以来，先后在中国人民银行总管理处人事室、秘书室及中国人民银行总行国外局、办公厅工作，历任副科长、科长、研究员、工会副
主席；1961年任黑龙江省银行国外部经理；1963年7月任中侨委三司一科科长；1965年8月调入中国国际贸易促进委员会工作，任法律处副处长；1975年9月任江苏外运公司副经理；1978年8月任中国贸易促进委员会法律事务部副部长。1984年，63岁的柳谷书还创办了香港中国专利代理公司，之后创办柳沈专利事务所，挽救了奄奄一息的香港法律服务公司。柳传志父亲的这些背景，对于联想的发展所起到的作用，经常被研究者忽略。实际上，联想最早在香港成立的合资公司，三个合资方分别为中科院计算所公司、香港导远公司和中国技术转让（香港）有限公司，而柳谷书就兼任中国技术转让（香港）有限公司常务副董事长兼总经理。对于联想在香港的起步起到了关键的作用。另外，柳老先生在银行系统的背景，为联想关键时期的融资提供了巨大帮助。
相比之下，任正非就没有柳传志那样的“福气”。父亲母亲虽然同样爱他们的“非非”（任正非乳名），但是由于只是学校的教员，除了给儿子对知识的热爱和尊重之外，在事业上无法提供实质帮助。任父1984年退休时担任一个专科学校的校长，1995年去世，享年86岁。任正非的母亲为儿子的事业经常担忧，去世前两个月，还与任正非的妹妹说，她存有几万元，以后留着救儿子，说：“他总不会永远都好。”
没有政府背景，个人身份一般，又是民营企业，城市中有跨国公司拦路，农村市场又有众多实力派的国有企业。许多民营企业都有类似的经历，所不同的是，任正非进入的通讯领域更艰险百倍，资金密集、技术密集是两道一般人难以跨越的屏障。这种情况，与当年弱小的中国共产党及其武装所处的环境何其相似。深得毛泽东军事思想的任正非，处于极其不利的竞争环境，自然会采用毛泽东的战略战术，这一点都不奇怪。
运动战——压强原则
程东升刘丽丽
毛泽东军事理论中的基本战术包括“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的游击战原则和“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这两种战术在华为都有广泛的运用。前者体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略，后者则体现为华为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。当然，任正非决不是照抄照搬，一味模仿。就军事理论一般原则而言，是以多胜少。但是，在
发动“三大战役”之后，毛泽东指挥的战役，都是“以少胜多”，这在毛泽东军事理论中通俗地表述为“以一当十”。这是就战略上而言的，是对整个战争整个敌我对比而言的，是为敌强我弱敌众我寡的条件所决定的。战争指导者不能超越客观物质基础的许可范围去期求胜利，但应当而且必须在物质条件许可的范围内能动地夺取胜利。但是，敌对双方诸因素的相互对立、依存和在一定条件下的转化，构成战争矛盾运动的内容和过程，推动战局的发展，决定战争的结局。这种对立、依存和转化，在战争过程中表现为双方客观物质基础与自觉能动性的综合竞赛，表现为力量对比的消长变化。物质基础薄弱的一方充分发挥人的能动性，能够弥补物质条件的不足，力量对比可以发生由弱到强的转化。实现这种转化，就可以在局部造成我强敌弱我众敌寡的条件，形成“以十当一”局面，取得战役战斗的胜利。毛泽东在《战略问题》中，对他的军事思想、军事原则之本质，作过这样朴素的阐述：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人根本法则之一。”“我们是以少胜多的—我们向整个中国统治者这样说。我们又是以多胜少的—我们向战场上作战的各个局部的敌人这样说。”华为从广大农村和福建等落后省份开始，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，“这种时候，敌军虽强，也大大减弱了；兵力疲劳，士气沮丧，许多弱点都暴露出来。红军虽弱，却养精蓄锐，以逸待劳。此时双方对比，使它能达到某种程度的均衡，或者敌军的绝对优势改变到相对优势，我军的绝对劣势改变到相对劣势，甚至有敌军劣于我军，而我军反优于敌军的事情。”（毛泽东《战略问题》）然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。
有人说，毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。有了这个思想武器，当一个人意识到自己极端弱小的那一刻，他就开始强大起来。而当一个企业处于极端不利的环境时，实际上占据了最有利的地形。任正非前44年的生活和华为15年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者、“小者战胜大者”的历史剧。我们可以这样描述任氏和他的华为：一个中小企业的精神领袖；一部中国民营企业在特殊历史时期、特殊生存环境、特殊竞争环境下的战略战术指南。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”任正非在《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》一文中，号召华为人向犹太民族学习：“以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹……华为公司有什么呢？连有限的资源都没有……”“连有限的资源都没有”，这正是中国第一代民营企业创业时的客观现实。计划体制下，生产要素资源都控制在国家手中，民营企业往往是东拼西凑一点点钱，像几个苦孩子一样，大着胆子走进了市场。他们不仅与家门口的跨国公司无法比拟，即使与国有企业相比，艰难的程度也不一样。
程东升刘丽丽
毛泽东军事理论中的基本战术包括“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的游击战原则和“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这两种战术在华为都有广泛的运用。前者体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略，后者则体现为华为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。当然，任正非决不是照抄照搬，一味模仿。就军事理论一般原则而言，是以多胜少。但是，在
发动“三大战役”之后，毛泽东指挥的战役，都是“以少胜多”，这在毛泽东军事理论中通俗地表述为“以一当十”。这是就战略上而言的，是对整个战争整个敌我对比而言的，是为敌强我弱敌众我寡的条件所决定的。战争指导者不能超越客观物质基础的许可范围去期求胜利，但应当而且必须在物质条件许可的范围内能动地夺取胜利。但是，敌对双方诸因素的相互对立、依存和在一定条件下的转化，构成战争矛盾运动的内容和过程，推动战局的发展，决定战争的结局。这种对立、依存和转化，在战争过程中表现为双方客观物质基础与自觉能动性的综合竞赛，表现为力量对比的消长变化。物质基础薄弱的一方充分发挥人的能动性，能够弥补物质条件的不足，力量对比可以发生由弱到强的转化。实现这种转化，就可以在局部造成我强敌弱我众敌寡的条件，形成“以十当一”局面，取得战役战斗的胜利。毛泽东在《战略问题》中，对他的军事思想、军事原则之本质，作过这样朴素的阐述：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人根本法则之一。”“我们是以少胜多的—我们向整个中国统治者这样说。我们又是以多胜少的—我们向战场上作战的各个局部的敌人这样说。”华为从广大农村和福建等落后省份开始，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，“这种时候，敌军虽强，也大大减弱了；兵力疲劳，士气沮丧，许多弱点都暴露出来。红军虽弱，却养精蓄锐，以逸待劳。此时双方对比，使它能达到某种程度的均衡，或者敌军的绝对优势改变到相对优势，我军的绝对劣势改变到相对劣势，甚至有敌军劣于我军，而我军反优于敌军的事情。”（毛泽东《战略问题》）然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。
有人说，毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。有了这个思想武器，当一个人意识到自己极端弱小的那一刻，他就开始强大起来。而当一个企业处于极端不利的环境时，实际上占据了最有利的地形。任正非前44年的生活和华为15年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者、“小者战胜大者”的历史剧。我们可以这样描述任氏和他的华为：一个中小企业的精神领袖；一部中国民营企业在特殊历史时期、特殊生存环境、特殊竞争环境下的战略战术指南。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”任正非在《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》一文中，号召华为人向犹太民族学习：“以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹……华为公司有什么呢？连有限的资源都没有……”“连有限的资源都没有”，这正是中国第一代民营企业创业时的客观现实。计划体制下，生产要素资源都控制在国家手中，民营企业往往是东拼西凑一点点钱，像几个苦孩子一样，大着胆子走进了市场。他们不仅与家门口的跨国公司无法比拟，即使与国有企业相比，艰难的程度也不一样。
活学活用毛泽东思想
程东升刘丽丽
一名与任正非接触多年、并对任的管理思想作过一些研究的华为高层认为，任正非的很多举止言行处处透露着毛泽东的伟人气质和特点。这名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格。据说，任正非在部队期间是“学毛标兵”。研读任正非的很多作品，你会发现，他非常喜欢引用毛泽东的论述。其实，任正非对毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证唯物主义等思想有着深刻的理解，可以说，华为的管理思想基础，就是毛泽东思想在企业中
的“活学活用”。
程东升刘丽丽
一名与任正非接触多年、并对任的管理思想作过一些研究的华为高层认为，任正非的很多举止言行处处透露着毛泽东的伟人气质和特点。这名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格。据说，任正非在部队期间是“学毛标兵”。研读任正非的很多作品，你会发现，他非常喜欢引用毛泽东的论述。其实，任正非对毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证唯物主义等思想有着深刻的理解，可以说，华为的管理思想基础，就是毛泽东思想在企业中
的“活学活用”。
领袖
程东升刘丽丽
以往的研究虽然有所涉及，但对于领袖的个人成长经历，和在此过程中形成的性格基因、价值观，与他们在企业发展中逐步形成的管理理念、企业文化之间的关系研究，目前还是一个空白。加大这方面的努力，对我国第一代民营企业进入二次创业阶段，有着非常现实的意义。如何处理管理引进、企业传承、文化更新过程中的茅盾与冲突？除了社会背景和行业变革的分析之外，还有一个参照系，就是企业家个人因素。这种因素来自于他们个人生活历史禀赋。
程东升刘丽丽
以往的研究虽然有所涉及，但对于领袖的个人成长经历，和在此过程中形成的性格基因、价值观，与他们在企业发展中逐步形成的管理理念、企业文化之间的关系研究，目前还是一个空白。加大这方面的努力，对我国第一代民营企业进入二次创业阶段，有着非常现实的意义。如何处理管理引进、企业传承、文化更新过程中的茅盾与冲突？除了社会背景和行业变革的分析之外，还有一个参照系，就是企业家个人因素。这种因素来自于他们个人生活历史禀赋。
(30)中编 任正非
第一章 人 生
1987年创办华为时，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么，这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢？任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有不正面回答，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。本书讲述的是已经离职的华为高层人员和现在仍旧在任的几名华为中层管理人员比较认同的说法。
父亲：记住知识就是力量
任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载：任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了中学教员。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村，却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力，完全可以在养猪行业获得成功，也可以成为一个能工巧匠，但是对知识的追求，使他进入了一个技术密集型行业。
在文革的“枪林弹雨”中潜心苦学
19岁时，任正非带着父母的重望考上了重庆邮电大学。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，任正非回到老家看望父母，父亲让他快回学校去。临走，父亲叮嘱：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨的环境”。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完，他的家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博，见解独到，在他的讲话中体现为旁征博引，一针见血。青年时的“杂学”是基础。
33岁参加全国科学大会
任正非对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研。当时贵州安顺地区有一个飞 机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学，有多项技术发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。时年33岁。看了这些经历，我们就不难理解，任正非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年，任正非孤注一掷投入C＆C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险，成功是奇迹。
青年任正非心目中的科学勇士
青年时代的任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管，开创了人类的电子新纪元，促进了人类社会极大的发展。他对贝尔实验室的历史了如指掌：“贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20亿—30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我年青时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显地已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。”(见《我们向美国人民学习什么》)尽管华为在技术策略上，首先出于生存的需要，对世界领先的核心技术采取的是“紧跟战术”，而不是超前战术，但是任正非并不反对基础科学研究，相反他对前沿的研究有着深刻的理解。“在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。”2002年前后，华为开始成立预研部。
重金奖励寒门学子
1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。
创业之初的“精神爆点”
对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。
很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里。 “10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为”华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于作配件的板件（SKD），将买来的配件组装成整机。
当时，华为员工吃住、工作都在那栋楼的五楼，经常一连几个月不下楼。任正非本人也总是吃住在公司，与员工们一起熬夜、加班。张建国到华为工作了3个多月，连蛇口在哪里都不知道，实际上蛇口就与华为公司所在的工业大楼隔了一条街。
1990年，华为中层干部的月工资也才300多元，比当时深圳的外资企业平均工资都低。但是大家干劲高涨，事业心极强。
那时的任正非与父母、侄子住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭，生活依然十分节省。当时在广东卖鱼虾，一死就十分便宜，任正非的父母专门买死鱼、死虾吃，晚上出去买菜，因为卖不掉的菜便宜一些。
但是，有勇气创业者都有远大之志向，人穷志不短。在深圳湾畔，在十几米的小房子里，在打通的仓库里，任正非的胸中却蕴藏着“中华有为”（华为名称来历）的潜龙之志。
第一章 人 生
1987年创办华为时，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么，这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢？任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有不正面回答，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。本书讲述的是已经离职的华为高层人员和现在仍旧在任的几名华为中层管理人员比较认同的说法。
父亲：记住知识就是力量
任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载：任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了中学教员。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村，却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力，完全可以在养猪行业获得成功，也可以成为一个能工巧匠，但是对知识的追求，使他进入了一个技术密集型行业。
在文革的“枪林弹雨”中潜心苦学
19岁时，任正非带着父母的重望考上了重庆邮电大学。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，任正非回到老家看望父母，父亲让他快回学校去。临走，父亲叮嘱：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨的环境”。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完，他的家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博，见解独到，在他的讲话中体现为旁征博引，一针见血。青年时的“杂学”是基础。
33岁参加全国科学大会
任正非对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研。当时贵州安顺地区有一个飞 机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学，有多项技术发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。时年33岁。看了这些经历，我们就不难理解，任正非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。1992年，任正非孤注一掷投入C＆C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险，成功是奇迹。
青年任正非心目中的科学勇士
青年时代的任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管，开创了人类的电子新纪元，促进了人类社会极大的发展。他对贝尔实验室的历史了如指掌：“贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20亿—30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我年青时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显地已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。”(见《我们向美国人民学习什么》)尽管华为在技术策略上，首先出于生存的需要，对世界领先的核心技术采取的是“紧跟战术”，而不是超前战术，但是任正非并不反对基础科学研究，相反他对前沿的研究有着深刻的理解。“在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。”2002年前后，华为开始成立预研部。
重金奖励寒门学子
1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。
创业之初的“精神爆点”
对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。
很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里。 “10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为”华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于作配件的板件（SKD），将买来的配件组装成整机。
当时，华为员工吃住、工作都在那栋楼的五楼，经常一连几个月不下楼。任正非本人也总是吃住在公司，与员工们一起熬夜、加班。张建国到华为工作了3个多月，连蛇口在哪里都不知道，实际上蛇口就与华为公司所在的工业大楼隔了一条街。
1990年，华为中层干部的月工资也才300多元，比当时深圳的外资企业平均工资都低。但是大家干劲高涨，事业心极强。
那时的任正非与父母、侄子住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭，生活依然十分节省。当时在广东卖鱼虾，一死就十分便宜，任正非的父母专门买死鱼、死虾吃，晚上出去买菜，因为卖不掉的菜便宜一些。
但是，有勇气创业者都有远大之志向，人穷志不短。在深圳湾畔，在十几米的小房子里，在打通的仓库里，任正非的胸中却蕴藏着“中华有为”（华为名称来历）的潜龙之志。
(29)十年磨一剑——进军美国
目前，国内企业“走出去”有两种模式，一是走发展中国家的低端市场，多数企业采取这种模式，因为跨国公司在这些国家的力量比较分散；另一种是直接打高端市场，比如海尔。华为初期采取的是第一种模式，但是迅速介入第二种，几乎达到同步。目前，在欧洲，华为已经小有名气，他们的STM?64光传输系统2000年成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2003年3
月初，又与法国LDCOM公司签定了DWDM国家干线传输网合同。华为的成功拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕，标志着国产光网络产品达到世界一流水平。
对于美国这个超级科技大国，华为更是“觊觎”已久。
价格战再放光芒
早在1993年，华为就在硅谷建立了一个芯片研究所。1999年，他们像国际上所有的大企业一样，在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。华为一位副总裁认为，进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为真正国际化。像国内其它企业一样，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。华为公司的芯片设计能力已达013微米，以前芯片进口需200美元一片，现在自己设计、到美国加工生产，只要10多美元一片。 核心技术的杀伤力其次，以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。可以说，2003年1月思科公司状告华为一案就是在这种背景下发生的。目前，华为在中国高端路由器市场的排名第二。思科已用并购等手段战胜了三代竞争对手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第四代对手。 在南美，华为推行的HCIE(华为网络专家认证)，其影响力已经不亚于思科的CCIE(思科互联网认证专家)。2002年，华为的数据通信产品出口额增长了200%，预计2003年将增至10亿美元。感受到威胁的思科于一年半以前成立了“BEATHUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。根据华为的市场分析，思科2001年中国市场的整体价格平均降低了15%。于是业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。尽管华为的路由器在美国只卖了18台，但是思科显然无法“退让”下去了，终于大动干戈，把华为告上了法庭。
在美国市场上，华为的进退攻守，几乎再现了我国斗而不破的对美外交智慧。思科之诉在华为意料之中，因此，华为的态度在不卑不亢中体现谨慎，而谋划9个月之久的与3COM的合作，陡然出手，又形成牵制。僵持近10个月后，又引导思科做出和解。
外交路线就是销售路线
除了价格、技术、市场等各方面因素之外，促使华为海外成功的，还有非常重要的一个原因。这一点非常值得我们分析和借鉴。
任正非在《走过欧亚分界线》中明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。” 与世界大国建立战略伙伴关系，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国 家的传统友好关系，是新时期我国外交战略中三个重要内容。华为的跨国营销基本上也是沿 着这三条线走过来的。
经济：外交的基础和先导
应该说，华为的跨国营销和我国外交路线的结合，是成功的，也是必然的。正如邓小平指出的那样：“世界上一些国家发生问题，从根本上说，都是因为经济上不去。”发展问题是“核心问题”，“这不仅是经济问题，实际上是个政治问题。”经济日益成为国际关系中的关键因素，世界各国特别是大国都着眼于提高以经济为基础，以科技为先导的综合国力。在某种程度上，一个国家的企业在世界企业界范围内的实力对比，决定了国家综合实力的强弱，而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。所以，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。那么，作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线，也是非常明智的选择。好处有两点，一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；再就是在为经济外交作贡献的同时，可以优先获得政府的支持。
参考文选
认识驾驭客观规律
（摘自任正非在2000年6月7日研发常委会上和2002年7月7日市场部三季度例会上的 两次讲话，题目为编者所加）
（此处略去）
目前，国内企业“走出去”有两种模式，一是走发展中国家的低端市场，多数企业采取这种模式，因为跨国公司在这些国家的力量比较分散；另一种是直接打高端市场，比如海尔。华为初期采取的是第一种模式，但是迅速介入第二种，几乎达到同步。目前，在欧洲，华为已经小有名气，他们的STM?64光传输系统2000年成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2003年3
月初，又与法国LDCOM公司签定了DWDM国家干线传输网合同。华为的成功拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕，标志着国产光网络产品达到世界一流水平。
对于美国这个超级科技大国，华为更是“觊觎”已久。
价格战再放光芒
早在1993年，华为就在硅谷建立了一个芯片研究所。1999年，他们像国际上所有的大企业一样，在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。华为一位副总裁认为，进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为真正国际化。像国内其它企业一样，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。华为公司的芯片设计能力已达013微米，以前芯片进口需200美元一片，现在自己设计、到美国加工生产，只要10多美元一片。 核心技术的杀伤力其次，以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。可以说，2003年1月思科公司状告华为一案就是在这种背景下发生的。目前，华为在中国高端路由器市场的排名第二。思科已用并购等手段战胜了三代竞争对手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第四代对手。 在南美，华为推行的HCIE(华为网络专家认证)，其影响力已经不亚于思科的CCIE(思科互联网认证专家)。2002年，华为的数据通信产品出口额增长了200%，预计2003年将增至10亿美元。感受到威胁的思科于一年半以前成立了“BEATHUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。根据华为的市场分析，思科2001年中国市场的整体价格平均降低了15%。于是业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。尽管华为的路由器在美国只卖了18台，但是思科显然无法“退让”下去了，终于大动干戈，把华为告上了法庭。
在美国市场上，华为的进退攻守，几乎再现了我国斗而不破的对美外交智慧。思科之诉在华为意料之中，因此，华为的态度在不卑不亢中体现谨慎，而谋划9个月之久的与3COM的合作，陡然出手，又形成牵制。僵持近10个月后，又引导思科做出和解。
外交路线就是销售路线
除了价格、技术、市场等各方面因素之外，促使华为海外成功的，还有非常重要的一个原因。这一点非常值得我们分析和借鉴。
任正非在《走过欧亚分界线》中明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。” 与世界大国建立战略伙伴关系，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国 家的传统友好关系，是新时期我国外交战略中三个重要内容。华为的跨国营销基本上也是沿 着这三条线走过来的。
经济：外交的基础和先导
应该说，华为的跨国营销和我国外交路线的结合，是成功的，也是必然的。正如邓小平指出的那样：“世界上一些国家发生问题，从根本上说，都是因为经济上不去。”发展问题是“核心问题”，“这不仅是经济问题，实际上是个政治问题。”经济日益成为国际关系中的关键因素，世界各国特别是大国都着眼于提高以经济为基础，以科技为先导的综合国力。在某种程度上，一个国家的企业在世界企业界范围内的实力对比，决定了国家综合实力的强弱，而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。所以，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。那么，作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线，也是非常明智的选择。好处有两点，一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；再就是在为经济外交作贡献的同时，可以优先获得政府的支持。
参考文选
认识驾驭客观规律
（摘自任正非在2000年6月7日研发常委会上和2002年7月7日市场部三季度例会上的 两次讲话，题目为编者所加）
（此处略去）
(28)第八章 跨国营销与中国外交
“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”这是2002年国内外电信产业步入“寒冬”之时，任正非讲话中最常说的一句话。2002年第一季度，华为出口首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍。全年销售额221亿元，出口近55亿美元，占近20%。2003年上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售35亿美元，占近24%。华为从1996年开始“走出去”，至今产
品已经遍布全球40多个国家和地区。
从香港出发
香港是世界电讯最发达的地区之一，世界著名电信公司都看好这一块市场，纷纷将最先进的交换机销往那里。当地的运营商也竞相采取新技术、推出新业务吸引顾客。1996年，香港即将回归，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。
促使华为在1996年开辟海外市场的因素可能有三个：一、当年销售额达到26亿元，在国内同行中已经居领先地位；二、香港回归之后，香港和内地的经贸往来势必会频繁起来；三、当年6月1日，朱基副总理视察华为时，明确表示国产交换机打入国际市场，一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的电信设备商来说，有很大的驱动力。华为到香港开局处境十分艰难。一是香港对国产交换机的质量没有信心；二是香港和记公司的很多人对早就进入香港市场的西门子机器很熟悉，短时间内无法接受一个全新的机型。最重要的是，香港电讯管理局要对各个运营者进行检查，和记公司如果不能顺利通过检查，便无法取得电信业务经营权。此外，国内市场与香港市场差异很大，标准制式也不尽相同，用户使用习惯、网络间各交换机的信令配合也不一样，用户对交换机的要求比内地要严格得多。但对于华为人来讲，香港和记一役只许成功不许失败，否则，进军国际市场就会受挫。
长达七年的俄罗斯之旅
华为的海外第二站是俄罗斯。1997年4月8日，华为与俄罗斯的合营公司签订合同。实际上，三年前华为就瞄准了俄罗斯。三年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了三年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。虽然华为在国内比较知名，但与朗讯、西门子等世界电信设备巨头相比，还是一个小学生。此外，在很多国家看来，中国还是发展中国家，电信业始终是发达国家的专长，对中国的电信设备供应商充满着不信任，导致市场开拓异常艰难。当时，俄罗斯虽然处于经济低谷，但是“瘦死的骆驼比马大”，俄罗斯人从内心深处看不起华为公司。现为独联体地区部总裁的李杰在1998年被派到俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生了一场金融危机，整个电信业都停滞了下来。李杰在接受《中国电子报》采访时回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了，一系列提高嗅觉的措施停下了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”1998年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在；1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好”。李杰开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托华为目前的营销网络；在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，形成了目前主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有12美元。经过7年的“冰雪之旅”，华为终于赢得了俄罗斯人的信任。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。除了继续开发中国周边国家和地区市场之外，华为还积极占领发展中国家市场，比如中东、非洲、南美等。2002年，主攻非洲市场。
参考文选
走过亚欧分界线（作者：任正非）
（此处略去）
“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”这是2002年国内外电信产业步入“寒冬”之时，任正非讲话中最常说的一句话。2002年第一季度，华为出口首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍。全年销售额221亿元，出口近55亿美元，占近20%。2003年上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售35亿美元，占近24%。华为从1996年开始“走出去”，至今产
品已经遍布全球40多个国家和地区。
从香港出发
香港是世界电讯最发达的地区之一，世界著名电信公司都看好这一块市场，纷纷将最先进的交换机销往那里。当地的运营商也竞相采取新技术、推出新业务吸引顾客。1996年，香港即将回归，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。
促使华为在1996年开辟海外市场的因素可能有三个：一、当年销售额达到26亿元，在国内同行中已经居领先地位；二、香港回归之后，香港和内地的经贸往来势必会频繁起来；三、当年6月1日，朱基副总理视察华为时，明确表示国产交换机打入国际市场，一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的电信设备商来说，有很大的驱动力。华为到香港开局处境十分艰难。一是香港对国产交换机的质量没有信心；二是香港和记公司的很多人对早就进入香港市场的西门子机器很熟悉，短时间内无法接受一个全新的机型。最重要的是，香港电讯管理局要对各个运营者进行检查，和记公司如果不能顺利通过检查，便无法取得电信业务经营权。此外，国内市场与香港市场差异很大，标准制式也不尽相同，用户使用习惯、网络间各交换机的信令配合也不一样，用户对交换机的要求比内地要严格得多。但对于华为人来讲，香港和记一役只许成功不许失败，否则，进军国际市场就会受挫。
长达七年的俄罗斯之旅
华为的海外第二站是俄罗斯。1997年4月8日，华为与俄罗斯的合营公司签订合同。实际上，三年前华为就瞄准了俄罗斯。三年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了三年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。虽然华为在国内比较知名，但与朗讯、西门子等世界电信设备巨头相比，还是一个小学生。此外，在很多国家看来，中国还是发展中国家，电信业始终是发达国家的专长，对中国的电信设备供应商充满着不信任，导致市场开拓异常艰难。当时，俄罗斯虽然处于经济低谷，但是“瘦死的骆驼比马大”，俄罗斯人从内心深处看不起华为公司。现为独联体地区部总裁的李杰在1998年被派到俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生了一场金融危机，整个电信业都停滞了下来。李杰在接受《中国电子报》采访时回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了，一系列提高嗅觉的措施停下了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”1998年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在；1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好”。李杰开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托华为目前的营销网络；在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，形成了目前主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有12美元。经过7年的“冰雪之旅”，华为终于赢得了俄罗斯人的信任。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。除了继续开发中国周边国家和地区市场之外，华为还积极占领发展中国家市场，比如中东、非洲、南美等。2002年，主攻非洲市场。
参考文选
走过亚欧分界线（作者：任正非）
（此处略去）
(27)出卖“安圣”的真相
IT业的冬天不幸被任正非言中，而且如此漫长。001年，全国电信固定资产投资额2648亿元，比上年增长153％。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2000亿元，比2002年又减少17个百分点。道琼斯通讯社的分析师也预计，2003年中国电信设备市场将连续第二年出现萎缩，因为各公司仍将削减它们的设备购买量。对于国内制造商来说
，这意味着又是苦苦煎熬的一年。电信投资连续两年下滑，是十几年来从未有过的。华为还在扩张。公司一方面强制性地抽调优秀员工到海外去，迅速抢占发展中国家市场，另一方面大规模招聘人才（全年共招聘5000人），在研发上向高端路由器和无线通信网络领域发起冲击，以期用性能价格比的优势在国外市场打击寒流中的竞争对手，进而弥补国内市场的萎缩，维持企业的高速发展。这种逆势扩张，比华为前13年国内电信迅猛发展时期的扩张，更加残酷。需要增加投入才可能保住原有份额，于是对现金流的把握变得异常重要。为了给过冬提前准备一件厚厚的“棉袄”，2001年5月，华为与爱默生电气公司签下协议，将华为电气以65亿人民币的价格卖给对方。有人说，这笔钱将用于清理股权。后来证明这是“误判”。任正非在2002年的讲话中透露了出卖安圣的真相：“我们现在帐上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。”
现金流已经成了华为生死攸关的目标。任正非组建的市场财经部几年前刚成立的时候，许多人都不愿去，但是到了2002年却大显神威。用任正非的话形容就是：“（财经部的人）哗啦啦老升官、升高官到国外升官。没办法，不升他升谁呀，升你你不会呀。不升他，在国外那么大的合同，钱拿不回来怎么办？那是棉衣啊。”但是，市场比华为想像的还要严峻。
2001年的计划销售额是370亿—380亿，但年初就下调了110亿—120亿。全年完成销售额255亿元，基本完成了计划。但是到了2002年5月，国内销售下滑了17%，尽管海外上升了210%，5月底之前共完成了100多亿的销售，但是全年下来并没有实现财务“一定要完成300亿销售”的目标，而是230亿元，首次出现了负增长。其中，海外业务营收为5．5亿美元，也低于先前预计的6．7亿美元。
回归传统企业竞争要义
华为活到了2003年，还在活下去。不仅活下去，而且在创业以来的第二次（第一次指90年代中期争夺国内市场——作者注）“乱世”之中，再次利用其发现机会抓住机会的本领，闯出了一条海外之路。于逆境中发现机会抓住机会，确实值得许多企业学习。我认为，这与任正非对经济规律的认识有密切关系。如果说《华为的冬天》对未来市场变化的判断是基于一种敏锐的直觉的话，那么，在亲身经受了全球IT行业泡沫化悲剧的痛苦之后，任正非的思考更加趋于理性。2002年6月和7月的研发常委会议、市场部三季度例会上，任正非分析道：“网络经济与传统经济的区别集中表现在供求关系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供给。而解决供给问题要比解决需求问题要简单得多。在传统产业中，需求是无限的，资源是有限的，传统产业的宏观调控只要控制资源就可以了。”“而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。”具体到国内电信产业，任正非的看法与所谓“一枝独秀”的乐观截然相反：“那么，美国处于极度困难的情况下，中国能不能一枝独秀？答案是否定的。第一点，中国的运营商不会花很多钱来购买设备。中国的电信运营商开放竞争后，只要国家放开价格管制，他们的竞争很快会打到成本价。……第二点，我们不能奢望中国企业全面、迅速和整体地信息化。……如果信息化并没有使企业竞争力得到提升，他们会很快减慢或退出建设。”看清楚了悲剧的原因，看清楚了客观规律，任正非反而认为“冬天也是可爱的，不是可恨的”。“能够根据本质的原因调整我们的策略，使我们同步世界的变化，这样我们公司危机就会小一点。”任正非认为，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是质量、服务和成本优势。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。而在保证质量和服务的基础上，继续发挥国内企业在国际市场上的成本优势，正是华为的海外策略。
参考文选
华为的冬天(之二)（作者：任正非）
（此处略去)
IT业的冬天不幸被任正非言中，而且如此漫长。001年，全国电信固定资产投资额2648亿元，比上年增长153％。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2000亿元，比2002年又减少17个百分点。道琼斯通讯社的分析师也预计，2003年中国电信设备市场将连续第二年出现萎缩，因为各公司仍将削减它们的设备购买量。对于国内制造商来说
，这意味着又是苦苦煎熬的一年。电信投资连续两年下滑，是十几年来从未有过的。华为还在扩张。公司一方面强制性地抽调优秀员工到海外去，迅速抢占发展中国家市场，另一方面大规模招聘人才（全年共招聘5000人），在研发上向高端路由器和无线通信网络领域发起冲击，以期用性能价格比的优势在国外市场打击寒流中的竞争对手，进而弥补国内市场的萎缩，维持企业的高速发展。这种逆势扩张，比华为前13年国内电信迅猛发展时期的扩张，更加残酷。需要增加投入才可能保住原有份额，于是对现金流的把握变得异常重要。为了给过冬提前准备一件厚厚的“棉袄”，2001年5月，华为与爱默生电气公司签下协议，将华为电气以65亿人民币的价格卖给对方。有人说，这笔钱将用于清理股权。后来证明这是“误判”。任正非在2002年的讲话中透露了出卖安圣的真相：“我们现在帐上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。”
现金流已经成了华为生死攸关的目标。任正非组建的市场财经部几年前刚成立的时候，许多人都不愿去，但是到了2002年却大显神威。用任正非的话形容就是：“（财经部的人）哗啦啦老升官、升高官到国外升官。没办法，不升他升谁呀，升你你不会呀。不升他，在国外那么大的合同，钱拿不回来怎么办？那是棉衣啊。”但是，市场比华为想像的还要严峻。
2001年的计划销售额是370亿—380亿，但年初就下调了110亿—120亿。全年完成销售额255亿元，基本完成了计划。但是到了2002年5月，国内销售下滑了17%，尽管海外上升了210%，5月底之前共完成了100多亿的销售，但是全年下来并没有实现财务“一定要完成300亿销售”的目标，而是230亿元，首次出现了负增长。其中，海外业务营收为5．5亿美元，也低于先前预计的6．7亿美元。
回归传统企业竞争要义
华为活到了2003年，还在活下去。不仅活下去，而且在创业以来的第二次（第一次指90年代中期争夺国内市场——作者注）“乱世”之中，再次利用其发现机会抓住机会的本领，闯出了一条海外之路。于逆境中发现机会抓住机会，确实值得许多企业学习。我认为，这与任正非对经济规律的认识有密切关系。如果说《华为的冬天》对未来市场变化的判断是基于一种敏锐的直觉的话，那么，在亲身经受了全球IT行业泡沫化悲剧的痛苦之后，任正非的思考更加趋于理性。2002年6月和7月的研发常委会议、市场部三季度例会上，任正非分析道：“网络经济与传统经济的区别集中表现在供求关系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不足，后者矛盾的主要方面是有效供给。而解决供给问题要比解决需求问题要简单得多。在传统产业中，需求是无限的，资源是有限的，传统产业的宏观调控只要控制资源就可以了。”“而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。”具体到国内电信产业，任正非的看法与所谓“一枝独秀”的乐观截然相反：“那么，美国处于极度困难的情况下，中国能不能一枝独秀？答案是否定的。第一点，中国的运营商不会花很多钱来购买设备。中国的电信运营商开放竞争后，只要国家放开价格管制，他们的竞争很快会打到成本价。……第二点，我们不能奢望中国企业全面、迅速和整体地信息化。……如果信息化并没有使企业竞争力得到提升，他们会很快减慢或退出建设。”看清楚了悲剧的原因，看清楚了客观规律，任正非反而认为“冬天也是可爱的，不是可恨的”。“能够根据本质的原因调整我们的策略，使我们同步世界的变化，这样我们公司危机就会小一点。”任正非认为，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是质量、服务和成本优势。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。而在保证质量和服务的基础上，继续发挥国内企业在国际市场上的成本优势，正是华为的海外策略。
参考文选
华为的冬天(之二)（作者：任正非）
（此处略去)
(26)过冬
2000年，华为取得了有史以来的最好战绩：销售额达到220亿元，比上年增长100亿。利润26亿，在全国电子百强中占据首位。但是，在这一年的年底，任正非却在他的2001年管理十大要点中提出了“IT业的冬天必将到来”的观点。这就是当时震惊了许多企业的《华为的冬天》。2000年的IT业是一个充满戏剧性的舞台，舞台的主角是带给许多人梦想的“网络股”。
“冬天”冷得出奇
不过，2000年的时候，网络股寒流对世界电信业的袭击尚未殃及中国，国内通信业增长速度仍在20%以上，甚至有人还预言中国IT会“一枝独秀”。在这种背景下，任正非断然抛出《华为的冬天》，无疑振聋发聩。在《华为的冬天》最后一个段落，任正非已经明确说明，“华为的冬天”其实并非只是华为的冬天，只不过当时并未引起人们的注意：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
不过，任正非也没有料到“冬天”会马上到来，所以，讲话的同时仍然把2001年预期销售额定为370亿元至380亿元，增长速度为68%（2000年为833%），其中，传输类产品就达200亿元。进入2001年，传出中国电信分拆及电信业重组的消息，同时由于北美及欧洲市场的迅速饱和，导致大量的国外光纤通讯设备产品涌入中国，作为中国电信最大的设备提供商，华为立即把传输类产品预期销售额调整为80亿元至90亿元。
《北国之春》呼唤创业精神
2001年3月任正非访问日本，目的是考察日本实业界从20世纪90年代初起，连续10年低增长、零增长、负增长的情况下是如何“活下来”的。任正非对近现代工业发展史非常了解，对日本民族善于精工，在产品经济时代大放光芒的历史充满敬意。在考察中，任正非发现，日本企业的三种过剩——雇佣过剩、设备过剩和债务过剩，使其向知识创新产业的过度艰难备至，因此提醒华为存在发展速度大幅减缓的可能，要作好准备。他还注意到，由于文化和观念的惯性，日本企业激活员工创新精神的力度有限。但是，任正非非常钦佩中日本民族以忍耐、勤奋、乐观的精神从二战的废墟中崛起，希望华为人能以同样的精神，认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。在冬天来临之前，做好棉袄。回国后，任正非充满激情地写下了《北国之春》。《北国之春》是日本的一首著名民歌。任正非认为这首歌是日本民族奋斗的缩影。“我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。”任正非的心路历程，与《北国之春》所描写的创业者、奋斗者的情感暗合，受到感染，他写下了如下动人的段落：当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车、小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的、一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘读着这些文字，可以感觉到任正非内心的家庭温情和创业激情交互荡漾。单独看这一篇文章，似乎还难以完全理解他的心境。实际上，就在访日前的两个月时间，2001年1月8日，任正非的母亲遭遇车祸不幸去世。在之后写的《我的父亲母亲》中，任正非详细记述了当时的经过：8号那天，圆满结束对中东某国的访问，我们刚把胡副主席(胡锦涛——编者注)送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。由于相隔千万里，该国的通信太差，真使人心急火燎。飞机要多次中转才能回来，在巴林转机要呆65个小时，真是心如煎熬，又遇巴林雷雨，飞机又延误两个小时，到曼谷时又再晚了十分钟，没有及时赶上回昆明的飞机，直到深夜才赶到昆明。回到昆明，就知道妈妈不行了，她的头部全部给撞坏了，当时的心跳、呼吸全是靠药物和机器维持，之所以在电话上不告诉我，是怕我在旅途中出事。我看见妈妈一声不响安详地躺在病床上，不用操劳、烦心，好像她一生也没有这么休息过。
以往节假日，任正非都要出国，因为中国过节，外国那时不过节，可以多一些时间工作。而
在8天前，任正非和母亲约好，那年的春节不工作，与几个弟妹陪她到海南过节，要“痛痛
快快聊一聊”。不想竟成终生憾事。任正非以自己的真实感受写的《北国之春》，目的是唤起创业时期的牺牲精神，电信业的冬天准备好精神上的“棉袄”。
参考文选
北国之春（作者：任正非）
（此处略去）
2000年，华为取得了有史以来的最好战绩：销售额达到220亿元，比上年增长100亿。利润26亿，在全国电子百强中占据首位。但是，在这一年的年底，任正非却在他的2001年管理十大要点中提出了“IT业的冬天必将到来”的观点。这就是当时震惊了许多企业的《华为的冬天》。2000年的IT业是一个充满戏剧性的舞台，舞台的主角是带给许多人梦想的“网络股”。
“冬天”冷得出奇
不过，2000年的时候，网络股寒流对世界电信业的袭击尚未殃及中国，国内通信业增长速度仍在20%以上，甚至有人还预言中国IT会“一枝独秀”。在这种背景下，任正非断然抛出《华为的冬天》，无疑振聋发聩。在《华为的冬天》最后一个段落，任正非已经明确说明，“华为的冬天”其实并非只是华为的冬天，只不过当时并未引起人们的注意：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
不过，任正非也没有料到“冬天”会马上到来，所以，讲话的同时仍然把2001年预期销售额定为370亿元至380亿元，增长速度为68%（2000年为833%），其中，传输类产品就达200亿元。进入2001年，传出中国电信分拆及电信业重组的消息，同时由于北美及欧洲市场的迅速饱和，导致大量的国外光纤通讯设备产品涌入中国，作为中国电信最大的设备提供商，华为立即把传输类产品预期销售额调整为80亿元至90亿元。
《北国之春》呼唤创业精神
2001年3月任正非访问日本，目的是考察日本实业界从20世纪90年代初起，连续10年低增长、零增长、负增长的情况下是如何“活下来”的。任正非对近现代工业发展史非常了解，对日本民族善于精工，在产品经济时代大放光芒的历史充满敬意。在考察中，任正非发现，日本企业的三种过剩——雇佣过剩、设备过剩和债务过剩，使其向知识创新产业的过度艰难备至，因此提醒华为存在发展速度大幅减缓的可能，要作好准备。他还注意到，由于文化和观念的惯性，日本企业激活员工创新精神的力度有限。但是，任正非非常钦佩中日本民族以忍耐、勤奋、乐观的精神从二战的废墟中崛起，希望华为人能以同样的精神，认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。在冬天来临之前，做好棉袄。回国后，任正非充满激情地写下了《北国之春》。《北国之春》是日本的一首著名民歌。任正非认为这首歌是日本民族奋斗的缩影。“我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。”任正非的心路历程，与《北国之春》所描写的创业者、奋斗者的情感暗合，受到感染，他写下了如下动人的段落：当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车、小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的、一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘读着这些文字，可以感觉到任正非内心的家庭温情和创业激情交互荡漾。单独看这一篇文章，似乎还难以完全理解他的心境。实际上，就在访日前的两个月时间，2001年1月8日，任正非的母亲遭遇车祸不幸去世。在之后写的《我的父亲母亲》中，任正非详细记述了当时的经过：8号那天，圆满结束对中东某国的访问，我们刚把胡副主席(胡锦涛——编者注)送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。由于相隔千万里，该国的通信太差，真使人心急火燎。飞机要多次中转才能回来，在巴林转机要呆65个小时，真是心如煎熬，又遇巴林雷雨，飞机又延误两个小时，到曼谷时又再晚了十分钟，没有及时赶上回昆明的飞机，直到深夜才赶到昆明。回到昆明，就知道妈妈不行了，她的头部全部给撞坏了，当时的心跳、呼吸全是靠药物和机器维持，之所以在电话上不告诉我，是怕我在旅途中出事。我看见妈妈一声不响安详地躺在病床上，不用操劳、烦心，好像她一生也没有这么休息过。
以往节假日，任正非都要出国，因为中国过节，外国那时不过节，可以多一些时间工作。而
在8天前，任正非和母亲约好，那年的春节不工作，与几个弟妹陪她到海南过节，要“痛痛
快快聊一聊”。不想竟成终生憾事。任正非以自己的真实感受写的《北国之春》，目的是唤起创业时期的牺牲精神，电信业的冬天准备好精神上的“棉袄”。
参考文选
北国之春（作者：任正非）
（此处略去）
(25)学习《胡耀邦平反冤假错案》
所谓教条主义，就是在一种制度向另一种制度转换过程中，完全按照死规定来。新鞋总是有些夹脚的，因此也可能挫伤一部分人。但是，对于可能出现的教条主义，任正非却作了辩护：“华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。”“评价是通过人作出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生
、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的看法局限。因此不可能做到所有的评价让人人满意。”因此，“我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”“我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志。”从这个角度理解，“先僵化、后优化、再固化”就变成了“先推行，后平冤，再优化”。为此，任正非给科以上干部发放《胡耀邦平反冤假错案》一书，让他们学习胡耀邦胸怀坦荡、历经苦难、痴心不改的坚强意志。
IPD——新的改革火花
在人力资源体系的建设过程中，1997年，华为又系统地引进世界级管理咨询公司，意图建立与国际接轨的基于IT的管理体系。包括财务管理方面引进Pricewater?house?Coopers、生产管理与品质管理方面引进德国的Fraunhofer?Gesellschaft，以及与IBM公司合作实施信息科技开发和集成供应链计划。最引人注目的是1999年底与IBM的合作。华为期望实施供应链计划以及支持系统ERP和APS，缩短交货时间，从而提高客户服务水平。
参考文选
为什么要自我批判(摘自任正非在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话，题目为编者所加)
（此处略去）
所谓教条主义，就是在一种制度向另一种制度转换过程中，完全按照死规定来。新鞋总是有些夹脚的，因此也可能挫伤一部分人。但是，对于可能出现的教条主义，任正非却作了辩护：“华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。”“评价是通过人作出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生
、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的看法局限。因此不可能做到所有的评价让人人满意。”因此，“我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”“我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志。”从这个角度理解，“先僵化、后优化、再固化”就变成了“先推行，后平冤，再优化”。为此，任正非给科以上干部发放《胡耀邦平反冤假错案》一书，让他们学习胡耀邦胸怀坦荡、历经苦难、痴心不改的坚强意志。
IPD——新的改革火花
在人力资源体系的建设过程中，1997年，华为又系统地引进世界级管理咨询公司，意图建立与国际接轨的基于IT的管理体系。包括财务管理方面引进Pricewater?house?Coopers、生产管理与品质管理方面引进德国的Fraunhofer?Gesellschaft，以及与IBM公司合作实施信息科技开发和集成供应链计划。最引人注目的是1999年底与IBM的合作。华为期望实施供应链计划以及支持系统ERP和APS，缩短交货时间，从而提高客户服务水平。
参考文选
为什么要自我批判(摘自任正非在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话，题目为编者所加)
（此处略去）
(24)干部部一直设到“班”里
接下来，公司又在此基础上展开了优秀素质推广活动。将先进典型所具备的特征推广到广大员工身上，从而迅速克隆优秀者。此前，很多业绩优秀的员工自己也并不清楚自己为什么能够做得好。公司有专门人员去分析优秀员工的行为特点，从中提炼出最核心的行为特征，以数字化模型制成标准。其他员工按照这些标准去学习提高。这种方法很奏效，很多平时业绩并不太好的员工 ，吸取了优秀员工的长处后，迅速提高。到了1998年，华为人力资源部门的员工已多达200人。人力资源管理渗透到了公司每一个部门和机构，就好象红军当年在三湾改编时做的那样：1927年9月29日，毛泽东率秋收起义部队到达江西永新三湾村，对当时不足1000人的部队进行了整顿和改编，在部队中建立党的各级组织，一直到班里。公司一级的叫人力资源部，各个部门里的机构叫干部部，比如在研发部，负责人力资源事务的叫研发部干部部。这种做法的好处是把人力资源与部门的业务紧密联系起来。
先僵化、后优化、再固化
华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。如果还没有在引进的管理方法中进行实践，一上来就民主地让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。何况，华为又是高级知识分子密度很大的地方。任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理办法的引进，一定会触及到一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计地找出理由，坚持不懈抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。但是，任正非也预料到“先僵化”会产生弊端。一个是形而上学，一个是教条主义。
管理变革三段论
1998年开始推行的任职资格考核，被任正非称作“管理革命的重点”。他在《不作昙花一现的英雄》中写道：“任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行,而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：(1)触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。(2)别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。(3)面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。”任正非追求的管理进步，首先是员工心理素质的提高。实际上，许多中高级干部的确没有足够的心理准备。在考评五级干部时，仅仅用了三级的标准，干部们就已经满头大汗了，感到太难考了，就问任正非怎么办，任正非说，给你三年时间，一定要达到五级，你要努力去补这个课。那以后，高级副总裁一级的职位，只有两年任期。
接下来，公司又在此基础上展开了优秀素质推广活动。将先进典型所具备的特征推广到广大员工身上，从而迅速克隆优秀者。此前，很多业绩优秀的员工自己也并不清楚自己为什么能够做得好。公司有专门人员去分析优秀员工的行为特点，从中提炼出最核心的行为特征，以数字化模型制成标准。其他员工按照这些标准去学习提高。这种方法很奏效，很多平时业绩并不太好的员工 ，吸取了优秀员工的长处后，迅速提高。到了1998年，华为人力资源部门的员工已多达200人。人力资源管理渗透到了公司每一个部门和机构，就好象红军当年在三湾改编时做的那样：1927年9月29日，毛泽东率秋收起义部队到达江西永新三湾村，对当时不足1000人的部队进行了整顿和改编，在部队中建立党的各级组织，一直到班里。公司一级的叫人力资源部，各个部门里的机构叫干部部，比如在研发部，负责人力资源事务的叫研发部干部部。这种做法的好处是把人力资源与部门的业务紧密联系起来。
先僵化、后优化、再固化
华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。如果还没有在引进的管理方法中进行实践，一上来就民主地让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。何况，华为又是高级知识分子密度很大的地方。任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理办法的引进，一定会触及到一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计地找出理由，坚持不懈抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。但是，任正非也预料到“先僵化”会产生弊端。一个是形而上学，一个是教条主义。
管理变革三段论
1998年开始推行的任职资格考核，被任正非称作“管理革命的重点”。他在《不作昙花一现的英雄》中写道：“任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行,而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：(1)触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。(2)别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。(3)面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。”任正非追求的管理进步，首先是员工心理素质的提高。实际上，许多中高级干部的确没有足够的心理准备。在考评五级干部时，仅仅用了三级的标准，干部们就已经满头大汗了，感到太难考了，就问任正非怎么办，任正非说，给你三年时间，一定要达到五级，你要努力去补这个课。那以后，高级副总裁一级的职位，只有两年任期。
(23)第六章 管理突围
从上一章可以看到，华为在管理上的压力，最初来自于华为抓住市场机会，采取“人海战术”实施重点突破的战术。急剧扩张的销售网络，对销售人员的数量和素质提出了急迫需求，管理的难度顿时加大。最难的一点就是考核薪酬。1996年1月的市场部集体辞职，虽然让华为人体会到了“干部能上能下”的观念，但是，这毕竟不是一次制度化的行为。任正非欠那些退下来的创业者一个“说法”。而对于那些曾经被迅速提拔的年轻人，也同样缺乏一个“说法”。
乱世英雄的年代
华为初期的人才，一是“乱世出英雄”。为了开拓市场，先封你个团长，没有兵可以招；另一个是“以成败论英雄”。“攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长——毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云！”一位老员工回忆道。1994年进入公司的李一男就是一个典型：中科大少年班毕业后直接进入华为，第二天就被提拔成工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。第二年，23岁的李一男就成为公司最年轻的副总裁。还有一位传奇人物。1997年，刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展建议，任正非称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升为部门副部长。
正如一位业内人士评论的那样，这种充斥着机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系，并非由于任正非的个人性格和军人作风所致，而是因为业务高速增长的需要，反过来，这种体系，也支撑了创业初期的高速增长。乱世之下，唯一的价值衡量标准是主业的增长，这个价值标准也一直承袭到现在。 这种状态下，如果不快速寻找到一种业绩评价标准和用人的机制，势必提高了一部分员工积极性的同时，又打击了另一部分人的积极性，稀释企业凝聚力，导致混乱。这就是任正非邀请人大教授的最初目的并不是起草基本法，也不是起草管理大纲，而是设计销售人员考核薪酬的原因。
随着“管理大纲”概念的产生，任正非的思维显然走向了另一个方向——管理理念，但这一变化并没有影响销售人员考核薪酬的设计工作，而是按照管理大纲的思路，把它扩大到人力资源的范畴。基本法历时三年，到1998年3月定稿，人力资源体系是在1999年建立起来。可以说，《华为基本法》是华为管理的“道”，而人力资源管理则是开始“术”的探索。
改革从人力资源开始
1996年，受命于转折时期的张建国，从市场部调到了人力资源部。张建国在华为公司研发、市场部门都呆过，熟悉各个工作流程，显然对从事人力资源管理很有好处，使他知道人力资源如何服务于生产、销售。张建国是那种做什么事情都要追求最好的人。他在深入学习以后，逐渐发现，人力资源管理原来也是一门很有意思的学问。
薪酬考核：美式理念英式指标
当时，人力资源在中国还是个很陌生的词汇，但是已经有了一些介绍的书籍，张建国先买了很多书籍，给自己补课。1996年到1997年期间，张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司——HAYGROUP，为华为做薪酬体系咨询。这家公司花了两年时间到华为做调查、分析，以张建国为首的人力资源部也成立了一个有10多名成员的小组予以配合。HAY公司最终提出了一系列改革措施。那天，专家们从香港乘船抵达深圳，由于船舶误点，本计划晚上9点钟到，最后一直到10点多才到达。第二天，咨询公司专家提交了方案，并与华为高管人员交流了不到一个上午，中午吃完饭就回去了。花了一大笔钱最终得到的只是两个小时的讲解，华为还是觉得比较值得。张建国认为，HAY公司提出的美国式的薪酬考核体系，关键是提出了新的管理理念和思路。
1997年，国家劳动部批准了一个职业化技能培训考核试点计划。张建国就与劳动部官员一起去英国学习、考察劳动技能资格认证。回来后，劳动部就将华为作为试点。张建国将英国的职业化技能资格认证制度引入公司，首先在秘书基层做试验，设立了5级秘书资格考核标准。华为的秘书多达上百人，按照考核标准，都要进行不同级别的资格认定，比如第一级会打字，会使用基本的办公软件等，第二级能够安排会议。当达到5级时，就可以去部门当经理。根据这样的职业化制度，每年都对秘书进行考核、分级。这对秘书技能的提高很有帮助，利于找出自身的不足，又给秘书阶层中的优秀人才开辟了一条升迁通道。实践证明，这种做法很奏效，迅速推广到了开发、生产、销售等各个部门。每个部门的考核指标、考核制度都不一样，都是从部门实际情况出发制订的。这种认证不同于目前国家实行的各种劳动技能资格认证。劳动技能资格认证主要针对蓝领。而华为实行的技能资格认证则完全是针对白领阶层，在公司内部实行的，主要为激励员工学习、向上。
回国半年后，当日一起去国外学习的劳动部官员再到华为参观时，惊讶地发现，华为已经搞得红红火火的了。至今，国家劳动部还没有能够在全国推行这种技能资格认证。
从上一章可以看到，华为在管理上的压力，最初来自于华为抓住市场机会，采取“人海战术”实施重点突破的战术。急剧扩张的销售网络，对销售人员的数量和素质提出了急迫需求，管理的难度顿时加大。最难的一点就是考核薪酬。1996年1月的市场部集体辞职，虽然让华为人体会到了“干部能上能下”的观念，但是，这毕竟不是一次制度化的行为。任正非欠那些退下来的创业者一个“说法”。而对于那些曾经被迅速提拔的年轻人，也同样缺乏一个“说法”。
乱世英雄的年代
华为初期的人才，一是“乱世出英雄”。为了开拓市场，先封你个团长，没有兵可以招；另一个是“以成败论英雄”。“攻占一个山头，活捉一个师长，立马被提拔成排长或连长——毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云！”一位老员工回忆道。1994年进入公司的李一男就是一个典型：中科大少年班毕业后直接进入华为，第二天就被提拔成工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。第二年，23岁的李一男就成为公司最年轻的副总裁。还有一位传奇人物。1997年，刚从清华毕业的延俊华给任正非写了一封题为《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展建议，任正非称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升为部门副部长。
正如一位业内人士评论的那样，这种充斥着机会主义、人为因素和不确定性的赏罚体系，并非由于任正非的个人性格和军人作风所致，而是因为业务高速增长的需要，反过来，这种体系，也支撑了创业初期的高速增长。乱世之下，唯一的价值衡量标准是主业的增长，这个价值标准也一直承袭到现在。 这种状态下，如果不快速寻找到一种业绩评价标准和用人的机制，势必提高了一部分员工积极性的同时，又打击了另一部分人的积极性，稀释企业凝聚力，导致混乱。这就是任正非邀请人大教授的最初目的并不是起草基本法，也不是起草管理大纲，而是设计销售人员考核薪酬的原因。
随着“管理大纲”概念的产生，任正非的思维显然走向了另一个方向——管理理念，但这一变化并没有影响销售人员考核薪酬的设计工作，而是按照管理大纲的思路，把它扩大到人力资源的范畴。基本法历时三年，到1998年3月定稿，人力资源体系是在1999年建立起来。可以说，《华为基本法》是华为管理的“道”，而人力资源管理则是开始“术”的探索。
改革从人力资源开始
1996年，受命于转折时期的张建国，从市场部调到了人力资源部。张建国在华为公司研发、市场部门都呆过，熟悉各个工作流程，显然对从事人力资源管理很有好处，使他知道人力资源如何服务于生产、销售。张建国是那种做什么事情都要追求最好的人。他在深入学习以后，逐渐发现，人力资源管理原来也是一门很有意思的学问。
薪酬考核：美式理念英式指标
当时，人力资源在中国还是个很陌生的词汇，但是已经有了一些介绍的书籍，张建国先买了很多书籍，给自己补课。1996年到1997年期间，张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司——HAYGROUP，为华为做薪酬体系咨询。这家公司花了两年时间到华为做调查、分析，以张建国为首的人力资源部也成立了一个有10多名成员的小组予以配合。HAY公司最终提出了一系列改革措施。那天，专家们从香港乘船抵达深圳，由于船舶误点，本计划晚上9点钟到，最后一直到10点多才到达。第二天，咨询公司专家提交了方案，并与华为高管人员交流了不到一个上午，中午吃完饭就回去了。花了一大笔钱最终得到的只是两个小时的讲解，华为还是觉得比较值得。张建国认为，HAY公司提出的美国式的薪酬考核体系，关键是提出了新的管理理念和思路。
1997年，国家劳动部批准了一个职业化技能培训考核试点计划。张建国就与劳动部官员一起去英国学习、考察劳动技能资格认证。回来后，劳动部就将华为作为试点。张建国将英国的职业化技能资格认证制度引入公司，首先在秘书基层做试验，设立了5级秘书资格考核标准。华为的秘书多达上百人，按照考核标准，都要进行不同级别的资格认定，比如第一级会打字，会使用基本的办公软件等，第二级能够安排会议。当达到5级时，就可以去部门当经理。根据这样的职业化制度，每年都对秘书进行考核、分级。这对秘书技能的提高很有帮助，利于找出自身的不足，又给秘书阶层中的优秀人才开辟了一条升迁通道。实践证明，这种做法很奏效，迅速推广到了开发、生产、销售等各个部门。每个部门的考核指标、考核制度都不一样，都是从部门实际情况出发制订的。这种认证不同于目前国家实行的各种劳动技能资格认证。劳动技能资格认证主要针对蓝领。而华为实行的技能资格认证则完全是针对白领阶层，在公司内部实行的，主要为激励员工学习、向上。
回国半年后，当日一起去国外学习的劳动部官员再到华为参观时，惊讶地发现，华为已经搞得红红火火的了。至今，国家劳动部还没有能够在全国推行这种技能资格认证。
(22)劳动价值论再度复兴
任正非提的第二个重要意见是关于“价值分配”的。资产阶级古典经济学认为，劳动、土地和资本是创造财富的三个基本要素，相应地，国民收入的分配是，劳动取得工资，土地所有者取得地租，资本获得利润。专家组在“价值创造”一条中是这样写的：“我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值。”但是，任正非的反馈很快就来了：“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚。”“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本。”这就是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”观点的延伸。看得出，任正非参与起草的过程，正是回顾和总结华为13年实践，梳理散落在过去的思想闪光点，并进一步进行思想探险的过程。
“知本主义”
解决“价值创造”难题的是杨杜博士的“灵光一现”。他在和任正非闲聊时突然说，既然你这么强调知识的作用，提出把知识转化为资本，我看华为的这种理念可以称为“知本主义”。任正非当即表示赞同：高科技企业初期使用知本的概念是很准确的。华为公司在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。
于是，“价值创造”的定义就确定了：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。《华为基本法》第一稿出来后，任正非又搞了一次“群众运动”，在各种场合动员干部员工参与讨论，希望把大家的思想统一到《华为基本法》上来，在“鸟”和“猪”之间统一语言系统。并明确提出了另外一个意图：“通过参与基本法起草过程的讨论，培养一大批干部。”
把讨论引向深入
经过不断修改，基本法第四稿被刊登在1996年12月26日《华为人》报第四十五期上，继续扩大讨论范围，因为《华为人》报是发往全国电信系统的。同时要求所有干部员工大年三十晚上，吃完饺子，读给家人听。为了进一步将讨论引向深入，各大部门展开激烈的辩论会。讨论又进行了一年多。1997年又是繁忙的一年：产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品；实施第一次增资扩股；系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；进军俄罗斯市场；任正非访问美国；鼓励员工以“内部创业”方式离开华为，解决老员工沉淀问题……
但是，任正非一手“抓革命”，一手“促生产”，两不耽搁，甚至某种程度上还相辅相成。当然，《华为基本法》并非是一个完美无缺的产品。直到1998年3月26日，争论还在继续。在深圳市蛇口区明华中心的二楼会议室中，基本法最后审定会上，与会者仍然不同意基本法的第一条：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”认为信息服务业是一个很有前途的领域，没有必要限制潜在的发展机会，并举例世界许多著名大公司如IBM都兼营制造业和服务业。最后，任正非启动了基本法赋予他的权力——总裁有最终决定权，一槌定音：“进入服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解就会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了……这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”最后定稿的《华为基本法》分6章103条，共计16400字。后通过《走出混沌》的出版，向社会公布，引起极大反响。
我认为，无论从起草时间之长、涉及人数之众的角度，还是从影响范围之广的角度看，《华为基本法》都不能被简单地看作一个企业的管理文本。应该说她是一个过程，是华为发展过程的重要组成部分。也可以说，《华为基本法》是华为历史的另一条主线——华为思想发展史，如果我们确认企业也有自己的思想的话。因为通过她，华为重新激活了散布在各个历史时期的思想片段，“去芜存精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，使之逻辑化，并形成机制，为未来创造动力和约束。
参考文选
华为七条(摘自任正非向中国电信调研团的汇报及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，题目为编者所加)
任正非提的第二个重要意见是关于“价值分配”的。资产阶级古典经济学认为，劳动、土地和资本是创造财富的三个基本要素，相应地，国民收入的分配是，劳动取得工资，土地所有者取得地租，资本获得利润。专家组在“价值创造”一条中是这样写的：“我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值。”但是，任正非的反馈很快就来了：“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚。”“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本。”这就是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”观点的延伸。看得出，任正非参与起草的过程，正是回顾和总结华为13年实践，梳理散落在过去的思想闪光点，并进一步进行思想探险的过程。
“知本主义”
解决“价值创造”难题的是杨杜博士的“灵光一现”。他在和任正非闲聊时突然说，既然你这么强调知识的作用，提出把知识转化为资本，我看华为的这种理念可以称为“知本主义”。任正非当即表示赞同：高科技企业初期使用知本的概念是很准确的。华为公司在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。
于是，“价值创造”的定义就确定了：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。《华为基本法》第一稿出来后，任正非又搞了一次“群众运动”，在各种场合动员干部员工参与讨论，希望把大家的思想统一到《华为基本法》上来，在“鸟”和“猪”之间统一语言系统。并明确提出了另外一个意图：“通过参与基本法起草过程的讨论，培养一大批干部。”
把讨论引向深入
经过不断修改，基本法第四稿被刊登在1996年12月26日《华为人》报第四十五期上，继续扩大讨论范围，因为《华为人》报是发往全国电信系统的。同时要求所有干部员工大年三十晚上，吃完饺子，读给家人听。为了进一步将讨论引向深入，各大部门展开激烈的辩论会。讨论又进行了一年多。1997年又是繁忙的一年：产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品；实施第一次增资扩股；系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系；进军俄罗斯市场；任正非访问美国；鼓励员工以“内部创业”方式离开华为，解决老员工沉淀问题……
但是，任正非一手“抓革命”，一手“促生产”，两不耽搁，甚至某种程度上还相辅相成。当然，《华为基本法》并非是一个完美无缺的产品。直到1998年3月26日，争论还在继续。在深圳市蛇口区明华中心的二楼会议室中，基本法最后审定会上，与会者仍然不同意基本法的第一条：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”认为信息服务业是一个很有前途的领域，没有必要限制潜在的发展机会，并举例世界许多著名大公司如IBM都兼营制造业和服务业。最后，任正非启动了基本法赋予他的权力——总裁有最终决定权，一槌定音：“进入服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解就会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了……这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”最后定稿的《华为基本法》分6章103条，共计16400字。后通过《走出混沌》的出版，向社会公布，引起极大反响。
我认为，无论从起草时间之长、涉及人数之众的角度，还是从影响范围之广的角度看，《华为基本法》都不能被简单地看作一个企业的管理文本。应该说她是一个过程，是华为发展过程的重要组成部分。也可以说，《华为基本法》是华为历史的另一条主线——华为思想发展史，如果我们确认企业也有自己的思想的话。因为通过她，华为重新激活了散布在各个历史时期的思想片段，“去芜存精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，使之逻辑化，并形成机制，为未来创造动力和约束。
参考文选
华为七条(摘自任正非向中国电信调研团的汇报及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，题目为编者所加)
(21)转向“管理大纲”
于是，1996年3月，正在设计营销考核体系的专家组停了下来，吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等人大学者，转向华为管理大纲的起草。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解 决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，亦即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。任正非针对专家意见提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。最后，黄卫伟的观点得到了更多的支持。4月1日，华为收到了从北京发来的基本法起草提纲。起草提纲确定了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。
反思三大问题
这个提纲显然没有获得任正非的满意。经过近一个月的思考和研究，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非指出，提纲只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭；而有动力、无规则，企业内部又会形成布朗运动（布朗运动是微小粒子表现出的无规则运动。它是苏格兰植物学家布朗1827年在显微镜下观察水中的花粉时首次发现的。——编者注），要在动力基础上健全约束。任正非还提到接班人、淘汰率等问题。黄卫伟回忆道：“那次谈话中，我第一次听到任总的许多重要观点。”比如，任正非认为，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。按照华为的安排，起草小组于5月初展开调研和访谈。通过高层访谈和阅读文字资料，专家组才发现华为是一个与众不同的企业，思想丰富、见解独到是领导层的共同特点。因此感到华为人对《华为基本法》的要求决不是解决管理的技术层面问题，而是要提出中国企业管理的一些普遍性命题。于是，专家们又塌下心来仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界级公司和《孙子兵法》。最后得出结论：华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，也是认识华为的关键。1996年，华为的时间表是满满当当的：实施了著名的“三大战役”的第一役；与香港和记公司合作，走出了海外市场第一步；花费三个月时间在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案；接待了时任国务院副总理朱基的考察；引入美国HAY公司建立任职资格评价体系……但是，任正非却时刻关注着《华为基本法》的起草过程。
凝聚力的“灰色”表述
根据黄卫伟的记录，任正非在基本法的前四稿中，有两处重要意见：一、关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后面加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”这一点，是强人形象的任正非人性的另一面。看过《我的父亲母亲》一文的人，就不难理解华为的一项规定：新到华为的员工必须将第一个月的薪水孝敬父母。
于是，1996年3月，正在设计营销考核体系的专家组停了下来，吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等人大学者，转向华为管理大纲的起草。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解 决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，亦即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。任正非针对专家意见提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。最后，黄卫伟的观点得到了更多的支持。4月1日，华为收到了从北京发来的基本法起草提纲。起草提纲确定了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。
反思三大问题
这个提纲显然没有获得任正非的满意。经过近一个月的思考和研究，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非指出，提纲只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭；而有动力、无规则，企业内部又会形成布朗运动（布朗运动是微小粒子表现出的无规则运动。它是苏格兰植物学家布朗1827年在显微镜下观察水中的花粉时首次发现的。——编者注），要在动力基础上健全约束。任正非还提到接班人、淘汰率等问题。黄卫伟回忆道：“那次谈话中，我第一次听到任总的许多重要观点。”比如，任正非认为，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。按照华为的安排，起草小组于5月初展开调研和访谈。通过高层访谈和阅读文字资料，专家组才发现华为是一个与众不同的企业，思想丰富、见解独到是领导层的共同特点。因此感到华为人对《华为基本法》的要求决不是解决管理的技术层面问题，而是要提出中国企业管理的一些普遍性命题。于是，专家们又塌下心来仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界级公司和《孙子兵法》。最后得出结论：华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，也是认识华为的关键。1996年，华为的时间表是满满当当的：实施了著名的“三大战役”的第一役；与香港和记公司合作，走出了海外市场第一步；花费三个月时间在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案；接待了时任国务院副总理朱基的考察；引入美国HAY公司建立任职资格评价体系……但是，任正非却时刻关注着《华为基本法》的起草过程。
凝聚力的“灰色”表述
根据黄卫伟的记录，任正非在基本法的前四稿中，有两处重要意见：一、关于华为的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任正非亲自在后面加上了“爱公司、爱自己的亲人”。他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。”这一点，是强人形象的任正非人性的另一面。看过《我的父亲母亲》一文的人，就不难理解华为的一项规定：新到华为的员工必须将第一个月的薪水孝敬父母。
(20)“集体大辞职”颠覆用人观念
资料显示，1996年1月，彭剑锋、包正、吴春波三位教授第二次来到华为。由于张建国主管营销系统的人力资源与干部考评，同时因为彭剑锋研究生时读的是劳动经济与人力资源专业，专家小组就从考核薪酬、营销队伍建设开始了工作。但是，任正非这时的思维已经不再停留在营销评价体系上了。当年2月，任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳(“运动”之后被提拔为副总栽，现任公司董事长——作者注)带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真地下岗了。这是华为第一次大规模的人事制度改革。当时，市场结构发生了变化。原来华为的主要产品是小型的用户交换机，每台才300到500元，型号陈旧、功能单一，都是几百线的，采购决定权全部在县级电信局处长、科长以及大酒店主管人员手中。决策部门层次低，与一个部门领导搞好关系就可以把自己的产品销售出去。但1996年后，几千线、上万门的CANDC机型出现了，一单合同高达到几千万、甚至上亿元，县级主管部门已经无权决定了，必须报到地市、省里主管部门。采购方式也由原来的领导说了算，逐渐向招标采购发展。原来华为各地的办事处人手很少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护都要干。现在不行了，人员扩张很快，办事处主任必须能够领导大批手下人去干，面对的客户层次大大提高，销售方式也必须由原来的上门推销变成高层次的营销。这要求各地办事处主任领导能力要提高，领导方法要转变。但是，原来的办事处主任大多不适应这一形势的变化，必须退出。这种类似于血液置换的工作如果做不好，将直接影响销售业绩。置换下来的办事处主任在没有任何补偿的条件下，重新调换了工作。
营销副总裁张建国的命运
被任正非派去邀请人大教授设计营销人员评价体系和营销队伍建设的副总裁张建国，就在这次“运动”中被调任人力资源总监。孙亚芳不久即升任副总裁兼任市场部总裁，此前，孙亚芳是市场部副总裁。在艰苦条件下开拓市场，闯出一番天地的张建国经过多年的摸打滚爬，对所工作的领域有了深厚的感情，要一下子从熟悉的岗位上退下来，还真有点舍不得，心理上的压力很大。但是经过思想斗争，在小我服从大我观念的支持下，还是退了下来。此次事件中退换下来的干部，有相当一部分在新的岗位上继续创新，做出了更大的成就，得到了更大的升迁，但也有部分人后来离开了华为，张建国就属于后者。2000年，张建国离开了他工作了10年的华为公司，去美国麻省理工大学学习人力资源管理。回国后，在深圳成立了益华时代管理咨询有限公司。
“鸟”与“猪”的语言系统
彭剑锋回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。
任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。
资料显示，1996年1月，彭剑锋、包正、吴春波三位教授第二次来到华为。由于张建国主管营销系统的人力资源与干部考评，同时因为彭剑锋研究生时读的是劳动经济与人力资源专业，专家小组就从考核薪酬、营销队伍建设开始了工作。但是，任正非这时的思维已经不再停留在营销评价体系上了。当年2月，任正非发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。由市场部主管孙亚芳(“运动”之后被提拔为副总栽，现任公司董事长——作者注)带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告；一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当作“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真地下岗了。这是华为第一次大规模的人事制度改革。当时，市场结构发生了变化。原来华为的主要产品是小型的用户交换机，每台才300到500元，型号陈旧、功能单一，都是几百线的，采购决定权全部在县级电信局处长、科长以及大酒店主管人员手中。决策部门层次低，与一个部门领导搞好关系就可以把自己的产品销售出去。但1996年后，几千线、上万门的CANDC机型出现了，一单合同高达到几千万、甚至上亿元，县级主管部门已经无权决定了，必须报到地市、省里主管部门。采购方式也由原来的领导说了算，逐渐向招标采购发展。原来华为各地的办事处人手很少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护都要干。现在不行了，人员扩张很快，办事处主任必须能够领导大批手下人去干，面对的客户层次大大提高，销售方式也必须由原来的上门推销变成高层次的营销。这要求各地办事处主任领导能力要提高，领导方法要转变。但是，原来的办事处主任大多不适应这一形势的变化，必须退出。这种类似于血液置换的工作如果做不好，将直接影响销售业绩。置换下来的办事处主任在没有任何补偿的条件下，重新调换了工作。
营销副总裁张建国的命运
被任正非派去邀请人大教授设计营销人员评价体系和营销队伍建设的副总裁张建国，就在这次“运动”中被调任人力资源总监。孙亚芳不久即升任副总裁兼任市场部总裁，此前，孙亚芳是市场部副总裁。在艰苦条件下开拓市场，闯出一番天地的张建国经过多年的摸打滚爬，对所工作的领域有了深厚的感情，要一下子从熟悉的岗位上退下来，还真有点舍不得，心理上的压力很大。但是经过思想斗争，在小我服从大我观念的支持下，还是退了下来。此次事件中退换下来的干部，有相当一部分在新的岗位上继续创新，做出了更大的成就，得到了更大的升迁，但也有部分人后来离开了华为，张建国就属于后者。2000年，张建国离开了他工作了10年的华为公司，去美国麻省理工大学学习人力资源管理。回国后，在深圳成立了益华时代管理咨询有限公司。
“鸟”与“猪”的语言系统
彭剑锋回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确地为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。
任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件。他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。
(19)第五章 华为基本法
《华为基本法》诞生已经5年了，但是从现在的情况来看，企业界、学术界仅仅把它当作“华为的基本法”来看待和研究。而它在中国民营企业发展史上的意义却被忽略。在以后的历史中，《华为基本法》的历史价值必将被重新认识。中国第一代企业家（包括任正非）目前都到了选择“接班人”，退出历史舞台的时候，这是自然规律，谁也抗拒不了。但是，凡是成功者，都会有一个超越自然生命的追求，那就是他所创办的企业，能够在他们百年之后继续前进和成功。人们常提的“百年老店”就是这个意思。这是一个传承的过程，传承的不是企业的资产，而是思想。从这个角度讲，企业组织不仅仅是“经济动物”，还是一个能思想的“人”。企业的发展过程，表面上看，是物质不断积累、销售额不断增加的过程，但是决定表面结果的，是企业思想的形成和扬弃。其实，企业的领导者每天都在不自觉中进行着企业思想的形成和扬弃的循环，但是，像任正非这样，通过“基本法”的形式，把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制，不能不说是一种创新。
任正非后来总结道：起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
初衷并非基本法
分析“华为简史”，可以看出，任正非并非先知先觉，从一开始就要搞一部基本法。而是企业的战略和战术的负面作用，随着规模的膨胀而同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，迫使任正非寻找解决方案。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是到了1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为采取人海战术，大面积进入农村市场，销售人员急剧增加。销售额达到近9个亿，公司员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。其它企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。但是，华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，明确规定不给销售人员提成。那么，怎么予以激励呢？1994年，营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。
销售人员激励问题撬动思想变革
1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要。1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了大发展的需要，公司对工资分配重新设计，但是，问题马上也出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，让改革小组无所适从。这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢？1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
《华为基本法》诞生已经5年了，但是从现在的情况来看，企业界、学术界仅仅把它当作“华为的基本法”来看待和研究。而它在中国民营企业发展史上的意义却被忽略。在以后的历史中，《华为基本法》的历史价值必将被重新认识。中国第一代企业家（包括任正非）目前都到了选择“接班人”，退出历史舞台的时候，这是自然规律，谁也抗拒不了。但是，凡是成功者，都会有一个超越自然生命的追求，那就是他所创办的企业，能够在他们百年之后继续前进和成功。人们常提的“百年老店”就是这个意思。这是一个传承的过程，传承的不是企业的资产，而是思想。从这个角度讲，企业组织不仅仅是“经济动物”，还是一个能思想的“人”。企业的发展过程，表面上看，是物质不断积累、销售额不断增加的过程，但是决定表面结果的，是企业思想的形成和扬弃。其实，企业的领导者每天都在不自觉中进行着企业思想的形成和扬弃的循环，但是，像任正非这样，通过“基本法”的形式，把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制，不能不说是一种创新。
任正非后来总结道：起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。”
初衷并非基本法
分析“华为简史”，可以看出，任正非并非先知先觉，从一开始就要搞一部基本法。而是企业的战略和战术的负面作用，随着规模的膨胀而同步膨胀，首先对企业的营销人员的评价体系形成了压力，迫使任正非寻找解决方案。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。但是到了1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为采取人海战术，大面积进入农村市场，销售人员急剧增加。销售额达到近9个亿，公司员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。其它企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。但是，华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，明确规定不给销售人员提成。那么，怎么予以激励呢？1994年，营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。
销售人员激励问题撬动思想变革
1994年11月，万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上，获得极大成功。1995年，华为开始从农村市场向城市市场转型。当时的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场的扩张仍然是企业的主要矛盾。员工人数成倍增加。当时，任正非给很多中层干部都扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，张建国所制定的销售人员激励措施已明显落后于需要。1995年1月，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。经几名华为原副总裁回忆，最初华为主要是请人大教授去协助总结企业文化，期间主要与任正非等中高层领导接触，交流思想。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。进入1995年，华为还出了很多新事情，也碰到了很多新问题。年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO—9001标准，但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了大发展的需要，公司对工资分配重新设计，但是，问题马上也出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，让改革小组无所适从。这一年，面对规模扩大的大好形势，任正非慷慨激昂地写下了华为的“精神纲领”：秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
但是，“纲领”的精神，华为员工是否都能深刻领会呢？1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。由头是视察过华为的上级领导，都称赞华为的文化好，可是任正非逐渐发现，干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是由宣传部出面组织了几次企业文化辩论会。辩论下来人们才发现，原来任正非赞同的观点往往与多数人不同。比如，有创业者提出“有福同享，有难同当”的观点，就被任正非批为封建意识。不少干部员工都很困惑。相信这件事对任正非的触动是巨大的。应该说，一开始任正非急于解决的还只是营销问题，因此，指派当时的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋几位教授正在为其它公司做咨询，对华为的邀请并未足够重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后来又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
(18)《华为基本法》中的秘密
我最早是从《华为基本法》中发现了蛛丝马迹。如果你现在手头上就拿着《华为基本法》，请你打开第一章：公司的宗旨，然后在“利益”的条目下，找到第五条：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这段话表面看并不存在逻辑障碍，但仔细分析，又经不起推敲
。比如，既然是探索“内部动力机制”，又为什么要与“顾客”、“合作者”结成利益共同体？结成什么样的利益共同体？在基本法第一章第四项“价值分配”中“知识资本化”条目下的第十七条中，明确写道：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”那么，华为公司与顾客、合作者是否也要结成类似的共同体呢？如果确有其意，又为什么不在基本法中明确表述呢？后来我在人民邮电出版社1998年9月出版的《走出混沌》一书（主编黄卫伟、吴春波为《华为基本法》起草小组成员——作者注）中，找到了进一步的解释。黄卫伟在《探索中国的世界级高科技企业之路》一文中对“员工”、“顾客”、“合作者”分别做了定义：“员工的范围，不仅包括公司员工，还包括公司的股东；凡是我们向之提供产品和服务的人和机构，都是我们的顾客；凡是与我们的利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至现在的一些竞争对手等等，都是我们的合作者。任总讲过，有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。”但是，对于以上解释，我仍然觉得“利益”概念含混不清。试问，员工、顾客和合作者的利益是否存在区别？与员工结成的利益共同体，和与政府机构、新闻媒体结成的利益共同体是一个“体”吗？在同一本书中，还收录了任正非于1998年6月22日向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，其实就是那篇流传甚广的《华为的红旗到底能打多久》。文章在讲解上面提到的“利益”条款时，带有很鲜明的辩证色彩：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。当然这种合作与协调，伴随的是必要的妥协。这种妥协是阶段性的，随着矛盾的转化，妥协也会变化，要恰如其分地利用妥协来引导方向。”猜想，这里的“妥协”，可能是指华为对合资方补贴的高额分红。这是民营企业在特殊历史时期为了获得资源，不得不采取的一种“赎买策略”。就如同最近声名渐起的山西海鑫集团，与铁路局合资时采取的“正六四投资、倒六四分红”的策略。当我在采访中了解到华为在各地成立合资公司的真实情况，同时刘平一案揭开了华为内部股权的内幕之后，我才真正理解“合资公司”和“员工持股”的“一箭双雕”的用意。我的判断是，如果没有合资公司和员工持股这两条私募管道，华为可能早已随资金链的断裂而成为民营电信设备制造商的“先驱”。
我最早是从《华为基本法》中发现了蛛丝马迹。如果你现在手头上就拿着《华为基本法》，请你打开第一章：公司的宗旨，然后在“利益”的条目下，找到第五条：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这段话表面看并不存在逻辑障碍，但仔细分析，又经不起推敲
。比如，既然是探索“内部动力机制”，又为什么要与“顾客”、“合作者”结成利益共同体？结成什么样的利益共同体？在基本法第一章第四项“价值分配”中“知识资本化”条目下的第十七条中，明确写道：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”那么，华为公司与顾客、合作者是否也要结成类似的共同体呢？如果确有其意，又为什么不在基本法中明确表述呢？后来我在人民邮电出版社1998年9月出版的《走出混沌》一书（主编黄卫伟、吴春波为《华为基本法》起草小组成员——作者注）中，找到了进一步的解释。黄卫伟在《探索中国的世界级高科技企业之路》一文中对“员工”、“顾客”、“合作者”分别做了定义：“员工的范围，不仅包括公司员工，还包括公司的股东；凡是我们向之提供产品和服务的人和机构，都是我们的顾客；凡是与我们的利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至现在的一些竞争对手等等，都是我们的合作者。任总讲过，有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。”但是，对于以上解释，我仍然觉得“利益”概念含混不清。试问，员工、顾客和合作者的利益是否存在区别？与员工结成的利益共同体，和与政府机构、新闻媒体结成的利益共同体是一个“体”吗？在同一本书中，还收录了任正非于1998年6月22日向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言，其实就是那篇流传甚广的《华为的红旗到底能打多久》。文章在讲解上面提到的“利益”条款时，带有很鲜明的辩证色彩：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。当然这种合作与协调，伴随的是必要的妥协。这种妥协是阶段性的，随着矛盾的转化，妥协也会变化，要恰如其分地利用妥协来引导方向。”猜想，这里的“妥协”，可能是指华为对合资方补贴的高额分红。这是民营企业在特殊历史时期为了获得资源，不得不采取的一种“赎买策略”。就如同最近声名渐起的山西海鑫集团，与铁路局合资时采取的“正六四投资、倒六四分红”的策略。当我在采访中了解到华为在各地成立合资公司的真实情况，同时刘平一案揭开了华为内部股权的内幕之后，我才真正理解“合资公司”和“员工持股”的“一箭双雕”的用意。我的判断是，如果没有合资公司和员工持股这两条私募管道，华为可能早已随资金链的断裂而成为民营电信设备制造商的“先驱”。
电信局为何纷纷为华为担保
当然，仅仅是招商银行一家的买方信贷，根本不可能完全解决进入迅速扩张期的华为在战略和战术上的需要。翻开“华为简史”可以看到：1996年，华为已经开始发展与香港和记公司的交换机业务，从国内市场走向国际市场。并在国家有关机构的协助下，在东欧、前苏联、中亚、西非和东南亚等地区开拓了市场。年底，又斥巨资引入美国HAY咨询公司香港分公司建立任职资格评价体系。1997年，华为的产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品。系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。4月，与俄罗斯成立合营公司，加快海外步伐。1997年华为虽然实现销售额41亿元，但负债高达20亿元。通过银行的间接融资，仍然解决不了资金瓶颈问题。这也许就是促使华为1998年继续与各地邮电局成立9个合资公司，争取贷款的直接动因之一。
其实，1993年华为就与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿入股，没有任何股份限制。1997年以前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东（见任正非1997年初《在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》）。1998年先与铁通成立北方华为，又与当地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。
关于合资公司的目的，华为对内部的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入……”但是，有华为员工说，华为想方设法在全国范围内大规模地与各地电信部门的直属企业——各地的电信运营商洽谈成立合资公司，并大量吸纳邮电系统员工入股，目的是为了缓解资金的紧张压力和巩固已有市场。据知情人透露，这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品、特别是有技术含量的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理公司。内部人员透露，虽然分布在各地的华为公司都是华为与当地运营商和政府共同投资成立的合资公司，但是，刚开始的时候，当地的运营商和政府主要的是靠“当地的资源优势”入股。在华为的《合资企业工作指导书》中对合资公司的功能做了如下描述：“合资企业要在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家以上的银行存、贷，争取合资对象出具担保或由华为母公司担保。”资金短缺的局面从此才真正缓解。华为较高的负债率就是从这个时候开始的。这种高负债经营策略也引起了国内外媒体的关注，一些专家甚至开始忧虑华为所面临的金融风险。
资金暗道：邮电职工持股会
除了以有政府背景的合资公司争取贷款外，华为还通过合资公司，采取在各省市成立邮电职工持股会、邮电工会等多种方式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并许诺将来可随华为的股票一同上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股东。据透露，在筹建沈阳华为时，华为公司曾承诺：“为了回报邮电职工的支持，在辽宁的合作公司起步的前三年，如果回报率低于15%，华为公司补到15%；在辽宁成立的合资公司是独立法人，待华为公司股票上市时，变成统一法人，随同华为一起上市……”华为在沈阳华为1999年的增资扩股说明书中称：“拟向新老股东增资2040万元人民币，增资对象为沈阳华为的现有股东及辽宁省邮电管理局、辽宁省各地电信局、邮电企业和上述单位所属的三产企业。”
一名曾经在四川华为公司工作过的老员工透露，四川华为每年有四、五亿元的销售额，2001年更高达10亿元。该合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。另据透露，1999年左右，深圳市华为电气股份有限公司又面向全国各省、市电信局的老股东和各类企业法人进行增资扩股，发行新股25亿—3亿股，每股面值1元人民币，扩股价格每股人民币22元。究竟有多少邮电职工成了华为的股东，华为因此融回了多少资金，是华为的核心机密之一，外人无从得知，但仅从法人股东的数量看，邮电员工股东及融资额应不是个小数目。华为的这些做法遭到了一些社会人士的非议，有人甚至认为类似于非法社会集资、不正当竞争。比如，这种利益关系是否会在一定程度上促使运营商利用国家的资金、手中的权利，人为地高价采购华为的设备？华为公司是否会以丰厚的红利、可观的送股、配股回报给运营商企业的个人？有人士甚至指出，华为的产品之所以能够在国内得以维持较国内同类产品甚至国外某些同类产品的高价格，也有这一方面的原因。这也一定程度上导致中国电信运营商运营效率低下、成本居高不下。
“有些东西真的不宜公开。你想，在中国这样的社会经济环境中，你只走正道能行得通吗？华为这么大的公司，有点小小的灰点也是很正常的，没有什么大惊小怪的。”一名华为人说。英雄不问出处。用一名曾经的华为人的话说：“华为赚了很多让大家嫉妒的钱，但你却抓不到辫子。”]
当然，仅仅是招商银行一家的买方信贷，根本不可能完全解决进入迅速扩张期的华为在战略和战术上的需要。翻开“华为简史”可以看到：1996年，华为已经开始发展与香港和记公司的交换机业务，从国内市场走向国际市场。并在国家有关机构的协助下，在东欧、前苏联、中亚、西非和东南亚等地区开拓了市场。年底，又斥巨资引入美国HAY咨询公司香港分公司建立任职资格评价体系。1997年，华为的产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品。系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。4月，与俄罗斯成立合营公司，加快海外步伐。1997年华为虽然实现销售额41亿元，但负债高达20亿元。通过银行的间接融资，仍然解决不了资金瓶颈问题。这也许就是促使华为1998年继续与各地邮电局成立9个合资公司，争取贷款的直接动因之一。
其实，1993年华为就与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿入股，没有任何股份限制。1997年以前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东（见任正非1997年初《在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》）。1998年先与铁通成立北方华为，又与当地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。
关于合资公司的目的，华为对内部的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入……”但是，有华为员工说，华为想方设法在全国范围内大规模地与各地电信部门的直属企业——各地的电信运营商洽谈成立合资公司，并大量吸纳邮电系统员工入股，目的是为了缓解资金的紧张压力和巩固已有市场。据知情人透露，这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品、特别是有技术含量的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理公司。内部人员透露，虽然分布在各地的华为公司都是华为与当地运营商和政府共同投资成立的合资公司，但是，刚开始的时候，当地的运营商和政府主要的是靠“当地的资源优势”入股。在华为的《合资企业工作指导书》中对合资公司的功能做了如下描述：“合资企业要在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家以上的银行存、贷，争取合资对象出具担保或由华为母公司担保。”资金短缺的局面从此才真正缓解。华为较高的负债率就是从这个时候开始的。这种高负债经营策略也引起了国内外媒体的关注，一些专家甚至开始忧虑华为所面临的金融风险。
资金暗道：邮电职工持股会
除了以有政府背景的合资公司争取贷款外，华为还通过合资公司，采取在各省市成立邮电职工持股会、邮电工会等多种方式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并许诺将来可随华为的股票一同上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股东。据透露，在筹建沈阳华为时，华为公司曾承诺：“为了回报邮电职工的支持，在辽宁的合作公司起步的前三年，如果回报率低于15%，华为公司补到15%；在辽宁成立的合资公司是独立法人，待华为公司股票上市时，变成统一法人，随同华为一起上市……”华为在沈阳华为1999年的增资扩股说明书中称：“拟向新老股东增资2040万元人民币，增资对象为沈阳华为的现有股东及辽宁省邮电管理局、辽宁省各地电信局、邮电企业和上述单位所属的三产企业。”
一名曾经在四川华为公司工作过的老员工透露，四川华为每年有四、五亿元的销售额，2001年更高达10亿元。该合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。另据透露，1999年左右，深圳市华为电气股份有限公司又面向全国各省、市电信局的老股东和各类企业法人进行增资扩股，发行新股25亿—3亿股，每股面值1元人民币，扩股价格每股人民币22元。究竟有多少邮电职工成了华为的股东，华为因此融回了多少资金，是华为的核心机密之一，外人无从得知，但仅从法人股东的数量看，邮电员工股东及融资额应不是个小数目。华为的这些做法遭到了一些社会人士的非议，有人甚至认为类似于非法社会集资、不正当竞争。比如，这种利益关系是否会在一定程度上促使运营商利用国家的资金、手中的权利，人为地高价采购华为的设备？华为公司是否会以丰厚的红利、可观的送股、配股回报给运营商企业的个人？有人士甚至指出，华为的产品之所以能够在国内得以维持较国内同类产品甚至国外某些同类产品的高价格，也有这一方面的原因。这也一定程度上导致中国电信运营商运营效率低下、成本居高不下。
“有些东西真的不宜公开。你想，在中国这样的社会经济环境中，你只走正道能行得通吗？华为这么大的公司，有点小小的灰点也是很正常的，没有什么大惊小怪的。”一名华为人说。英雄不问出处。用一名曾经的华为人的话说：“华为赚了很多让大家嫉妒的钱，但你却抓不到辫子。”]
(16)资金链
如果我们把研发、市场比作华为的左膀右臂，把人才比作筋骨，那么，资金就是华为的血液。快速发展的企业，都患有“资金饥渴症”，华为饥渴得更厉害，不仅因为它是民营企业，还因为它特有的发展模式。从前面三章，大家也许注意到了，无论技术进步、市场扩张，还是人才培养，华为有一个惯用的战术，就是“压强”。但是，这种以小博大的手段，要求在短时间内聚集大量资金，否则，机会就会转瞬即逝。那么，任正非是怎么保持他的资金链在猛烈而巨大的拉力下不断裂的呢？这可能是神秘华为的核心秘密。
“高利贷”时期
1988年至1992年间，华为主要代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要依靠创业初期的点滴积累。但是1992年前后，华为全部资金都投入到C＆C08机的研发中了，因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，员工们士气低落，部分员工打起了退堂鼓。最后是突然收到的一笔货款救了命。于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。华为终于走出了这次困境。这是华为历史上第一次资金危机。那个时期，华为主要依靠自有资金周转，从银行基本贷不到款。一名华为高层人士回忆，1991年开始，任正非就曾经找过很多家银行，希望能够贷点款作为流动资金。但是，银行全是国有的，他们宁愿将大把贷款贷给一个烂摊子的国有企业，也不愿意贷款给一家没有知名度的民营企业。
1992年，为了研制C＆C08交换机，需要1个亿的投入，任正非多方告贷未果，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20%—30%。这实际上把任正非逼上了绝路。C＆C08机动员大会上任正非“失败了我只有跳楼”的誓言，真实地反映出他的决心。
朱基一言“救”华为
1996年6月1日，时任国务院副总理的朱基视察华为，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。当时华为的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头。朱基副总理当场表示，要求政府各部门积极支持华为和像华为这样的民营企业发展。当他得知华为资金上的困难时，当即说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷。”朱基一言九鼎，把处在资金困境中的华为拉了一把。1996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。当时由于很多省市电信部门的资金也很短缺，以现金购买设备很困难。于是招商银行为华为推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。这种在今天已经广泛用于房屋按揭、汽车按揭等各个领域的金融工具，在当时却是开了先河。今天我们已经很难了解到，国家领导人到华为考察的背景是什么，但是从1997年初任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话中可以猜测出，默贝克公司（
即后来的安圣电气——作者注）的股东——各地电信局起了非常大的作用。任正非在讲话中
说：“公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关
比较了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。”1999年左右，由于国家金融政策放开，国内银行业也逐步商业化运作，由于华为资信好，业务发展迅猛，银行也开始给华为大规模放贷。
如果我们把研发、市场比作华为的左膀右臂，把人才比作筋骨，那么，资金就是华为的血液。快速发展的企业，都患有“资金饥渴症”，华为饥渴得更厉害，不仅因为它是民营企业，还因为它特有的发展模式。从前面三章，大家也许注意到了，无论技术进步、市场扩张，还是人才培养，华为有一个惯用的战术，就是“压强”。但是，这种以小博大的手段，要求在短时间内聚集大量资金，否则，机会就会转瞬即逝。那么，任正非是怎么保持他的资金链在猛烈而巨大的拉力下不断裂的呢？这可能是神秘华为的核心秘密。
“高利贷”时期
1988年至1992年间，华为主要代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要依靠创业初期的点滴积累。但是1992年前后，华为全部资金都投入到C＆C08机的研发中了，因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，员工们士气低落，部分员工打起了退堂鼓。最后是突然收到的一笔货款救了命。于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。华为终于走出了这次困境。这是华为历史上第一次资金危机。那个时期，华为主要依靠自有资金周转，从银行基本贷不到款。一名华为高层人士回忆，1991年开始，任正非就曾经找过很多家银行，希望能够贷点款作为流动资金。但是，银行全是国有的，他们宁愿将大把贷款贷给一个烂摊子的国有企业，也不愿意贷款给一家没有知名度的民营企业。
1992年，为了研制C＆C08交换机，需要1个亿的投入，任正非多方告贷未果，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20%—30%。这实际上把任正非逼上了绝路。C＆C08机动员大会上任正非“失败了我只有跳楼”的誓言，真实地反映出他的决心。
朱基一言“救”华为
1996年6月1日，时任国务院副总理的朱基视察华为，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。当时华为的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头。朱基副总理当场表示，要求政府各部门积极支持华为和像华为这样的民营企业发展。当他得知华为资金上的困难时，当即说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷。”朱基一言九鼎，把处在资金困境中的华为拉了一把。1996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。当时由于很多省市电信部门的资金也很短缺，以现金购买设备很困难。于是招商银行为华为推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。这种在今天已经广泛用于房屋按揭、汽车按揭等各个领域的金融工具，在当时却是开了先河。今天我们已经很难了解到，国家领导人到华为考察的背景是什么，但是从1997年初任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话中可以猜测出，默贝克公司（
即后来的安圣电气——作者注）的股东——各地电信局起了非常大的作用。任正非在讲话中
说：“公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关
比较了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。”1999年左右，由于国家金融政策放开，国内银行业也逐步商业化运作，由于华为资信好，业务发展迅猛，银行也开始给华为大规模放贷。
(15)神秘的礼物
从1996年开始，每年末，华为中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人，每人必须对你提出一条以上的意见，指出你的一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部门的民主生活会。对于普通员工，华为则通过更易于为员工所接受的方式进行。员工一开始上班就会听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时要送本部门员工一件“神秘的礼物”。新员工都十分好奇地盼望着这一天的到来。老员工则抿着嘴偷笑，秘而不宣。好不容易盼到了年终发红包这天，部门主管手里拿着红包，笑咪咪地走过来。新员工心里扑通扑通直跳，心思不在红包有多大上面，只是想赶快一睹“神秘礼物”的模样。主管肯定会把你叫到一个幽静的地方，让你坐下来，然后平心气地将那件“神秘的礼物”送给你。你接到这个“神秘的礼物”后必然会愣一下，然后会心地笑了。临走，主管还会拍拍你的肩膀说：“好好珍惜送你的‘神秘礼物’！”哎！究竟是件什么样的“神秘礼物”呢？
原来，这个所谓的神秘礼物就是告诉员工他的缺点和改进意见。公司要求每名部门主管在送员工红包的时候，必须同时指出他的一个缺点，并提出改进要求，促使员工改进。这种委婉的、巧妙的方式，被有意安排在发红包的同一时间，目的是让员工心理上乐于接受。在华为看来，人最难的就是正确地认识自己，尤其是正确地看待自己的缺点。华为就是通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。等公司所有的员工都领到了红包和那个“神秘的礼物”，正式的年假也就要开始了。
加班文化
华为自创立以来，就有加班的传统，并逐渐形成了鼓励加班、提倡加班的“加班文化”，早期的华为人，桌子底下都有一块毯子，那是为了对付随时可能的加班，准备在地上过夜的装备。后来，条件好点了，每个人可以有一张行军床，有集体宿舍了，但是，加班文化却雷打不动地保留下来了。公司为加班提供了很好的后勤服务，比如晚上九点提供免费夜餐。这种加班是无偿的。如果有人一段时间没有加班会引起别人的疑惑——这人工作怎么这么不投入，连班都不加？上级可能会认为你的劳动态度不好，进而会影响你的奖金。再说，当你看见部门的总经理、副总经理也在加班时你能不加班吗？华为实行的是单双周工作制，但相当一部分员工连着四个星期只能休息一个星期天，还是在实验室里打一天地铺。
任正非本人对加班情有独钟，经常教育员工们：世界上著名的IT企业都有加班的传统——IT业技术更新那么快，市场变化那么迅速，你不拼命干就会落后，只有死路一条。在总部的员工，加班更是常事。员工常常深夜回家。一次，中研部机器造型部几位工程师为解决一个技术难点，在外面的协作厂工作到深夜两点多钟，当他们从偏僻的外协厂提着大包小包试制用的零件回家时，巡逻的警察误以为是偷东西的贼，用枪顶着他们的腰板，打开装着样件的纸箱搜查。第二天，这些人还心有余悸地说，当时真怕那枪走火。
2001年后，华为已不再提倡加班制，并明确规定，普通员工加班需要申请，获得批准后才可以加班，并发放加班费。副总裁以上职位者加班没有加班费。
禁止“夫妻员工”
华为从一开始就执行一条独特的规定：禁止夫妻二人都在华为工作，如果公司内部的两名员工结婚了，必须有一个人离开。这是出于企业文化的考虑。夫妻两人的家庭背景、文化背景、素质都不一样，在同时接受华为的企业文化时，很难产生高度统一的认同感。也就是说，华为的企业文化精髓、文化价值导向很难通过这种夫妻关系的个体准确传递出去。有效避免了公司内部很多不必要的矛盾，避免因感情化色彩太重影响公司的正常运作。很多员工对这一条规定不是十分理解，但是，通过这项制度，华为确实避免了很多问题的发生。2001年后，由于规模迅速膨胀，组织结构复杂了，这条不成文的规定执行得不再那么严格，但对于公司高层领导仍旧必须严格遵守。即使有个别员工夫妻两人都在公司，在分红、配股时，要按照两人中标准较低的那个执行，以此避免以权谋私的现象。
不给销售人员提成
华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的，只有奖金。这种管理办法不是每个企业都可以学习。它有许多相应的制度与之相配套：工资高，目标管理体系完善，执行人员管理水平相对较高。在这种制度下，销售人员的销售压力与收入水平，都不亚于以提成制为激励的企业。因此，华为从不以提成的办法对销售人员进行奖励。当然这只是华为的一面之词。据中关村一家著名IT企业的市场人员说，我们根本“打”不过华为的营销人员。他们对营销人员的刺激办法令人惧怕：在桌上码上像小山一样的现金，如果想拿走，就走出门去，卖更多的产品。这位市场人员把华为的销售称作“用现金砸出来
的”。这个说法笔者无法对其真实性加以确认。但是，要让普通人变成“土狼”，产生与“狮子”撕咬的勇气，一定得有使人舍生忘死的办法。
参考文选
致新员工书（作者：任正非）
（此处略去）
从1996年开始，每年末，华为中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人，每人必须对你提出一条以上的意见，指出你的一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部门的民主生活会。对于普通员工，华为则通过更易于为员工所接受的方式进行。员工一开始上班就会听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时要送本部门员工一件“神秘的礼物”。新员工都十分好奇地盼望着这一天的到来。老员工则抿着嘴偷笑，秘而不宣。好不容易盼到了年终发红包这天，部门主管手里拿着红包，笑咪咪地走过来。新员工心里扑通扑通直跳，心思不在红包有多大上面，只是想赶快一睹“神秘礼物”的模样。主管肯定会把你叫到一个幽静的地方，让你坐下来，然后平心气地将那件“神秘的礼物”送给你。你接到这个“神秘的礼物”后必然会愣一下，然后会心地笑了。临走，主管还会拍拍你的肩膀说：“好好珍惜送你的‘神秘礼物’！”哎！究竟是件什么样的“神秘礼物”呢？
原来，这个所谓的神秘礼物就是告诉员工他的缺点和改进意见。公司要求每名部门主管在送员工红包的时候，必须同时指出他的一个缺点，并提出改进要求，促使员工改进。这种委婉的、巧妙的方式，被有意安排在发红包的同一时间，目的是让员工心理上乐于接受。在华为看来，人最难的就是正确地认识自己，尤其是正确地看待自己的缺点。华为就是通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。等公司所有的员工都领到了红包和那个“神秘的礼物”，正式的年假也就要开始了。
加班文化
华为自创立以来，就有加班的传统，并逐渐形成了鼓励加班、提倡加班的“加班文化”，早期的华为人，桌子底下都有一块毯子，那是为了对付随时可能的加班，准备在地上过夜的装备。后来，条件好点了，每个人可以有一张行军床，有集体宿舍了，但是，加班文化却雷打不动地保留下来了。公司为加班提供了很好的后勤服务，比如晚上九点提供免费夜餐。这种加班是无偿的。如果有人一段时间没有加班会引起别人的疑惑——这人工作怎么这么不投入，连班都不加？上级可能会认为你的劳动态度不好，进而会影响你的奖金。再说，当你看见部门的总经理、副总经理也在加班时你能不加班吗？华为实行的是单双周工作制，但相当一部分员工连着四个星期只能休息一个星期天，还是在实验室里打一天地铺。
任正非本人对加班情有独钟，经常教育员工们：世界上著名的IT企业都有加班的传统——IT业技术更新那么快，市场变化那么迅速，你不拼命干就会落后，只有死路一条。在总部的员工，加班更是常事。员工常常深夜回家。一次，中研部机器造型部几位工程师为解决一个技术难点，在外面的协作厂工作到深夜两点多钟，当他们从偏僻的外协厂提着大包小包试制用的零件回家时，巡逻的警察误以为是偷东西的贼，用枪顶着他们的腰板，打开装着样件的纸箱搜查。第二天，这些人还心有余悸地说，当时真怕那枪走火。
2001年后，华为已不再提倡加班制，并明确规定，普通员工加班需要申请，获得批准后才可以加班，并发放加班费。副总裁以上职位者加班没有加班费。
禁止“夫妻员工”
华为从一开始就执行一条独特的规定：禁止夫妻二人都在华为工作，如果公司内部的两名员工结婚了，必须有一个人离开。这是出于企业文化的考虑。夫妻两人的家庭背景、文化背景、素质都不一样，在同时接受华为的企业文化时，很难产生高度统一的认同感。也就是说，华为的企业文化精髓、文化价值导向很难通过这种夫妻关系的个体准确传递出去。有效避免了公司内部很多不必要的矛盾，避免因感情化色彩太重影响公司的正常运作。很多员工对这一条规定不是十分理解，但是，通过这项制度，华为确实避免了很多问题的发生。2001年后，由于规模迅速膨胀，组织结构复杂了，这条不成文的规定执行得不再那么严格，但对于公司高层领导仍旧必须严格遵守。即使有个别员工夫妻两人都在公司，在分红、配股时，要按照两人中标准较低的那个执行，以此避免以权谋私的现象。
不给销售人员提成
华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的，只有奖金。这种管理办法不是每个企业都可以学习。它有许多相应的制度与之相配套：工资高，目标管理体系完善，执行人员管理水平相对较高。在这种制度下，销售人员的销售压力与收入水平，都不亚于以提成制为激励的企业。因此，华为从不以提成的办法对销售人员进行奖励。当然这只是华为的一面之词。据中关村一家著名IT企业的市场人员说，我们根本“打”不过华为的营销人员。他们对营销人员的刺激办法令人惧怕：在桌上码上像小山一样的现金，如果想拿走，就走出门去，卖更多的产品。这位市场人员把华为的销售称作“用现金砸出来
的”。这个说法笔者无法对其真实性加以确认。但是，要让普通人变成“土狼”，产生与“狮子”撕咬的勇气，一定得有使人舍生忘死的办法。
参考文选
致新员工书（作者：任正非）
（此处略去）
(14)人才秘技
相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其它企业无法企及的极致。其令人生畏的“秘技”只有两条：垄断和锻造。深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。
万人招聘震撼全国
随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在1997年前，华为员工里面有40%都是华中理工的毕业生。但到后来，在全国众多大学里招聘，华中理工的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后，一直到2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1999年，一次性招聘2000名大学毕业生。到2000年，总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说，当时口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名雀起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80%以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。
由于华为1998年到2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生。众多媒体被深深震撼。但是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。
任正非：高工资是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股26元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其它企业无法企及的极致。其令人生畏的“秘技”只有两条：垄断和锻造。深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。
万人招聘震撼全国
随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在1997年前，华为员工里面有40%都是华中理工的毕业生。但到后来，在全国众多大学里招聘，华中理工的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后，一直到2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1999年，一次性招聘2000名大学毕业生。到2000年，总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说，当时口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名雀起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80%以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。
由于华为1998年到2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生。众多媒体被深深震撼。但是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。
任正非：高工资是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股26元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
(13) 坚持“普遍客户”原则
这是华为奉客户关系为至上的具体体现。随着业务从农村走向城市，从区域市场走向国家骨干网市场，华为的客户已经遍布整个电信系统。2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。但这时华为在全国已有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》中对普遍客户关系的强调非常质朴：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。小公司就是很势利。”
防止大Sales??办事处非本地化策略
华为员工总数22000人，市场人员占总人数的31%，大部分分布在各地办事处开展活动。在销售队伍中实行严格的回避政策，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗，有效地避免了大Sales（销售商）独霸一地客户资源的弊端。一般公司都是派熟悉当地情况的人去开拓当地市场，华为刚好相反，肯定不派你去你的家乡。原因之一是，在公司规模较小的时候，个人的私心杂念往往会对公司的发展产生重大影响。如果派你回自己的家乡做销售，距离老家很近，你不可避免地时常想回家看看，家里有什么事情也经常去关照一下，这显然会影响你的工作状态。办事处不允许员工带家属（现在已经允许家属探亲了）。很多办事处只有一个人，出去跑业务时，只有一个自动应答的录音电话“留守”。
华为的这种轮岗制度，与我国古代晋商对“票号”分支机构的管理方法和思路极其相似。常年在外奔波的市场部人员，每月回总部开一次会。一名当年在软件开发部负责市场拓展的员工称，自己在5年内几乎跑遍了除西藏外的所有国内省市。每月回到公司总部开会，都会被安排在一家条件较好的宾馆里，开始是领导严肃的讲话，然后汇报工作、布置下一阶段工作。晚上，就聚在一起打麻将、玩扑克，这些都是公司禁止的，但是大家躲在远离公司监管的宾馆，偷偷打。当时发展处于上升期，业务进展很顺利，大家干得很开心，玩得也很开心。后来升任公司副总裁的张建国至今也忘不了当年在福建开拓市场的情景。张建国从人民大学毕业一年多后，于1990年到华为工作，之后干了整整10年，对华为很有感情。先做了一年多开发，又被派到福建省干了3年销售，后来负责人力资源，经历了华为从十几人到两万人的巨变过程。1992年，张建国被派到福建搞市场拓展时，又当首长又当兵，发展空间很大，但条件也很艰苦。那时，年轻的他送客户一个钥匙扣都会脸红。当时，福建办事处租用的是城边汤边新村的村长的房子，一栋三层小楼，每月租金1000多元。房子周围就是菜地。张建国、秘书和司机三人就是办事处的所有员工。小楼里没有自来水，更没有洗澡设备。办事处距离县城远，平时根本没有时间去县城的澡堂洗澡。一到冬天，3个人几个月都没有办法洗澡。一次，公司有同事到福建办事处出差，住在县城一家有热水供应的招待所里，张建国等三人才趁着去看望同事的机会，在那家招待所轮流洗了一次澡。1993年，当地发洪水，办事处一楼的积水有腰深，三个人在房顶上躲了三天，大水才退去。白天，张建国和司机乘一辆破烂不堪的北京202吉普车奔驰在福建乡间小路上。路况很差，有的路段还在修路，只有一个车道可以通过。一次，有两辆大货车陷在了泥泞里，造成大塞车，张建国就和司机在车里睡了一夜，第二天又接着去拜访客户。在张建国的不懈努力下，1994年，福建办事处的营业额已经达到几百万元人民币了。
参考文选
什么是企业里的英雄(摘自任正非在来自市场前线汇报会上的讲话，题目为编者所加)（略）
这是华为奉客户关系为至上的具体体现。随着业务从农村走向城市，从区域市场走向国家骨干网市场，华为的客户已经遍布整个电信系统。2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。但这时华为在全国已有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》中对普遍客户关系的强调非常质朴：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。小公司就是很势利。”
防止大Sales??办事处非本地化策略
华为员工总数22000人，市场人员占总人数的31%，大部分分布在各地办事处开展活动。在销售队伍中实行严格的回避政策，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗，有效地避免了大Sales（销售商）独霸一地客户资源的弊端。一般公司都是派熟悉当地情况的人去开拓当地市场，华为刚好相反，肯定不派你去你的家乡。原因之一是，在公司规模较小的时候，个人的私心杂念往往会对公司的发展产生重大影响。如果派你回自己的家乡做销售，距离老家很近，你不可避免地时常想回家看看，家里有什么事情也经常去关照一下，这显然会影响你的工作状态。办事处不允许员工带家属（现在已经允许家属探亲了）。很多办事处只有一个人，出去跑业务时，只有一个自动应答的录音电话“留守”。
华为的这种轮岗制度，与我国古代晋商对“票号”分支机构的管理方法和思路极其相似。常年在外奔波的市场部人员，每月回总部开一次会。一名当年在软件开发部负责市场拓展的员工称，自己在5年内几乎跑遍了除西藏外的所有国内省市。每月回到公司总部开会，都会被安排在一家条件较好的宾馆里，开始是领导严肃的讲话，然后汇报工作、布置下一阶段工作。晚上，就聚在一起打麻将、玩扑克，这些都是公司禁止的，但是大家躲在远离公司监管的宾馆，偷偷打。当时发展处于上升期，业务进展很顺利，大家干得很开心，玩得也很开心。后来升任公司副总裁的张建国至今也忘不了当年在福建开拓市场的情景。张建国从人民大学毕业一年多后，于1990年到华为工作，之后干了整整10年，对华为很有感情。先做了一年多开发，又被派到福建省干了3年销售，后来负责人力资源，经历了华为从十几人到两万人的巨变过程。1992年，张建国被派到福建搞市场拓展时，又当首长又当兵，发展空间很大，但条件也很艰苦。那时，年轻的他送客户一个钥匙扣都会脸红。当时，福建办事处租用的是城边汤边新村的村长的房子，一栋三层小楼，每月租金1000多元。房子周围就是菜地。张建国、秘书和司机三人就是办事处的所有员工。小楼里没有自来水，更没有洗澡设备。办事处距离县城远，平时根本没有时间去县城的澡堂洗澡。一到冬天，3个人几个月都没有办法洗澡。一次，公司有同事到福建办事处出差，住在县城一家有热水供应的招待所里，张建国等三人才趁着去看望同事的机会，在那家招待所轮流洗了一次澡。1993年，当地发洪水，办事处一楼的积水有腰深，三个人在房顶上躲了三天，大水才退去。白天，张建国和司机乘一辆破烂不堪的北京202吉普车奔驰在福建乡间小路上。路况很差，有的路段还在修路，只有一个车道可以通过。一次，有两辆大货车陷在了泥泞里，造成大塞车，张建国就和司机在车里睡了一夜，第二天又接着去拜访客户。在张建国的不懈努力下，1994年，福建办事处的营业额已经达到几百万元人民币了。
参考文选
什么是企业里的英雄(摘自任正非在来自市场前线汇报会上的讲话，题目为编者所加)（略）
(12)态度决定关系：第一时间到达现场
这是华为许多看似愚不可及的做法之一。要求维修人员第一时间到达现场，会让客户感到被重视，这一点在创业初期非常重要，那时的华为实力弱，名气小，市场人员接触的都是电信局的下层工作人员，按任正非的说法，下层邮电员工的态度，也是“一票”，一票一票加起来，就有影响力了。因此，取得他们的信任非常重要。第一时间到达现场，首先是一种态度，可以从感情上得分。1997年3月末，华为开发的新产品第一次在北方某地开局，当地办事处求援，华为研究开发部的石殿甫等四名开发者立即乘飞机赶去。四人到了那里，刚进办事处，就被告知，一台设备出了点小故障，用户很着急，办事处的技术员已经去了别处。办事处主任希望他们能够先去现场把设备恢复了再说。但是，那台出问题的设备是旧产品，四名技术人员还不太熟悉，办事处的秘书找来了说明书，又拨通了用户的电话，经过一番详细询问，终于大致知道了故障所在。几个人决定立即赶赴现场。时间紧急，几个人在办事处旁一个小饭馆匆匆吃了份快餐，石殿甫和另一名技术员就乘坐办事处的车子出发了。天色逐渐暗下来了。两人在车里商量着维修方案。由于目的地是在一个偏僻的县里，司机只能看着地图走。晚上九点多钟，北方人都已经钻进了被窝，冷冷清清的道路上只有这一辆车子行驶。在一段崎岖的小路上，司机迷路了。又凭着知觉走了好长时间才发现了有几处稀疏人家的村子。三个人轮番敲门，希望能找个人问路。但百姓以为有人打劫，纷纷拉灭了灯。好不容易找到了一位老人，才问清楚了道路。凌晨一点多钟，终于赶到了县里。但是，早已等候在那里的当地华为人员却告诉他们故障设备在一个小镇上，距离这里还有60多公里。大家顾不上休息，连夜赶路。车子在乌黑的夜幕中急驶。出县城不久，就下起了鹅毛大雪。凌晨两点多种，终于赶到了现场。这是一个没有几户人家的小镇。睡眼惺忪的邮电所所长把几个人带到了设备室。大家经过仔细检查，找出了问题所在，赶紧把带去的备件换上，设备终于恢复了正常。三人连夜返回，没想到，车子却在途中爆胎了，赶到县城已经是凌晨五点多钟。躺在一间小旅馆的床上，几个人睡意全无。晚上长途跋涉去维修机器，是各地办事处最经常的工作。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。但是出问题的设备厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
后来居上，营销公关击退朗讯
华为在2000年的非电信项目是中国银行总行全国性的呼叫中心，先要在上海分行做试点。华为面临的对手是跨国公司朗讯。朗讯是在全球呼叫中心业务方面市场占有率最高的老牌电信公司，在当时的中国非电信市场上也是第一位的公司。而华为才刚刚介入这一领域。另外，该项工程的总承包商是IBM公司，而IBM与朗讯有着多年良好的合作，要放弃朗讯，选择名不见经传的华为，不可想像。还有华为的设备与IBM的设备从来没有进行过对接运行测试，能否正常运行亦未可知。即使中国银行指定要求用华为的产品，一贯坚持原则的IBM公司也不会随便接受。更关键的一点是，朗讯、IBM与中国的银行系统已经有合作多年的关系。在了解了面临的难题后，负责该项目的华为高层甚至想做出放弃该项目的打算。卢斌与同事就是在这个时候介入该项目的。他们要想使华为能够胜出，必须首先从技术、市场和客户关系方面说服对方。事先进行了周密的策划，明确了从哪个点突破，重点打击对手的哪些方面，然后派出精干力量分别紧急奔赴北京、上海，进行公关活动。中间的很多细节我们今天已经很难一一再现。一名曾经参与了此次行动的华为人这样总结当时的情景：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是，这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是，我们最终还是把总行攻下来了。”“搞定”了最关键环节??客户，其余的工作就顺利多了。最终，中国银行同时采购了朗讯和华为两家的设备。而花了180万采购的朗讯设备在使用了两个多月后就放弃了，换成了华为的设备。
这是华为许多看似愚不可及的做法之一。要求维修人员第一时间到达现场，会让客户感到被重视，这一点在创业初期非常重要，那时的华为实力弱，名气小，市场人员接触的都是电信局的下层工作人员，按任正非的说法，下层邮电员工的态度，也是“一票”，一票一票加起来，就有影响力了。因此，取得他们的信任非常重要。第一时间到达现场，首先是一种态度，可以从感情上得分。1997年3月末，华为开发的新产品第一次在北方某地开局，当地办事处求援，华为研究开发部的石殿甫等四名开发者立即乘飞机赶去。四人到了那里，刚进办事处，就被告知，一台设备出了点小故障，用户很着急，办事处的技术员已经去了别处。办事处主任希望他们能够先去现场把设备恢复了再说。但是，那台出问题的设备是旧产品，四名技术人员还不太熟悉，办事处的秘书找来了说明书，又拨通了用户的电话，经过一番详细询问，终于大致知道了故障所在。几个人决定立即赶赴现场。时间紧急，几个人在办事处旁一个小饭馆匆匆吃了份快餐，石殿甫和另一名技术员就乘坐办事处的车子出发了。天色逐渐暗下来了。两人在车里商量着维修方案。由于目的地是在一个偏僻的县里，司机只能看着地图走。晚上九点多钟，北方人都已经钻进了被窝，冷冷清清的道路上只有这一辆车子行驶。在一段崎岖的小路上，司机迷路了。又凭着知觉走了好长时间才发现了有几处稀疏人家的村子。三个人轮番敲门，希望能找个人问路。但百姓以为有人打劫，纷纷拉灭了灯。好不容易找到了一位老人，才问清楚了道路。凌晨一点多钟，终于赶到了县里。但是，早已等候在那里的当地华为人员却告诉他们故障设备在一个小镇上，距离这里还有60多公里。大家顾不上休息，连夜赶路。车子在乌黑的夜幕中急驶。出县城不久，就下起了鹅毛大雪。凌晨两点多种，终于赶到了现场。这是一个没有几户人家的小镇。睡眼惺忪的邮电所所长把几个人带到了设备室。大家经过仔细检查，找出了问题所在，赶紧把带去的备件换上，设备终于恢复了正常。三人连夜返回，没想到，车子却在途中爆胎了，赶到县城已经是凌晨五点多钟。躺在一间小旅馆的床上，几个人睡意全无。晚上长途跋涉去维修机器，是各地办事处最经常的工作。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。但是出问题的设备厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。
后来居上，营销公关击退朗讯
华为在2000年的非电信项目是中国银行总行全国性的呼叫中心，先要在上海分行做试点。华为面临的对手是跨国公司朗讯。朗讯是在全球呼叫中心业务方面市场占有率最高的老牌电信公司，在当时的中国非电信市场上也是第一位的公司。而华为才刚刚介入这一领域。另外，该项工程的总承包商是IBM公司，而IBM与朗讯有着多年良好的合作，要放弃朗讯，选择名不见经传的华为，不可想像。还有华为的设备与IBM的设备从来没有进行过对接运行测试，能否正常运行亦未可知。即使中国银行指定要求用华为的产品，一贯坚持原则的IBM公司也不会随便接受。更关键的一点是，朗讯、IBM与中国的银行系统已经有合作多年的关系。在了解了面临的难题后，负责该项目的华为高层甚至想做出放弃该项目的打算。卢斌与同事就是在这个时候介入该项目的。他们要想使华为能够胜出，必须首先从技术、市场和客户关系方面说服对方。事先进行了周密的策划，明确了从哪个点突破，重点打击对手的哪些方面，然后派出精干力量分别紧急奔赴北京、上海，进行公关活动。中间的很多细节我们今天已经很难一一再现。一名曾经参与了此次行动的华为人这样总结当时的情景：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是，这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是，我们最终还是把总行攻下来了。”“搞定”了最关键环节??客户，其余的工作就顺利多了。最终，中国银行同时采购了朗讯和华为两家的设备。而花了180万采购的朗讯设备在使用了两个多月后就放弃了，换成了华为的设备。
(11)不计成本??不敢花钱的干部不是好干部
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
“把客户震撼，把合同给我”
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
价格进攻??击杀对手
和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。
在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
设置“价格陷阱”
“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例：
1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了
300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，
并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
“把客户震撼，把合同给我”
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
价格进攻??击杀对手
和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。
在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
设置“价格陷阱”
“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例：
1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了
300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，
并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。
(10)市场攻伐
有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？
《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。在第二十二条“经营模式”项下这样写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这是一段弥漫着“杀气”的文字。读着它，很容易使人把任正非想像成为一位运筹帷幄、决胜千里的将军。但是，创业初期的华为在市场战略上并不领先于竞争对手。很多研究者都把从农话市场切入，“农村包围城市”，看作华为市场战略上的成功。其实，许多国内厂商走的都是这条路，这并非华为的独创。而且其它厂商因为比华为先研制出同类交换机，因此也先于华为进入农村市场。
当时，农村包围城市是一条必由之路。为什么这么说呢？原因有二：一、跨国公司之间在城市市场展开的竞争，牵扯了精力，使他们无暇顾及农村市场；二、跨国公司“高投入、高回报”的经营模式，不适应农村市场对低成本、低价格的需求。当然，在农村市场上表现最为出色，占据份额最大的却是华为。原因在于华为的市场攻伐战术是独一无二的，是凶猛无比的。现将其归纳如下：
100∶1的“人海战术”
大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”(这里所说的“人海”，并非单指人力，还包括物力、财力)，思想基础依然是“压强原则”。不过，华为的“人海战术”常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人力、财力等资源的配置，与对手形成100∶1甚至X00∶1的实力对比，实施重点突破。在进军农话市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是同一个县里却有七八个华为人。
北京订货会，10个华为人服务一位领导
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各个省市电信系统主要官员、行业负责人都到会了。第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。华为为迎接这次大会，整整准备了一年时间。开会的时候，一下子从各个办事处和公司总部抽调了400多人，各地办事处主任、项目经理、高层主管等等都到会了，确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市必须拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10∶1。当时，上海贝尔、青岛朗讯也都参加了展会，他们都没有像华为那样兴师动众，人员配备上也没有那么充分的准备。基于在国内经营多年积累下来的关系，以及国际知名品牌，他们有充足的信心与各个省市搞好关系，并拿到想要的那部分订单，按照以往经验，这是轻而易举的事情。当时的华为在国内群众基础差，品牌准备不如这些国外巨头响亮，只能采取虽然很原始却十分有效的人海战术。这次华为没有失望，最终抢到了一大叠订单。
有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？
《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。在第二十二条“经营模式”项下这样写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这是一段弥漫着“杀气”的文字。读着它，很容易使人把任正非想像成为一位运筹帷幄、决胜千里的将军。但是，创业初期的华为在市场战略上并不领先于竞争对手。很多研究者都把从农话市场切入，“农村包围城市”，看作华为市场战略上的成功。其实，许多国内厂商走的都是这条路，这并非华为的独创。而且其它厂商因为比华为先研制出同类交换机，因此也先于华为进入农村市场。
当时，农村包围城市是一条必由之路。为什么这么说呢？原因有二：一、跨国公司之间在城市市场展开的竞争，牵扯了精力，使他们无暇顾及农村市场；二、跨国公司“高投入、高回报”的经营模式，不适应农村市场对低成本、低价格的需求。当然，在农村市场上表现最为出色，占据份额最大的却是华为。原因在于华为的市场攻伐战术是独一无二的，是凶猛无比的。现将其归纳如下：
100∶1的“人海战术”
大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”(这里所说的“人海”，并非单指人力，还包括物力、财力)，思想基础依然是“压强原则”。不过，华为的“人海战术”常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人力、财力等资源的配置，与对手形成100∶1甚至X00∶1的实力对比，实施重点突破。在进军农话市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是同一个县里却有七八个华为人。
北京订货会，10个华为人服务一位领导
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各个省市电信系统主要官员、行业负责人都到会了。第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。华为为迎接这次大会，整整准备了一年时间。开会的时候，一下子从各个办事处和公司总部抽调了400多人，各地办事处主任、项目经理、高层主管等等都到会了，确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市必须拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10∶1。当时，上海贝尔、青岛朗讯也都参加了展会，他们都没有像华为那样兴师动众，人员配备上也没有那么充分的准备。基于在国内经营多年积累下来的关系，以及国际知名品牌，他们有充足的信心与各个省市搞好关系，并拿到想要的那部分订单，按照以往经验，这是轻而易举的事情。当时的华为在国内群众基础差，品牌准备不如这些国外巨头响亮，只能采取虽然很原始却十分有效的人海战术。这次华为没有失望，最终抢到了一大叠订单。
(9)政策看走眼，“小灵通”败于中兴
政策看走眼，“小灵通”败于中兴(9)
2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，小灵通一发不可收拾。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，切下了近40%的市场份额。2001年小灵通销售额达到2396亿元，利润占到当年总利润的25.74％。此时，华为已是追悔莫及。到了2002年，小灵通真地开始“灵通”起来。尽管在信产部最新发布的《电信业务分类目录》中，“小灵通”无线市话业务仍未出现在蜂窝移动通信业务、固定网通信业务的范围以内，其合法身份并没有确立。但在事实上，小灵通已突破北京、上海等政策禁区。于是，正经受业绩危机的华为开始把目光投向了小灵通。虽然相对国际趋势，国内电信市场相对稳定，但由于中国电信拆分，运营商减少采购量，华为2001年上半年收入61亿元，利润只有22亿元。但是，任正非已经把翻身的计划定在3G(第三代移动通信)时代，因此一开始就将小灵通定在CDMA制式上(即CDMA450手机)。一方面，作为2002年通讯市场亮点的“小灵通”产品可以带来丰厚的利润，缓解公司面临的销售业绩下滑；另一方面，一旦3G牌照定局，基于CDMA制式的小灵通可直接转化为3G产品。所以，《关于中国电信中国网部分下属机构擅自经营450MHz?CDMA无线市话行为的通报》的发布，对于华为来说是当头一棒。按规定，未经电信主管部门许可，任何单位不得擅自利用450MHz频段经营蜂窝移动通信业务及无线接入业务。同时，中国电信、中国网通必须在收到通知后一个月内关闭所有的CDMA450。对此，正在为推销CDMA制式小灵通而频频接触固话运营商的华为只好更改了市场定位。
“3G豪赌”
华为把赌注押在了GSM的延续产品WCDMA上。华为南方研究所一位人士透露，华为在3Ｇ的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎都是围着3Ｇ转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个研究所，在俄罗斯、美国的研究所也是为3Ｇ而设。该人士说，华为对3Ｇ的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，而每次投片（将设计好的芯片交ＩＣ厂投产）所需费用都在几百万美元以上，加之高昂的设备投入，累计已达40亿元人民币。人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3Ｇ不同的标准，即使是它不太重视的ＴＤ－SＣＤＭＡ。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马。两次中标的都是中兴。仅在联通CDMA二期招标中，中兴通讯就一举取得15%市场份额。同时，中兴CDMA产品还进入了10多个国家。
分析人士认为，中兴、华为在CDMA和小灵通业务上的一得一失，决非偶然。关键在于两家公司不同的背景。中兴通讯源于国家航空航天部，属于国有企业改制来的公司，与中央上层有着千丝万缕的联系，政治敏感度高，对政策走向的把握明显要比华为好。在国家关于CDMA和小灵通的政策尚不明朗的时候，中兴通讯毅然决然地介入，外表看是冒险，但很可能是对政策走向有了充分了解。而华为由于对政策走势难于把握，只能走保守路线??已经有的GSM肯定还有市场空间，而且由于GSM与CDMA在通话功能上没有太大区别，再花巨资建设新的网络没有必要，这是常理的推论。所以，华为就选择了风险较小的GSM和第三代GSM（宽带）。但是，最终国家有关部门同意了中国联通发展CDMA业务。对于CDMA和小灵通上的决策失误，任正非并不服气：“PHS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔，得过几年再来总结。”对于在CDMA业务上暂时稍逊于中兴通讯，一名华为中层认为“未必不是好事”。他分析，正是因为华为没有在处于过渡技术地位的CDMA上花费更多的时间和精力，而集中精力，将大量资金和研发力量投入到3G技术上，才形成了华为今天在3G技术上紧跟世界潮流，并在一定程度上领导3G技术的领先优势，为迎接3G时代的到来作好了充分准备。从这一角度看，华为在CDMA部分业务上的暂时失利，或许将为华为在下一轮电信设备提供商竞争中胜出提供了强有力的“势能”。这位仁兄称：“笑到最后的才是真正的胜出者。”
参考文选
产品发展的路标是客户需求导向(摘自任正非2003年5月在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话,题目为编者所加)（略）
政策看走眼，“小灵通”败于中兴(9)
2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，小灵通一发不可收拾。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，切下了近40%的市场份额。2001年小灵通销售额达到2396亿元，利润占到当年总利润的25.74％。此时，华为已是追悔莫及。到了2002年，小灵通真地开始“灵通”起来。尽管在信产部最新发布的《电信业务分类目录》中，“小灵通”无线市话业务仍未出现在蜂窝移动通信业务、固定网通信业务的范围以内，其合法身份并没有确立。但在事实上，小灵通已突破北京、上海等政策禁区。于是，正经受业绩危机的华为开始把目光投向了小灵通。虽然相对国际趋势，国内电信市场相对稳定，但由于中国电信拆分，运营商减少采购量，华为2001年上半年收入61亿元，利润只有22亿元。但是，任正非已经把翻身的计划定在3G(第三代移动通信)时代，因此一开始就将小灵通定在CDMA制式上(即CDMA450手机)。一方面，作为2002年通讯市场亮点的“小灵通”产品可以带来丰厚的利润，缓解公司面临的销售业绩下滑；另一方面，一旦3G牌照定局，基于CDMA制式的小灵通可直接转化为3G产品。所以，《关于中国电信中国网部分下属机构擅自经营450MHz?CDMA无线市话行为的通报》的发布，对于华为来说是当头一棒。按规定，未经电信主管部门许可，任何单位不得擅自利用450MHz频段经营蜂窝移动通信业务及无线接入业务。同时，中国电信、中国网通必须在收到通知后一个月内关闭所有的CDMA450。对此，正在为推销CDMA制式小灵通而频频接触固话运营商的华为只好更改了市场定位。
“3G豪赌”
华为把赌注押在了GSM的延续产品WCDMA上。华为南方研究所一位人士透露，华为在3Ｇ的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎都是围着3Ｇ转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个研究所，在俄罗斯、美国的研究所也是为3Ｇ而设。该人士说，华为对3Ｇ的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，而每次投片（将设计好的芯片交ＩＣ厂投产）所需费用都在几百万美元以上，加之高昂的设备投入，累计已达40亿元人民币。人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3Ｇ不同的标准，即使是它不太重视的ＴＤ－SＣＤＭＡ。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马。两次中标的都是中兴。仅在联通CDMA二期招标中，中兴通讯就一举取得15%市场份额。同时，中兴CDMA产品还进入了10多个国家。
分析人士认为，中兴、华为在CDMA和小灵通业务上的一得一失，决非偶然。关键在于两家公司不同的背景。中兴通讯源于国家航空航天部，属于国有企业改制来的公司，与中央上层有着千丝万缕的联系，政治敏感度高，对政策走向的把握明显要比华为好。在国家关于CDMA和小灵通的政策尚不明朗的时候，中兴通讯毅然决然地介入，外表看是冒险，但很可能是对政策走向有了充分了解。而华为由于对政策走势难于把握，只能走保守路线??已经有的GSM肯定还有市场空间，而且由于GSM与CDMA在通话功能上没有太大区别，再花巨资建设新的网络没有必要，这是常理的推论。所以，华为就选择了风险较小的GSM和第三代GSM（宽带）。但是，最终国家有关部门同意了中国联通发展CDMA业务。对于CDMA和小灵通上的决策失误，任正非并不服气：“PHS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔，得过几年再来总结。”对于在CDMA业务上暂时稍逊于中兴通讯，一名华为中层认为“未必不是好事”。他分析，正是因为华为没有在处于过渡技术地位的CDMA上花费更多的时间和精力，而集中精力，将大量资金和研发力量投入到3G技术上，才形成了华为今天在3G技术上紧跟世界潮流，并在一定程度上领导3G技术的领先优势，为迎接3G时代的到来作好了充分准备。从这一角度看，华为在CDMA部分业务上的暂时失利，或许将为华为在下一轮电信设备提供商竞争中胜出提供了强有力的“势能”。这位仁兄称：“笑到最后的才是真正的胜出者。”
参考文选
产品发展的路标是客户需求导向(摘自任正非2003年5月在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话,题目为编者所加)（略）
(8)反幼稚运动
针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”有一段时间，华为公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的反幼稚运动。那阵势很有点像六七十年代轰轰烈烈的革命运动。当时，由于设计人员的疏忽，或片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值。有的因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。
任总送老葛一双皮鞋，让他走“与工农相结合的道路”
1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，并当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，到群众中去，努力做实，仔细调查研究，认真摸清基层实际，尽心尽力做好本职工作。任正非称，群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的“工农”，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。第二天，主管生产计划的老员工葛才丰果真接到了总裁办公室送去的一双皮鞋。
小改进大奖励
当然，即使是重视客户需求，华为也十分警惕盲目性。华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励。注重技术创新的背后，华为却并特别鼓励创新思想。华为的员工总结说，最好不要随便有创新的念头。在华为，你可以提建议和意见，但要遵循上述原则，否则肯定碰一鼻子灰。一名华为人这样解释这个规定：在华为大家都是能人，公司对你的要求就是踏踏实实地工作，按部就班地完成公司交给你的任务。大公司分工很细，链条之间很紧密，只要想做好一件事情，只要管理到位，肯定能做得很好，不需要任何人都天天想着宏伟蓝图，关键是做好本职工作。
华为内部流传着这样一个故事：曾经有一个新员工，到华为公司后，面对公司的经营策略问题，写了一封“万言书”给任正非。任正非的批复是：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。
实际上，华为采取保守策略是因为其客户的特殊性。华为采取的销售模式是直销给各地的电信局。电信局明显受大环境的制约。通讯产品是要符合国家有关部门的规范的，不是说想创新就创新。如果所做的产品国内还没有相应的规范，而只能是参考欧洲的有关规范，华为开发人员就必须同国家电信总局和传输所不断交流，以了解他们的意图和动向，不至于使产品同将来的规范有太大的出入。从这个意义上讲，通讯产业决不是一个创新的产业，尤其在中国。
参考文选
小改进，大奖励(摘自任正非在华为公司QCC活动上的讲话，题目为编者所加)（略）
针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”有一段时间，华为公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的反幼稚运动。那阵势很有点像六七十年代轰轰烈烈的革命运动。当时，由于设计人员的疏忽，或片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值。有的因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。
任总送老葛一双皮鞋，让他走“与工农相结合的道路”
1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，并当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，到群众中去，努力做实，仔细调查研究，认真摸清基层实际，尽心尽力做好本职工作。任正非称，群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的“工农”，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。第二天，主管生产计划的老员工葛才丰果真接到了总裁办公室送去的一双皮鞋。
小改进大奖励
当然，即使是重视客户需求，华为也十分警惕盲目性。华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励。注重技术创新的背后，华为却并特别鼓励创新思想。华为的员工总结说，最好不要随便有创新的念头。在华为，你可以提建议和意见，但要遵循上述原则，否则肯定碰一鼻子灰。一名华为人这样解释这个规定：在华为大家都是能人，公司对你的要求就是踏踏实实地工作，按部就班地完成公司交给你的任务。大公司分工很细，链条之间很紧密，只要想做好一件事情，只要管理到位，肯定能做得很好，不需要任何人都天天想着宏伟蓝图，关键是做好本职工作。
华为内部流传着这样一个故事：曾经有一个新员工，到华为公司后，面对公司的经营策略问题，写了一封“万言书”给任正非。任正非的批复是：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。
实际上，华为采取保守策略是因为其客户的特殊性。华为采取的销售模式是直销给各地的电信局。电信局明显受大环境的制约。通讯产品是要符合国家有关部门的规范的，不是说想创新就创新。如果所做的产品国内还没有相应的规范，而只能是参考欧洲的有关规范，华为开发人员就必须同国家电信总局和传输所不断交流，以了解他们的意图和动向，不至于使产品同将来的规范有太大的出入。从这个意义上讲，通讯产业决不是一个创新的产业，尤其在中国。
参考文选
小改进，大奖励(摘自任正非在华为公司QCC活动上的讲话，题目为编者所加)（略）
(7)“压强战术”狙击国内对手
决定华为技术走向的另一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”（《华为基本法》第二章），这就是华为著名的“压强原则”。华为研制C＆C08机落后于主要竞争对手中兴、巨龙和长虹电信，但是1994年下半年推出的大容量的万门机C&C08C型机，却早于其他对手。1995年11月，中兴通讯自行研制的ZXJ10大容量局用数字程控交换机才获得成功。而金鹏研制开发的EIM-601大容量局用数字交换机(简称EIM-601机)也是1995年才通过了部级鉴定。到了1996年，华为又推出了容量可达10万门的C&C08B型机。在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。有人指出，这种“压强原则”类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想。这种策略运用的前提是“敌强我弱”，作为电信设备巨头中唯一的民营企业，华为从资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，只有在企业内部资源的配置上做文章，由整体的“弱”，变为局部的“强”，在某一个阶段、某一个方面领先对手，占领市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会把技术更新和推进，当作一种狙击新进入者的手段。通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的“门槛”。
辩证处理市场和技术的矛盾
华为在技术上对竞争对手形成的攻防意识，完全属于战略上的考虑。而在具体战术上，只有一个标准：客户需求。技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。中关村曾经有过一场著名的市场和技术之争??“倪柳之争”。时至今日，人们对于倪光南和柳传志对联想的发展所起的作用，仍然存有看法。赞同市场取向的人认为，倪光南研制出来的汉卡不能卖出去，企业就要垮掉，还谈什么技术！相反的意见认为，联想当时如果能再坚持一下，后来的道路也许就不是今天的样子了，联想很可能会成为中国电信业的巨头。我认为，这两种意见都正确，也都不正确。这要视联想当时的情况而定。从实际的情况来看，我国大多数企业都明智地选择了以市场为导向的技术开发道路。为什么说是“明智”的呢？因为我国企业起步晚、起点低，生存环境非常严峻，当技术和市场的矛盾激化到决定生死的时候，选择活下来而放弃技术的超前性，是必然的。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里的“商业导向”就是指客户需求。在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩证的：“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场
变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增
大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队
形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”他说的实际上就是联
想强调的和“核心技术”相对应的“应用技术”。
决定华为技术走向的另一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”（《华为基本法》第二章），这就是华为著名的“压强原则”。华为研制C＆C08机落后于主要竞争对手中兴、巨龙和长虹电信，但是1994年下半年推出的大容量的万门机C&C08C型机，却早于其他对手。1995年11月，中兴通讯自行研制的ZXJ10大容量局用数字程控交换机才获得成功。而金鹏研制开发的EIM-601大容量局用数字交换机(简称EIM-601机)也是1995年才通过了部级鉴定。到了1996年，华为又推出了容量可达10万门的C&C08B型机。在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。有人指出，这种“压强原则”类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想。这种策略运用的前提是“敌强我弱”，作为电信设备巨头中唯一的民营企业，华为从资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，只有在企业内部资源的配置上做文章，由整体的“弱”，变为局部的“强”，在某一个阶段、某一个方面领先对手，占领市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会把技术更新和推进，当作一种狙击新进入者的手段。通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的“门槛”。
辩证处理市场和技术的矛盾
华为在技术上对竞争对手形成的攻防意识，完全属于战略上的考虑。而在具体战术上，只有一个标准：客户需求。技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。中关村曾经有过一场著名的市场和技术之争??“倪柳之争”。时至今日，人们对于倪光南和柳传志对联想的发展所起的作用，仍然存有看法。赞同市场取向的人认为，倪光南研制出来的汉卡不能卖出去，企业就要垮掉，还谈什么技术！相反的意见认为，联想当时如果能再坚持一下，后来的道路也许就不是今天的样子了，联想很可能会成为中国电信业的巨头。我认为，这两种意见都正确，也都不正确。这要视联想当时的情况而定。从实际的情况来看，我国大多数企业都明智地选择了以市场为导向的技术开发道路。为什么说是“明智”的呢？因为我国企业起步晚、起点低，生存环境非常严峻，当技术和市场的矛盾激化到决定生死的时候，选择活下来而放弃技术的超前性，是必然的。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里的“商业导向”就是指客户需求。在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩证的：“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场
变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增
大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队
形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”他说的实际上就是联
想强调的和“核心技术”相对应的“应用技术”。
(6)寻找机会 抓住机会，创造机会 引导消费
一个是寻找机会，抓住机会
一个是创造机会，引导消费
人民大学的彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二次创业”提出许多建议，其中包括：在10年时间内，“技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”说这话的时候，已经是1998年。此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。
任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。他在《北国之春》里批评了华为人的自豪感：“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。”
付费使用跨国公司现成技术
华为用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法，进行仿制。2002年，任正非在和一位从北京来的记者闲聊时说，华为根本没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研、进行基础研究。但是由于“不懂”，造成了混乱。应该看到，华为希望实现的转变，是发展中国家走向发达的历史过程，决非一蹴而就。实际上，华为的“拿来战术”一直非常有效
一个是寻找机会，抓住机会
一个是创造机会，引导消费
人民大学的彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二次创业”提出许多建议，其中包括：在10年时间内，“技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”说这话的时候，已经是1998年。此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。
任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。他在《北国之春》里批评了华为人的自豪感：“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。”
付费使用跨国公司现成技术
华为用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法，进行仿制。2002年，任正非在和一位从北京来的记者闲聊时说，华为根本没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研、进行基础研究。但是由于“不懂”，造成了混乱。应该看到，华为希望实现的转变，是发展中国家走向发达的历史过程，决非一蹴而就。实际上，华为的“拿来战术”一直非常有效
(5)北京研究所 技术道路上的里程碑
1995年的华为，因为技术上的突破，产品开始向市场大面积渗透。但是，任正非也深深地体会到了国内电信企业的发展壮大对技术的依赖度。正如任正非在一篇文章中说的那样：“华为成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为公司很容易被摧毁。”这里的“幼稚”，指的就是对自主研发的难度估计不足。于是，1995年，华为在北京成立研究所，负责数据通信业务。1997年成立上海研究所，负责移动通信业务。这样一个决定，是以往技术突破的惯性使然，正是在巨大惯性的推动下，华为逐步形成了自己的经营战略。可以说，北京研究所和上海研究所的筹建，是华为历史上具有里程碑意义的事件。
STP抢占制高点
窄带电话网中有电话网、信令网、同步网和管理网四大块，其中，信令网是最重要的，处于制高点。用户拨号后，程控电话交换机有一个交换信令的过程。以前，都是在电话网中搞一个时隙，用的是随路信令。这种方式，信令容量很小，很容易忙音，因此，在这样的电话网中拨号过程很长，经常有接不通的现象。后来，电话网中广泛采用了信令网，就是专门建立了一个信令运行的网络。这个设备英文简称STP。信令网关系着电话网络的可靠性、接通率和接通速度，如果有一个端口出现故障，就可能影响成千上万电话用户的正常使用。因此，各地电信局对信令网的稳定性要求很高。当时，中国国内普遍使用的是北电网络、上海贝尔（实际上是阿尔卡特的设备）的STP设备，国内骨干网上指定用的是阿尔卡特的设备。由于STP用量很小，不一定能赚钱，而且技术难度相当高，华为本来没有打算做。但是，考虑到STP是电话网中的制高点，可以极大地提升华为公司的品牌，华为公司最后还是决定做。当时，按照公司给刘平的指标，能够卖出去10台就算不错了。
技术“拿来主义”
许多人羡慕华为的技术优势，但是却没有认识到，华为“高投入、高产出”的技术研发模式，是不可复制的。不久前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为访问。任正非实言相告：联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。
柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C＆C08机上的“赌博”。
另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。从华为的发展实践来看，其技术走向有三个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。打一个通俗的比喻：华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。
1995年的华为，因为技术上的突破，产品开始向市场大面积渗透。但是，任正非也深深地体会到了国内电信企业的发展壮大对技术的依赖度。正如任正非在一篇文章中说的那样：“华为成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为公司很容易被摧毁。”这里的“幼稚”，指的就是对自主研发的难度估计不足。于是，1995年，华为在北京成立研究所，负责数据通信业务。1997年成立上海研究所，负责移动通信业务。这样一个决定，是以往技术突破的惯性使然，正是在巨大惯性的推动下，华为逐步形成了自己的经营战略。可以说，北京研究所和上海研究所的筹建，是华为历史上具有里程碑意义的事件。
STP抢占制高点
窄带电话网中有电话网、信令网、同步网和管理网四大块，其中，信令网是最重要的，处于制高点。用户拨号后，程控电话交换机有一个交换信令的过程。以前，都是在电话网中搞一个时隙，用的是随路信令。这种方式，信令容量很小，很容易忙音，因此，在这样的电话网中拨号过程很长，经常有接不通的现象。后来，电话网中广泛采用了信令网，就是专门建立了一个信令运行的网络。这个设备英文简称STP。信令网关系着电话网络的可靠性、接通率和接通速度，如果有一个端口出现故障，就可能影响成千上万电话用户的正常使用。因此，各地电信局对信令网的稳定性要求很高。当时，中国国内普遍使用的是北电网络、上海贝尔（实际上是阿尔卡特的设备）的STP设备，国内骨干网上指定用的是阿尔卡特的设备。由于STP用量很小，不一定能赚钱，而且技术难度相当高，华为本来没有打算做。但是，考虑到STP是电话网中的制高点，可以极大地提升华为公司的品牌，华为公司最后还是决定做。当时，按照公司给刘平的指标，能够卖出去10台就算不错了。
技术“拿来主义”
许多人羡慕华为的技术优势，但是却没有认识到，华为“高投入、高产出”的技术研发模式，是不可复制的。不久前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为访问。任正非实言相告：联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。
柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C＆C08机上的“赌博”。
另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。从华为的发展实践来看，其技术走向有三个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。打一个通俗的比喻：华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。
(4)万门机打开农话市场
1992年，华为万门交换机的方案基本上定了下来。这是国内厂商从农村走向城市的战略对技术的需求。但是，当时国内生产的数字交换机主要集中在农村市场。一般认为，2000门交换机的容量已经足够。因此，中兴通讯、巨龙公司、长虹通信等众多公司都将重点放在了2000门交换机的研制和推广上。华为内部对万门交换机的前景也不看好。为了鼓励大家的干劲，郑宝用对万门交换机的开发人员说：“你们研制吧，开发出来我保证卖出去10台、8台的！”华为招聘了一批技术骨干，在2000门交换机的模块基础上研制万门交换机。但是没曾想，在研制过程中，一个偶然的技术改进，大面积地打开了农话市场。为了尽快研制出万门交换机，科研小组从周一到周六，从早到晚都扑在机器上，只有星期天才能好好地睡一觉。一天，在公司吃完中饭，小组成员刘平刚想回宿舍休息，就被李一男带到了万门机房。当时，万门机的软、硬件关键技术都已经解决，就等着联合调试了。李一男急于要听到万门交换机第一次通话。忙碌一通后，李一男从一个模块上的电话拨号，另一模块上的电话振铃。刘平提起话筒，通了！几个人高兴得跳了起来。“且慢”，李一男突然想起了什么，“刚才做实验时，是不是设置了‘永久连接’？”刘平赶紧检查，果然如此。这说明刚才的通话是假的。去掉永久连接后，电话又不通了。看来软件还是有问题。大家白高兴了一场。又经过几个小时的调试和琢磨，电话才真正打通了。这时，一天已经过去了。程控交换机是通过用户电路将各种电信业务传到千家万户的。由于外线电缆所处的环境异常复杂，因此交换机对防护性能要求很高，处理不好，将会导致雷电干扰、高压感应、交流电源等干扰串入交换机，造成用户板损伤，甚至整机烧毁的重大事故。国外大公司的交换机进入中国市场，也没有很好地解决这一问题，用户板也经常受外线的干扰而损坏。华为交换机设计人员查阅了大量资料，并认真分析了系列防护标准。他们深入维修工段，分析市场返回的失效用户板，对过压保护器件的失效机理作出了大量的模拟实验，在此基础上提出了几套防护方案供选择。为了验证防护方案的有效性，用户电路研究组把实验室搬到了广东省邮电科学研究所，与邮电专家一起进行测试，终于研究出了一套有效的防护方案。副总裁郑宝用亲自主抓此事，各个部门都立下了军令状。为保证进度，华为决定选择国内合作厂家。这是国内首次开发这类过流防护器件，技术难度很大，工艺要求复杂，要求厂家15天内开发出样品。一直到大年三十晚上，双方技术人员还在紧张工作，丝毫没有过年的感觉，有的只是巨大的压力。几年的市场运行证明，华为采用的防护方案，实际防护效果十分理想，彻底解决了我国电信网络线路条件复杂的问题。用户直接搭接220V交流电，用户电路丝毫不损，拆除高压后，用户照样能够正常通话。这宣告华为终于推出了自主研发、拥有知识产权的C&C08万门交换机。此时是1993年9月份。
亮相国际展，初显国产技术实力
1994年夏，华为迎来了又一个发展的关键时期。当时，华为刚刚完成了上海市话局增值业务平台系统开局，正好赶上全国各地的电信管理局高层会议在上海召开。显然，这是一个向全国运营商展示华为技术和设备、进行自我宣传的绝好机会。公司决定立即将万门交换机设备运到会议所在地，在现场搭建一个展示平台。但是，会期只有短短几天，留给华为
的时间并不多。公司上下全部动员起来，在不到5天的时间里，硬是完成了从设备运输、环
境搭建、设备调试、机器开通的全部工作。现场会那天，凡是观摩了华为产品的专家、政府官员都被华为开发、生产的具有自主知识产权的产品震惊了。他们几乎不能相信，这台性能优良的设备竟然是一家小小的国内民营企业开发、生产的。华为第一次充分显示了国产技术的实力，同时展现了华为人快速反应、勇往直前、来则能战、战则必胜的能力。1994年11月，首届中国国际电信设备展览在北京举行。华为首次参加这样的展览，万门交换机也首次在会上亮相，获得极大反响。
1992年，华为万门交换机的方案基本上定了下来。这是国内厂商从农村走向城市的战略对技术的需求。但是，当时国内生产的数字交换机主要集中在农村市场。一般认为，2000门交换机的容量已经足够。因此，中兴通讯、巨龙公司、长虹通信等众多公司都将重点放在了2000门交换机的研制和推广上。华为内部对万门交换机的前景也不看好。为了鼓励大家的干劲，郑宝用对万门交换机的开发人员说：“你们研制吧，开发出来我保证卖出去10台、8台的！”华为招聘了一批技术骨干，在2000门交换机的模块基础上研制万门交换机。但是没曾想，在研制过程中，一个偶然的技术改进，大面积地打开了农话市场。为了尽快研制出万门交换机，科研小组从周一到周六，从早到晚都扑在机器上，只有星期天才能好好地睡一觉。一天，在公司吃完中饭，小组成员刘平刚想回宿舍休息，就被李一男带到了万门机房。当时，万门机的软、硬件关键技术都已经解决，就等着联合调试了。李一男急于要听到万门交换机第一次通话。忙碌一通后，李一男从一个模块上的电话拨号，另一模块上的电话振铃。刘平提起话筒，通了！几个人高兴得跳了起来。“且慢”，李一男突然想起了什么，“刚才做实验时，是不是设置了‘永久连接’？”刘平赶紧检查，果然如此。这说明刚才的通话是假的。去掉永久连接后，电话又不通了。看来软件还是有问题。大家白高兴了一场。又经过几个小时的调试和琢磨，电话才真正打通了。这时，一天已经过去了。程控交换机是通过用户电路将各种电信业务传到千家万户的。由于外线电缆所处的环境异常复杂，因此交换机对防护性能要求很高，处理不好，将会导致雷电干扰、高压感应、交流电源等干扰串入交换机，造成用户板损伤，甚至整机烧毁的重大事故。国外大公司的交换机进入中国市场，也没有很好地解决这一问题，用户板也经常受外线的干扰而损坏。华为交换机设计人员查阅了大量资料，并认真分析了系列防护标准。他们深入维修工段，分析市场返回的失效用户板，对过压保护器件的失效机理作出了大量的模拟实验，在此基础上提出了几套防护方案供选择。为了验证防护方案的有效性，用户电路研究组把实验室搬到了广东省邮电科学研究所，与邮电专家一起进行测试，终于研究出了一套有效的防护方案。副总裁郑宝用亲自主抓此事，各个部门都立下了军令状。为保证进度，华为决定选择国内合作厂家。这是国内首次开发这类过流防护器件，技术难度很大，工艺要求复杂，要求厂家15天内开发出样品。一直到大年三十晚上，双方技术人员还在紧张工作，丝毫没有过年的感觉，有的只是巨大的压力。几年的市场运行证明，华为采用的防护方案，实际防护效果十分理想，彻底解决了我国电信网络线路条件复杂的问题。用户直接搭接220V交流电，用户电路丝毫不损，拆除高压后，用户照样能够正常通话。这宣告华为终于推出了自主研发、拥有知识产权的C&C08万门交换机。此时是1993年9月份。
亮相国际展，初显国产技术实力
1994年夏，华为迎来了又一个发展的关键时期。当时，华为刚刚完成了上海市话局增值业务平台系统开局，正好赶上全国各地的电信管理局高层会议在上海召开。显然，这是一个向全国运营商展示华为技术和设备、进行自我宣传的绝好机会。公司决定立即将万门交换机设备运到会议所在地，在现场搭建一个展示平台。但是，会期只有短短几天，留给华为
的时间并不多。公司上下全部动员起来，在不到5天的时间里，硬是完成了从设备运输、环
境搭建、设备调试、机器开通的全部工作。现场会那天，凡是观摩了华为产品的专家、政府官员都被华为开发、生产的具有自主知识产权的产品震惊了。他们几乎不能相信，这台性能优良的设备竟然是一家小小的国内民营企业开发、生产的。华为第一次充分显示了国产技术的实力，同时展现了华为人快速反应、勇往直前、来则能战、战则必胜的能力。1994年11月，首届中国国际电信设备展览在北京举行。华为首次参加这样的展览，万门交换机也首次在会上亮相，获得极大反响。
(3)任正非：失败了我只有跳楼
华为动手最晚，这和它的民营身份有关。银行贷款的歧视性政策，使华为融资极其困难
。同时，从1992年第三季度开始，为防止经济过热，人民银行已经从严控制专业银行的贷款发放，信贷扩张的势头降了下来。从银行根本贷不到款。最后，华为除了倾其所有，不得不向大企业拆借，利息高达20%—30%，实际上就是高利贷。前后投入1亿元人民币。华为当时有个内部政策——谁能够给公司借来一千万，谁就可以一年不用上班，工资照发。这是华为第一次也是最大的一次冒险，可以说是孤注一掷。当时华为小有成就，但很不牢固，实力十分弱小，无论是技术、经验、资金，还是研发方法和设备都严重滞后。而当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本上被来自国外的电信企业和它们在国内的合资企业产品所垄断。通信圈子里的人都清楚，国外产品成熟、性能稳定，技术更新快速，国内企业自己做开发具有很高的风险性。任正非清楚地知道，这一役只能胜不能败，否则华为将从此消失。在动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边沉静地对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。任正非这种置之死地而后生的做法，反而使华为的创业者心中燃烧着一股激情：一定要推出华为自己的数字交换机，为公司的生存和发展杀出一条希望之路。华为最初研制出的是纵横式局用交换机（即半数字式、半机械性的），叫JK1000。当时，国内只有上海贝尔拥有全数字式的局用程控交换机。半年后，华为又开始研制全数字式程控交换机。此时，华为科研力量明显不足，1992年底、1993年初开始大量招兵买马。刘平就是此时进入到华为公司的。华为选择研制2000门数字程控交换机的同时，还成立了一个万门交换机的项目组。李一男此时也刚进入华为，负责2000门机的研制，后来又进入万门交换机项目组任组长。万门交换机是在2000门交换机的基础上通过增加模块实现的，因此，2000门交换机的研制成为关键。时任软件工程师的刘平虽然在万门交换机项目组，但也时常到2000门交换机项目组做开发。
1993年，经历了无数次的失败后（曾经的失误导致了6000万至1亿元的损失），华为终于推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机。这标志着华为拥有了自己的技术积累，企业的发展上了一个新台阶。
1995年，由原电子工业部第五十四研究所和华中科技大学(原华中理工大学)联合研制开发的EIM-601大容量局用数字交换机(简称EIM-601机)通过了部级鉴定。凭借EIM-601技术，广州金鹏起家了。加上1993年12月从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院（大唐电信前身），国内电信设备厂商以“巨大金中华”为主力，渐渐与国外通信巨头形成了对抗之势。不过，1996年之前，国内电信设备商普遍认为和跨国公司处于不公平竞争状态。许多国外整机进口产品实行免税、减增值税政策，国产产品纳全税，同时国外厂家利用雄厚的资金和本国政府的支持打进中国市场，非常不利于民族工业的发展。以市场换技术是我国的目标。现在市场丢失了，技术没有拿到手。
农村包围城市
与众多民营企业相似，最初创业时，华为没有政府背景，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。
国外公司的办事处一般设在省会城市，一年接一张大单也就够了，由于其产品较为高档、
售价高昂，销售大都集中在大城市，在县级城市和乡镇则比较少。另外由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。而华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。张建国1992年被派到福建后，天天乘一辆破旧的吉普车在各个县城和乡镇跑，三年下来，对各个县城的分布了如指掌，可以随手画一张福建省的县级区位地图。福建是最早使用国外交换机产品的省份。全国第一台进口程控电话交换机就是在福建安装使用的。张建国去的时候，福建省内凡是已经装了程控交换机的地方，都是日本进口的F150机型以及中外合资企业上海贝尔公司的产品。华为面临的市场压力很大。日本进口的机型性能稳定，但是，由于装机年数久了，除了通话功能外，很多新功能都不具备，更重要的是技术服务跟不上，技术升级难。福建泉州市清一色是日本进口的F150机型，使用了几年后，需要技术升级了，泉州市电信局通过省、市政府与远在日本的厂方协商，前后等了一年，也没有人来。这种情况下，华为凭借自己开发的交换机在网上层面比日本的机器功能多、技术升级方便的优势乘虚而入。最终，泉州全部改用了华为的机器。
华为动手最晚，这和它的民营身份有关。银行贷款的歧视性政策，使华为融资极其困难
。同时，从1992年第三季度开始，为防止经济过热，人民银行已经从严控制专业银行的贷款发放，信贷扩张的势头降了下来。从银行根本贷不到款。最后，华为除了倾其所有，不得不向大企业拆借，利息高达20%—30%，实际上就是高利贷。前后投入1亿元人民币。华为当时有个内部政策——谁能够给公司借来一千万，谁就可以一年不用上班，工资照发。这是华为第一次也是最大的一次冒险，可以说是孤注一掷。当时华为小有成就，但很不牢固，实力十分弱小，无论是技术、经验、资金，还是研发方法和设备都严重滞后。而当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本上被来自国外的电信企业和它们在国内的合资企业产品所垄断。通信圈子里的人都清楚，国外产品成熟、性能稳定，技术更新快速，国内企业自己做开发具有很高的风险性。任正非清楚地知道，这一役只能胜不能败，否则华为将从此消失。在动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边沉静地对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。任正非这种置之死地而后生的做法，反而使华为的创业者心中燃烧着一股激情：一定要推出华为自己的数字交换机，为公司的生存和发展杀出一条希望之路。华为最初研制出的是纵横式局用交换机（即半数字式、半机械性的），叫JK1000。当时，国内只有上海贝尔拥有全数字式的局用程控交换机。半年后，华为又开始研制全数字式程控交换机。此时，华为科研力量明显不足，1992年底、1993年初开始大量招兵买马。刘平就是此时进入到华为公司的。华为选择研制2000门数字程控交换机的同时，还成立了一个万门交换机的项目组。李一男此时也刚进入华为，负责2000门机的研制，后来又进入万门交换机项目组任组长。万门交换机是在2000门交换机的基础上通过增加模块实现的，因此，2000门交换机的研制成为关键。时任软件工程师的刘平虽然在万门交换机项目组，但也时常到2000门交换机项目组做开发。
1993年，经历了无数次的失败后（曾经的失误导致了6000万至1亿元的损失），华为终于推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机。这标志着华为拥有了自己的技术积累，企业的发展上了一个新台阶。
1995年，由原电子工业部第五十四研究所和华中科技大学(原华中理工大学)联合研制开发的EIM-601大容量局用数字交换机(简称EIM-601机)通过了部级鉴定。凭借EIM-601技术，广州金鹏起家了。加上1993年12月从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院（大唐电信前身），国内电信设备厂商以“巨大金中华”为主力，渐渐与国外通信巨头形成了对抗之势。不过，1996年之前，国内电信设备商普遍认为和跨国公司处于不公平竞争状态。许多国外整机进口产品实行免税、减增值税政策，国产产品纳全税，同时国外厂家利用雄厚的资金和本国政府的支持打进中国市场，非常不利于民族工业的发展。以市场换技术是我国的目标。现在市场丢失了，技术没有拿到手。
农村包围城市
与众多民营企业相似，最初创业时，华为没有政府背景，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。
国外公司的办事处一般设在省会城市，一年接一张大单也就够了，由于其产品较为高档、
售价高昂，销售大都集中在大城市，在县级城市和乡镇则比较少。另外由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。而华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。张建国1992年被派到福建后，天天乘一辆破旧的吉普车在各个县城和乡镇跑，三年下来，对各个县城的分布了如指掌，可以随手画一张福建省的县级区位地图。福建是最早使用国外交换机产品的省份。全国第一台进口程控电话交换机就是在福建安装使用的。张建国去的时候，福建省内凡是已经装了程控交换机的地方，都是日本进口的F150机型以及中外合资企业上海贝尔公司的产品。华为面临的市场压力很大。日本进口的机型性能稳定，但是，由于装机年数久了，除了通话功能外，很多新功能都不具备，更重要的是技术服务跟不上，技术升级难。福建泉州市清一色是日本进口的F150机型，使用了几年后，需要技术升级了，泉州市电信局通过省、市政府与远在日本的厂方协商，前后等了一年，也没有人来。这种情况下，华为凭借自己开发的交换机在网上层面比日本的机器功能多、技术升级方便的优势乘虚而入。最终，泉州全部改用了华为的机器。
(2)“七国八制”乱中华
20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式)，分别来自7个国家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下，以至于20世纪90年代初期，中国政府不得不出面制订统一的标准，在语音网上采取了7号信令，而在智能网上采取了“inap”标准，并且首先在长途网上取得了统一。
说起“七国八制”，不得不提我国改革开放初期，为了加快经济建设，但限于国家财力不足，只好引入外资，这就是任正非提到的“以市场换技术”。所有国内厂商一出生，就置身于“八国联军”的包围之中。
以技术换市场，“八国联军”垄断中国市场
为了支持本国企业在中国的发展，外国政府还采取了向中国运营商低息贷款的方式，对当时的中国经济起到了非常严重的影响。比如在1988年，加拿大给予中国数亿美元的20年低息贷款。其它国家也采取了相同的做法。由于可以节省资金马上建设，因而邮电部门在引进这些交换机设备的时候当然是“来者不拒”了。而且，为了鼓励电信业加快发展速度，1986年4月，经国务院同意，国家经委、海关总署、财政部联合发文，对邮电通信的技术改造项目实行海关半税政策；同时，国家对使用外国政府贷款、世界银行和亚洲开发银行贷款购买的通信设备实行全免关税政策。这些政策于1996年停止实行。
深圳华为技术有限公司成立于1987年，主要经营小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。开始的几年里，公司主要是代销香港生产的一种HAX交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。
但是，交换机的高额利润很快吸引了更多企业介入，不到半年时间，深圳市就出现了大大小小上百家代理公司。但是，过多企业的加入使竞争日益激烈，导致整个行业走向没落。一年以后，国内95%的交换机企业都死掉了。搞自主研发是“找死”，不搞是等死国外产品长期垄断中国通讯市场，价格居高不下，是造成国内电话装机费用居高不下、电话不能迅速普及的重要原因。那时，中国大部分地区，装固定电话要排队、请客，且价格极高。在一个中等城市，装一部家庭电话需要排半年队，花4000多元“电话初装费”，而单位用户要花5000元左右。当时，中国固定电话的整体普及率尚不到10%。处于短缺经济时代的中国对交换机的需求量很大，国外产品价格很高，利润丰厚。
很明显，1992年的华为面对的市场环境是：巨大的需求和有限的供给。而扩大供给的壁垒就是技术。一旦国内厂商实现技术进步，并以低成本进入市场，就会揭开电信市场的利润空间。这是“以技术换市场”策略的必然代价，而以技术进步打破市场垄断，则是国内企业求得生存的必然趋势。对于华为这个民营企业来说，搞自主研发可能很快死，不搞自主研发一定死。90年代初大批交换机企业的死亡，就是这个原因。其实，许多企业都认识到了这个趋势的存在。特别是有政府背景的国有企业。
1991年，年方38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04(简称04机)万门数字程控交换机，一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机的预言”。可惜这一研究成果直到1995年才借助巨龙通信公司的成立实现产业化。1992年1月，同处深圳的中兴通讯公司研制出ZX500A农话端局数字交换机产品。随后，深圳长虹通信设备公司也研制出了2000门数字交换机
20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式)，分别来自7个国家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下，以至于20世纪90年代初期，中国政府不得不出面制订统一的标准，在语音网上采取了7号信令，而在智能网上采取了“inap”标准，并且首先在长途网上取得了统一。
说起“七国八制”，不得不提我国改革开放初期，为了加快经济建设，但限于国家财力不足，只好引入外资，这就是任正非提到的“以市场换技术”。所有国内厂商一出生，就置身于“八国联军”的包围之中。
以技术换市场，“八国联军”垄断中国市场
为了支持本国企业在中国的发展，外国政府还采取了向中国运营商低息贷款的方式，对当时的中国经济起到了非常严重的影响。比如在1988年，加拿大给予中国数亿美元的20年低息贷款。其它国家也采取了相同的做法。由于可以节省资金马上建设，因而邮电部门在引进这些交换机设备的时候当然是“来者不拒”了。而且，为了鼓励电信业加快发展速度，1986年4月，经国务院同意，国家经委、海关总署、财政部联合发文，对邮电通信的技术改造项目实行海关半税政策；同时，国家对使用外国政府贷款、世界银行和亚洲开发银行贷款购买的通信设备实行全免关税政策。这些政策于1996年停止实行。
深圳华为技术有限公司成立于1987年，主要经营小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。开始的几年里，公司主要是代销香港生产的一种HAX交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。
但是，交换机的高额利润很快吸引了更多企业介入，不到半年时间，深圳市就出现了大大小小上百家代理公司。但是，过多企业的加入使竞争日益激烈，导致整个行业走向没落。一年以后，国内95%的交换机企业都死掉了。搞自主研发是“找死”，不搞是等死国外产品长期垄断中国通讯市场，价格居高不下，是造成国内电话装机费用居高不下、电话不能迅速普及的重要原因。那时，中国大部分地区，装固定电话要排队、请客，且价格极高。在一个中等城市，装一部家庭电话需要排半年队，花4000多元“电话初装费”，而单位用户要花5000元左右。当时，中国固定电话的整体普及率尚不到10%。处于短缺经济时代的中国对交换机的需求量很大，国外产品价格很高，利润丰厚。
很明显，1992年的华为面对的市场环境是：巨大的需求和有限的供给。而扩大供给的壁垒就是技术。一旦国内厂商实现技术进步，并以低成本进入市场，就会揭开电信市场的利润空间。这是“以技术换市场”策略的必然代价，而以技术进步打破市场垄断，则是国内企业求得生存的必然趋势。对于华为这个民营企业来说，搞自主研发可能很快死，不搞自主研发一定死。90年代初大批交换机企业的死亡，就是这个原因。其实，许多企业都认识到了这个趋势的存在。特别是有政府背景的国有企业。
1991年，年方38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04(简称04机)万门数字程控交换机，一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机的预言”。可惜这一研究成果直到1995年才借助巨龙通信公司的成立实现产业化。1992年1月，同处深圳的中兴通讯公司研制出ZX500A农话端局数字交换机产品。随后，深圳长虹通信设备公司也研制出了2000门数字交换机
1992年：疯狂年代的“孤注一掷”
第一章 技术策略
对华为稍有了解的人，喜欢用“技术华为”来看待华为的成功，这其实是一个错觉。
这么说，并不是指华为不重视技术，相反，华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。华为目前有22000多名员工，其中85％具有大学本科以上学历。公司的人员结构为：技术研究及开发人员46%，市场营销和服务人员33%，管理及其他人员9%，生产人员12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。华为在国外设立了美国硅谷、达拉斯、瑞典、印度和俄罗斯5个研究所，在国内除了深圳总部外，建立了北京、上海、南京、西安、杭州、成都6个研究所。研发系统普遍实施CMM管理，印度所已经通过了国际顶级的CMM5级国际认证，北京所、南京所已通过CMM四级国际认证。华为坚持开放式合作，在技术与市场上先后与TI、摩托罗拉、英特尔、AGERE、ALTERA、SUN、微软、NEC等世界一流企业成立了联合实验室。与松下、NEC成立宇梦公司，与3COM成立华为3COM公司，建立3G开放实验室等，联合业界，带动产业价值链。这么说，也不是指华为没有核心技术。在位于深圳坂田的华为总部接待大厅里，有一面墙上挂满了华为近年来获得的专利证书，可以看到，其中不少专利发明人已经成为了或曾经是华为的副总裁。华为的专利申请一直保持100%左右的增长率(1999年131件；2000年226件；2001年504件；2002年1199件)，截止到2002年，累计申请专利2154件，发明专利申请量居国内之首。华为移动通信系统已经服务30多个国家，在3G领域，组建了3500人的WCDMA研发团队，已累计申请3G专利600余项。
我说“技术华为”的说法是一个“错觉”，意思是指，华为从来不以技术先导为目的，它的唯一目的，是在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手。技术只是完成这目的的手段之一。针对不同对手、不同情况，采用不同的方式，开发不同层次的技术。这就是华为的技术策略。
1992年：疯狂年代的“孤注一掷”
众多的研究资料都认为，华为在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的2000门网用大型交换机设备C＆C08机。C＆C08机的研制始于1992年。这一年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润上千万，平均在每个员工头上，有近百万的利润。但是，任正非却做出了一个出人意料的决定：投资亿元研制C＆C08机。关于任正非的这一决定，不少文字资料做了如下描述：1992年前后的深圳，知识无用论盛行，房地产、股票泡沫正浓，很多人一夜之间暴富，更多的人沉浸在发横财的梦想之中。社会上弥漫着浮躁、投机取巧之风。真正做实业、做研究的企业却受到了很大冲击。于是，大量企业转做赚钱快、相对容易的行业。但是，华为公司没有为浮利所惑，始终专注于交换机产品，没有加入这种潮流，也没有单一地做代理，而是义无返顾地走上了充满风险的自主研发的道路。
不为狂热所动的“任疯子”
关于任正非为什么不惜血本，孤注一掷投入C＆C08机的研制，还有文章做了另外一种解释：任正非后来在一篇回忆性文章中说：我国改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资，引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。而当时中国还处在一个由计划经济到社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业处于不平等的竞争劣势中。这种以市场换技术的代价太大了！他认为，技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。因此，任正非一开始就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。更有甚者说：“在华为诞生不久，任正非就提出‘做一个世界级的、领先的电信设备提供商’，并且逢人就传播这个狂想。这个想法在当时是如此不可思议，以至他被人称为‘任疯子’。”
我认为，这种分析方法是典型的“结果论”。其实，任何一个企业家都会有一个深刻的感受：在资本积累时期，活下去是硬道理。任正非个性偏执人所共知，但再有科技报国的理想，也得服从活下去的需要。很简单，一个企业要活下去就要有利润，而利润产生于其产品在市场上换回来的销售额。我认为，1992年华为决心研制C＆C08机，是被市场逼进了死胡同。
作者自述：我并不想揭露华为
《华为真相》出版以后，很多认识不认识的朋友打电话来，第一句话就是：听说你出了一本书揭露华为？华为是什么样的企业？你得罪得起吗？
本来，《华为真相》出版后，我的工作就算告一段落了，作为主要参与者，我并不想再过多谈论。
但现在看来，社会上对该书在着诸多误解，我不得不出面解释一下。
其实，在《华为真相》后记中，我已经表明了自己的态度：〈〈华为真相〉〉一书写作的根本目的，是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。
因此，〈〈华为真相〉〉的本意并非要揭露什么。事实上，在写作、编辑过程中，我们一直十分小心谨慎，惟恐一不留神伤害了华为。对于华为公司，我们更多的是敬佩和关爱。但是，一间发展速度过快的企业，尤其是公司治理结构仍然不太完善的民营企业，一定会有这样那样的问题，甚至是很严重的问题。华为公司亦不例外。
但是，这些问题这对于一家尚处于成长期的企业来讲，应该算是比较正常的。完全回避这些问题并不是科学的态度。相反，将所存在的问题讲出来，分析产生的深层次原因，尽管暂时会让企业感觉到不舒服，但对于企业的长远发展是有好处的。
作为一本全景式描述华为公司发展历程的书，〈〈华为真相〉〉不可能不涉及到华为公司存在的一些问题，甚至是比较核心的、所谓的敏感问题，诸如华为股权问题、人事问题、与各地邮电系统成立合资公司的问题等等。这些问题目前尚属于华为公司不愿谈起，甚至是刻意回避的问题。此外，在〈〈华为真相〉〉一书的写作、编辑过程中，作者、编者尽量保持客观立场，将被采访者的原话进行实录。这种为客观作出的努力，有时因被采访者的立场、观点不一，导致书中不乏对华为公司的误解甚至是过于偏激的认识。
由于华为拒绝任何媒体采访，本书作者亦不例外，因此，除了以多种身份通过多种途径到华为参观、考察过外，笔者并没有与任正非正面接触过，这或许是本书最大的遗憾。但是，笔者先后采访大批现在的华为人及曾经的华为人，此外还有海内外传媒朋友、研究民营企业的专家学者。笔者力图通过他们的口来讲述华为、讲述任正非，通过他们的视角来观察华为。这或许不是最佳途径，但是当时唯一的途径。也正因为这样，本书的有些情节，特别是涉及到任正非先生的事例，或许有些出入。
这也就使本书有了一种潜在的风险，也就是一些读者所担心的——华为公司的反应。
由于〈〈华为真相〉〉刚刚面世，可能华为公司尚没有仔细研究，到目前为止，本书还没有收到华为公司过于激烈的反应。事实上，在作者看来，华为公司对本书持的是比较开放的态度。其实，在本书初稿完成以后，作者就专门邮寄给了任正非本人一本，请任正非总裁审阅、提意见。此后，华为公司虽然没有明确的意见反馈，但亦没有任何迹象要制止出版。这在本书的编辑那里被理解为了华为公司对该书的默许。
这或许可以说明华为公司真的很开明或者说是大度。
在此，我亦敬请任正非先生及其他所有华为人谅解。如果因此造成法律诉讼等复杂局面，本人亦会坦然面对，正所谓：行止无愧天地，褒贬自有春秋。
其实，从另外的角度看，认为〈〈华为真相〉〉是揭露了华为什么东西的人，很大的可能是还没有看到该书，仅仅凭书名作出主观判断，至少是没有看到本书的完整内容。
〈〈华为真相〉〉除了涉及一些华为发展过程中的灰色片段外，更多的是透过华为公司发展过程中纷繁复杂的事件，分析和总结了华为公司取得巨大成功的必然性因素，比如华为在解决企业所遇到的各种普遍问题时，采取的特殊手段和方法；比如在研发、销售方面一贯采用的压强战术；人才垄断战略及炼狱式的培训；跨国营销与国家外交；群众运动嫁接西方管理。比如任正非的十大管理要点，任正非的精神实质等等。
这么说，也并非代表本书对华为公司是一味的吹捧，本书在总结华为成功经验的同时，亦在“华为批判”系列章节（华为管理批判、文化批判、人性批判），反思了华为发展、管理中存在的巨大不足，以及隐藏于任正非本人内心深处的人性弱点。这些不足和弱点甚至可以毁灭优秀的华为公司。
《华为真相》出版以后，很多认识不认识的朋友打电话来，第一句话就是：听说你出了一本书揭露华为？华为是什么样的企业？你得罪得起吗？
本来，《华为真相》出版后，我的工作就算告一段落了，作为主要参与者，我并不想再过多谈论。
但现在看来，社会上对该书在着诸多误解，我不得不出面解释一下。
其实，在《华为真相》后记中，我已经表明了自己的态度：〈〈华为真相〉〉一书写作的根本目的，是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。
因此，〈〈华为真相〉〉的本意并非要揭露什么。事实上，在写作、编辑过程中，我们一直十分小心谨慎，惟恐一不留神伤害了华为。对于华为公司，我们更多的是敬佩和关爱。但是，一间发展速度过快的企业，尤其是公司治理结构仍然不太完善的民营企业，一定会有这样那样的问题，甚至是很严重的问题。华为公司亦不例外。
但是，这些问题这对于一家尚处于成长期的企业来讲，应该算是比较正常的。完全回避这些问题并不是科学的态度。相反，将所存在的问题讲出来，分析产生的深层次原因，尽管暂时会让企业感觉到不舒服，但对于企业的长远发展是有好处的。
作为一本全景式描述华为公司发展历程的书，〈〈华为真相〉〉不可能不涉及到华为公司存在的一些问题，甚至是比较核心的、所谓的敏感问题，诸如华为股权问题、人事问题、与各地邮电系统成立合资公司的问题等等。这些问题目前尚属于华为公司不愿谈起，甚至是刻意回避的问题。此外，在〈〈华为真相〉〉一书的写作、编辑过程中，作者、编者尽量保持客观立场，将被采访者的原话进行实录。这种为客观作出的努力，有时因被采访者的立场、观点不一，导致书中不乏对华为公司的误解甚至是过于偏激的认识。
由于华为拒绝任何媒体采访，本书作者亦不例外，因此，除了以多种身份通过多种途径到华为参观、考察过外，笔者并没有与任正非正面接触过，这或许是本书最大的遗憾。但是，笔者先后采访大批现在的华为人及曾经的华为人，此外还有海内外传媒朋友、研究民营企业的专家学者。笔者力图通过他们的口来讲述华为、讲述任正非，通过他们的视角来观察华为。这或许不是最佳途径，但是当时唯一的途径。也正因为这样，本书的有些情节，特别是涉及到任正非先生的事例，或许有些出入。
这也就使本书有了一种潜在的风险，也就是一些读者所担心的——华为公司的反应。
由于〈〈华为真相〉〉刚刚面世，可能华为公司尚没有仔细研究，到目前为止，本书还没有收到华为公司过于激烈的反应。事实上，在作者看来，华为公司对本书持的是比较开放的态度。其实，在本书初稿完成以后，作者就专门邮寄给了任正非本人一本，请任正非总裁审阅、提意见。此后，华为公司虽然没有明确的意见反馈，但亦没有任何迹象要制止出版。这在本书的编辑那里被理解为了华为公司对该书的默许。
这或许可以说明华为公司真的很开明或者说是大度。
在此，我亦敬请任正非先生及其他所有华为人谅解。如果因此造成法律诉讼等复杂局面，本人亦会坦然面对，正所谓：行止无愧天地，褒贬自有春秋。
其实，从另外的角度看，认为〈〈华为真相〉〉是揭露了华为什么东西的人，很大的可能是还没有看到该书，仅仅凭书名作出主观判断，至少是没有看到本书的完整内容。
〈〈华为真相〉〉除了涉及一些华为发展过程中的灰色片段外，更多的是透过华为公司发展过程中纷繁复杂的事件，分析和总结了华为公司取得巨大成功的必然性因素，比如华为在解决企业所遇到的各种普遍问题时，采取的特殊手段和方法；比如在研发、销售方面一贯采用的压强战术；人才垄断战略及炼狱式的培训；跨国营销与国家外交；群众运动嫁接西方管理。比如任正非的十大管理要点，任正非的精神实质等等。
这么说，也并非代表本书对华为公司是一味的吹捧，本书在总结华为成功经验的同时，亦在“华为批判”系列章节（华为管理批判、文化批判、人性批判），反思了华为发展、管理中存在的巨大不足，以及隐藏于任正非本人内心深处的人性弱点。这些不足和弱点甚至可以毁灭优秀的华为公司。
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