“黑马”奇瑞(真正专业好文!!!)

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支持本版开张,这是一篇曾发表于“一塌糊涂”的牛文,看完后彻夜难眠

目前成长最猛的中国自主开发企业是奇瑞,它经常在媒体报道中被称之为黑马,因为这个生产自主品牌汽车的企业好像是突然从地下冒出来的,一出世就开始了爆炸式的成长。

奇瑞汽车有限公司起源于安徽省芜湖市政府的汽车项目。芜湖地方政府想干汽车项目由来已久。在1992-1993年经济过热时期,芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车,就是一个多亿的产值。这个现象引起苦于经济落后的地方政府领导人的注意,由此产生了干汽车的念头。原来的计划是和一汽合作,但发现对方没有把自己放在眼里,最后决定自己干。回顾历史,芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知(把干汽车的困难想简单了),但无知者无畏。今天的奇瑞领导人早已不是无知者,而无畏的精神却已深入这个企业的组织基因,并且在继续发扬光大。

想上汽车项目的安徽芜湖领导人在1995年1月考察欧洲汽车工业期间,得知英国福特的一条发动机生产线要出售,于是抓住这个机会把项目干起来。由于国家政策对轿车项目的限制,只能秘密进行,所以这个项目启动时取内部代号为“951工程”(即国家九五期间安徽头号工程),公开则称为“安徽汽车零部件工业公司(筹备处)”,对外始终保持低调。从这个神秘的代号上可以看出,安徽省方面对这个项目肯定暗中给予了支持。

在芜湖这样一个经济落后地区找到干轿车的人才不是件容易事。1995年,芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同耀。尹1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业,此后在一汽工作了12年半,曾任一汽大众的车间主任,当选过一汽的“十大杰出青年”,在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后,芜湖方面死缠硬磨,力邀尹回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动,尹同耀最终接受了邀请。当尹到达芜湖组建班子时,整个项目共有8个人,后来以“八大金刚”之称列入奇瑞的史册。

“八大金刚”之后的核心团队是到1997年聚集起来的50多人。其中车身部鲁部长、东方之子的项目经理大高是尹同耀在合肥工大的同班同学,是被尹“骗来的”。鲁部长原来在安徽安凯客车公司,尹首先找到他,两人掰着手指头算计同学中谁还在干技术工作,于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。他们还记得尹同耀站在长满荒草的空地上,兴奋地告诉他们哪里是发动机厂,哪里是研发中心,哪里是整装厂……虽然这些还都是凭空画的大饼。正如大高所说,到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。打动他的不是尹同耀在荒地上画的大饼,而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。当时他只觉得眼前一亮,顿感人生的意义不过如此,于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。QQ的项目经理小高在1997年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生,在招聘会上被尹同耀盯上,被说动后加入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系,尹同耀还请来一些一汽的人帮忙。据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。

1996年,“951工程”以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线。起初,英方派来20多个人协助安装,但这些人懒洋洋地不干活,晚上还喝酒滋事。尹同耀干脆让英国人提前回国,同时以他们并未按协议完成任务为由扣下400万美元的货款。赶走了英国人就自己干。当生产线全部安装完毕后,扣下的400万美元还没有花完。

此后,奇瑞提供的履历是:奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工;由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资的、注册资本为17.52亿元人民币的安徽汽车零部件工业公司同时正式成立;同年10月,发动机厂房(建筑面积达75600平方米)建成投入使用;经过13个半月的安装调试后,1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功;1999年9月CAC478/480发动机一次性通过产品鉴定。

这段报道可能隐瞒了两个事实。第一,这个项目的投资方当时可能根本就掏不出这么多的钱。因为当时的国家产业政策要求新建的汽车企业挂靠大集团,这个从安徽芜湖冒出来的新企业有足够的动机把自己往大了说,以免被大集团看不上;另外,产业政策对汽车项目的投资门槛也有限制,投资不足15亿元根本不让上。第二,奇瑞人士介绍公司历史总会说:项目开始只是想生产汽车发动机,但上了发动机,就要找市场,所以自然而然进入整车制造。其实从各个角度分析都足以判定,“951工程”的目标从一开始就是制造整车,上发动机项目就是为了造整车。所以当时在实施发动机项目的同时,整车项目也已经启动。

事实上,奇瑞的第一款轿车在1995年就开始策划。这个车型(即风云)是模仿捷达轿车的底盘。尹同耀在一汽大众就是干捷达的,对捷达的底盘技术了如指掌。车身也是在模仿的基础上设计出来的,然后请一家台湾模具制造商福臻公司进行模具开发,奇瑞请了一位一汽退休的老工程师到台湾监控模具开发过程。当模具试验时压制出第一副未喷涂的白车身时,这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。

还在样车出来之前的1998年3月,安徽汽车零部件工业公司的整车厂(包括冲压、焊装、喷涂、总装四大工艺生产线)建设项目就已开工(可见“951工程”造整车是蓄谋已久)。1999年12月,安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。2000年,安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去,在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下,指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车,并为其上牌照。

但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准,都因为没有登上国家目录而不合法,被国家有关部门要求停产。经过多方努力,在国家经贸委的协调下,奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是不平等的谈判,因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌:不加入上汽集团就没有户口。最后,奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下,但奇瑞对上汽提出了“四不”原则,即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。其实还有很多反过来得的“不”,如上汽的销售网络奇瑞不能使用;上汽管理经验奇瑞不能学习……很显然,上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。

2001年1月,安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录,获得了久盼的“7字头”目录。从此,奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了“上汽奇瑞”的标志,导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。“上汽奇瑞”四个字给了这个新企业良好的市场形象,这是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。

奇瑞“风云”确实可以说是“震撼上市”。这是一款造型大方的三厢轿车,配有1.6升的发动机,与桑塔纳、捷达和富康“老三样”属同一档次,但价格却低1/3,在市场一亮相就反响热烈。2001年全年,奇瑞轿车销售2.8万辆车,销售额达20多亿元。2002年,奇瑞轿车销售5万辆,销售额40多亿元。

由于“风云”车一下子就打开了市场,所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。而奇瑞之所以能够这样做,是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。媒体上的一些传闻说,由于奇瑞“套用”了大众的零部件供应体系,惹怒了大众。这个说法不准确。实际上被大众抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轿车上曾经出现过印有大众标记的零部件。这并非是奇瑞有意侵犯大众的知识产权,只能说是在初出茅庐之时配套体系管理尚未完善。

奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出三款新车型,即QQ、东方之子和旗云。2004年1月17日,北京亚运村车市公布了2003年北京市场十大畅销车型(对当年在亚市销售的共859种车型按照销量排名,所以当选者都是由消费者用“货币投票”评选出来的),吉利美日和奇瑞QQ都入选。根据翌日《京华时报》报道,“十大畅销车型中表现最突出的是奇瑞QQ,在北京上市销售的时间从去年9月至年底不过4个月,却能挤进前十名,成绩十分引人注目”。

同在6月上市的东方之子也赢得了一片喝彩。2004年1月,经过对5万多名读者和网友投票统计,东方之子荣登《北京晨报》“2003我最喜爱的十大家用汽车”行列。

事实上,当风云刚刚投入批量生产时,奇瑞就开始策划新的车型。一个新企业,从2000年干出第一款车型后不到3年就又推出3款新车型:为什么奇瑞的技术能力能够这样快地提高?原来,奇瑞于2003年推出的3款新车,在技术上都是由一支来自二汽的精锐部队开发出来的。

2000年底,十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走,直接的导火索是下定决心走合资之路的二汽打算撤销技术中心。但这些人当时苦于没有去处,因为偌大之中国,难以找到想自主开发的汽车企业。此事后来被奇瑞知道,便力邀他们加盟。2001年7月,先期人员抵达安徽芜湖;8月,计划出走的11-12人全部到达芜湖。这批人员安顿下来后,又把他们已经流散在外的原二汽技术中心的十来个同事找回。于是,一支20多人的汽车开发团队组建起来。之所以称之为“团队”,因为这些技术人员不仅就个人来说是一批精兵强将,是二汽技术中心开发轿车的骨干,而且他们曾经长期共事,一起干过产品,所以他们不仅各有所长,而且拥有一个团队所必需的默契和配合。无论个人水平高低,这样一个团队是需要多年的合作才能锻造出来的。实际上,其中多人在法国受过培训,是二汽技术中心在轿车开发领域的中坚力量。

为什么这批精锐部队要离开二汽?据这个团队的负责人之一(清华大学汽车工程系1993年毕业生)解释,最根本的原因是“国有企业对技术人员的漠视”。他列举的理由是:

(1)急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术,不认为自己的技术人员有价值,所以技术人员的积极性没有发挥出来。

(2)国企不尊重技术人员的意见。汽车是技术非常复杂的产品,在开发阶段必须尊重技术人员;但国企是长官意志,领导在决策上经常不考虑技术可行性。

(3)国企普遍存在腐败现象。图纸需要一轮一轮地改进才能进步,但供应商总是找领导批条子,让不符合质量的零部件蒙混过关;技术人员在有缺陷的零部件上做,只能越做越差。

(4)国企中总有一群不干活的闲人,只会说风凉话,让干活的人有挫折感。这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。因此,萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛,作为当时二汽研发团队惟一一名30岁以下(28岁)的主任科长,他激动地说:“我30岁时就可以看到我40岁和50岁时会是什么样子。”这支团队组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。他们随后连续苦干了8个多月,设计出来东方之子和QQ。开发速度之所以如此之快,原因是这些技术人员都憋了一口气,于是大家没有节假日,每天除了睡觉吃饭就是工作。一位设计人员曾经创造了连续48个小时没有睡觉的记录。完成东方之子和QQ的设计任务之后,这个团队又在“风云”的基础上改进,设计出来“旗云”。奇瑞即将于2004年向市场推出的第一款SUV越野车T-11以及另一款A系列车的改型也是他们设计的。

2003年4月,这支团队的全体人员曾经在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。酒酣之时,有人向大家提出一个问题:如果我们还是在二汽,还是这群人,我们是否也能干出两款车来?最后大家一致认为,干不出来!他们离开后,二汽原有的轿车自主开发能力基本不复存在。那么,二汽是否对他们的离去心疼?是否阻止过他们的离开?这个事实证明,只要不进行自主开发,设计工程师是没有价值的,无论对外国企业还是中国企业都是这样。

正如那位团队负责人所坦诚表白的:“我们要永远感谢奇瑞。因为当我们原单位的领导认为我们不行的时候,奇瑞给了我们一个能够证明我们自己的机会。当全部图纸做出来后,别人不知道好坏,连我们自己也不敢完全保证,而奇瑞在这样的关头就敢于投下几亿元的资金将产品设计付诸实施。”一个自主开发的企业给了一批中国技术人员证明自己价值的机会,而这批技术人员则为这个企业设计出来“震撼上市”的产品。显然,自主开发企业和本土研发工程师是血脉相连,互为因果。

需要指出的是,这个团队并没有在组织上加入奇瑞,而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司(奇瑞占2/3的股份,其余的由来自二汽的人员持有)。原因不在于奇瑞,而是来自二汽的人担心遇上第二个“二汽”,所以选择保持相对的独立性。到2003年年底,佳景公司的技术人员已经增加到60人,新增人员以大学毕业生为主。虽然目前佳景公司的主要任务是为奇瑞开发产品,但从理论上讲,它有可能向着专业设计公司的方向发展。

奇瑞面临的一个挑战是发展出自己的开发团队。事实上,奇瑞已经开始组建汽车研究院,第一期投资是2.5亿元,最终计划投资10-15亿元。研究院已经拥有500人的队伍,希望在近期发展到1000人。按照公司的计划,研究院到2006年达到3000人,最终规模要达到5000人。虽然研究院设在芜湖,但计划将来在北京、上海设分院,最终将其分支机构设到国外。现任院长是从美国归国的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高级工程师,发动机专家)。目前奇瑞人力资源副总的手中握有200多份中国在美国留学人员的工作申请。为什么他们选择奇瑞而不是合资企业?就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找到用武之地。

为了学习产品开发技术,奇瑞目前也在走国际合作开发的道路,而且力度很大。奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型,并明确提出要联合开发。为此,奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。在奇瑞的战略构想中,国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段(以现有4个车型的开发为第一阶段);第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品,然后向设计较高端产品爬升;最后要在第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要3-5年。

由于掌握发动机的重要性,奇瑞启动了一个令中国汽车业界震惊的计划:在2002-2003年期间委托奥地利AVL公司设计了从0.8到4.2升的18款发动机,全部达到欧4排放标准;与之相应,奇瑞汽车研究院发动机部件到2003年12月已经建立起一支多达200人的技术队伍。这些发动机正在奇瑞拥有的10个世界一流的发动机测试台架上进行测试,准备从2004年开始逐渐用在奇瑞的车型上。同时,奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司以逐渐掌握模具制造技术。奇瑞的发动机计划和模具计划正是其迈入高速增长的先期准备。可以预期,奇瑞的车型在3-5年内将会大量增加,其技术水平也将会大幅度提高。

2003年,奇瑞继续高歌猛进,全年销售汽车90367辆,销售额应该至少在80亿元以上。奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业,不会受到短期要求回报的压力。此外,据说安徽省政府还出面促成了中国农业银行、光大银行和中国工商银行与奇瑞签订巨额授信担保贷款。就赢利模式来看,奇瑞切入市场的车型比哈飞和吉利的档次都高,赢利性应该明显超过哈飞和吉利。在这样相对有利的条件下,奇瑞的命运更加取决于在产品开发、生产管理和营销方面的进步。

奇瑞虽然也应该算是起于草莽,但其领导人是从大型国有企业来的,在生产和管理上从一开始就比较规范,使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标,并有成型的企业制度安排去保证这些目标得以实现。

奇瑞的员工总数在2001年10月是2700多人,2002年年底是4000多人,到2003年年底已增加到9000多人,平均年龄23岁,没有退休者。把这支年轻的职工队伍变成训练有素的劳动大军是奇瑞面临的一大挑战(可以看出,奇瑞装配线上的工人现在还不如一汽大众装配线上的工人那样训练有素),但却不存在国有企业传统弊端来阻碍奇瑞的努力。

虽然是国有企业,但奇瑞的体制却完全是新型的。上至总经理,下至每一个普通工人,奇瑞全体员工都实行合同制,那些创业的元老们也只能与企业签订5年的合同。公司没有后勤系统,干部员工自己解决住房。企业决策系统高度集中,令行禁止。

在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业,特别是高层管理人员,根本就没有节假日。尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表扬自己的话说,“奇瑞有一群不要命的领导,有一批敬业的专家,还有一支肯学习的员工队伍”。而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释,正是由于可以去“造自己的车”,因此令这个企业充满了奋斗精神。

尽管仍然只能算是个新企业,但奇瑞在管理和技术装备上都向高水平看齐。2002年5月,奇瑞成为中国首例侧面碰撞试验的成功者;9月,奇瑞成为中国首家通过ISO/TS16949国际标准的整车制造企业;10月,经过近一年精心准备的ERP项目正式上线。奇瑞拥有据说是世界最先进的5条涂装线之一,投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。据说与此相同的生产线全世界仅有5条,3条分布在欧洲:其中大众两条,宝马1条;两条分布在亚洲:上海大众1条,第二条便落户在奇瑞。

奇瑞的例子还清楚地说明,为什么自主开发不但不是闭关自守,反而是利用国际资源更有效的途径。

第一,与那些合资企业相比,奇瑞才算得上是全球采购,因为它不必看任何外方的脸色。就发动机而言,风云用的是自产的发动机,QQ用的是中国东安发动机,东方之子用的是三菱发动机,而旗云用的是宝马-克莱斯勒发动机。然而奇瑞对自身设计的所有整车拥有设计确认权,因而无论采购了什么零部件,从风云到QQ、东方之子、旗云,都是中国车。

第二,奇瑞雇用了20多名外国技术人员和管理人员(包括德国人、日本人和韩国人)。奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线(东方之子的整装线),此线的总长是原三菱的一位日本管理者,现在已经成为奇瑞的一员,被请来帮助奇瑞改进现场管理。

第三,奇瑞比其他任何中国汽车企业(包括合资企业)更加走向国际市场。就在正式上市的第一年,奇瑞于2001年10月向叙利亚出口了第一批轿车。到2003年12月底为止,奇瑞轿车已经出口了14批总计1000多辆,车型包括风云、旗云、东方之子和QQ。虽然总数不算多,但却占中国当年出口轿车总量的90%。据2004年1月19日新华网报道,奇瑞销售公司总经理金弋波透露,2004年奇瑞计划出口整车10000辆,而到1月18日为止就已经签订出口协议7000多辆,除了传统的中东地区外,奇瑞轿车将首次批量出口中南美洲。

尤为甚者,奇瑞居然创造了中国第一个出口汽车整装厂的记录。从2001年7月起,经过对方9次实地考察,奇瑞公司与伊朗SKT公司在2001年年底双方确立合作关系。SKT公司是伊朗两家汽车制造厂的主要零部件配套生产厂家,近年来逐渐向整车业发展。经过一年多的报批、审核,此项目于2002年年底获得伊朗政府的生产销售许可证,也是近20年来伊朗政府第一个批准建设的整车项目。此后,奇瑞与SKT公司于2003年2月签约,由奇瑞提供技术转让和工厂设计,在伊朗东北部马什哈德省为SKT公司建立一个汽车整装厂,包括冲压、焊装、涂装、总装四大工艺,一期工程设计产能为3万辆。2003年11月26日,奇瑞与SKT公司又在芜湖正式签署了设备及CKD件采购协议。根据协议,预计到2004年6月,奇瑞公司将批量出口CKD件到伊朗进行组装,主要生产奇瑞A11车型(即风云系列)以及后续改进车型。值得一提的是,奇瑞出口的这个整装厂以中国国产设备为主。继在伊朗合作建厂的项目成功实施后,奇瑞还将在委内瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建厂。

为什么出生没几年的奇瑞比那些长期受国家保护的“大集团”、“大型骨干企业”更加敢于利用国际资源、出口更多的整车甚至出口汽车整装厂和CKD散件?就是因为奇瑞是自主开发。这是区别两种命运的惟一变量。

中国汽车工业技术能力成长的关键变量:自主产品开发吉利和奇瑞进行自主产品开发的经验提出了若干重大的理论问题。最重要的教训是,自主开发能力只能来自中国企业进行产品开发的努力和实践。这个主题用理论的语言表述就是:技术能力是组织内生的,是经验性获得的。因此,中国汽车工业的自主开发能力只有通过中国企业在产品开发上的持续性技术学习才能发展起来。

使引进的技术产生扩散的关键变量中国汽车工业“以市场换技术”的政策初衷是引进技术并使之在中国企业中产生扩散,但20年合资之路却证明,这种预期的技术扩散并没有在合资的企业中发生。本报告已经对为什么合资不导致技术扩散进行了分析。然而,随着像吉利和奇瑞这样的企业的崛起,我们发现中国汽车工业通过合资道路积累起来的技术知识和技能确实产生了扩散效应。例如,奇瑞迄今上市的4个车型背后晃动的是一汽和二汽技术力量的影子,而这些技术人员大都从引进产品技术中积累了经验。其实,奇瑞的尹同耀就是一个把一汽大众的技术和经验带到奇瑞的典型人物。也许可以说,没有他对捷达底盘技术的掌握就没有高质量的奇瑞风云。同样,没有依靠引进产品技术的夏利车就没有吉利自主开发的“豪情”车,而吉利的高层管理团队和技术团队中的领军人物不乏来自一汽、二汽、天汽和南汽合资公司的资深管理者和技术人员。吉利汽车研究院的潘燕龙院长就曾经是南京菲亚特的主要技术负责人。同时,吉利和奇瑞也离不开为合资企业配套的零部件企业的供应。没有在天津生产的丰田发动机,吉利当年就是仿制出“豪情”车也没法批量生产。没有为合资生产汽车实现国产化而发展起来的零部件配套体系,奇瑞根本就不可能如此之快地崛起。因此,吉利和奇瑞的崛起与中国汽车工业通过合资而积累起来的技术知识和技能的扩散互为因果。

但由此产生一个重要的问题:为什么当吉利和奇瑞已经能够通过吸收外来技术知识而开发出新车型的时候,自己就拥有合资企业的一汽、二汽、上汽和其他企业却做不到?为什么中国汽车工业通过合资而积累起来的技术知识和经验并没有在合资企业及其中国母公司自身开花结果,反倒是扩散和转移到了没有合资的企业中?

解释这个迷惑的钥匙仍然在于有组织的技术学习:事实证明,只有当中国企业开始进行自主产品开发时,通过合资获得的技术知识和经验才向中国企业扩散。而且,不管通过合资得到的技术知识和经验是在哪一个直接合资的企业积累下来的,这些技术知识和经验只向进行自主产品开发的企业扩散和转移。因此,使通过合资吸收和积累起来的知识和经验得以扩散和转移的关键变量——或者说,使“以市场换技术”的政策能够产生效果的关键变量——是自主产品开发。

这种现象证明,外资进入中国并不会自动导致技术知识和经验在中国的扩散,因为技术知识的扩散和转移要求中国企业的主动学习。技术转移是困难的,需要技术接受方对技术学习进行投资并付出相当的努力。因此,没有主动的学习,随外资进来的技术知识永远不会自动扩散。特别是对于中国汽车工业来说,通过合资引进的技术并不包括在产品开发层次上的技术知识和经验,所以把通过合资生产所带来的技术知识转化成为中国企业在产品开发上的技术能力更需要中国企业自身的学习和创新。这个结论对合资企业同样适用。

自主开发企业的经验还进一步证明,要通过技术学习发展出技术能力来,中国汽车工业就必须具有进行技术学习和持续改进的工作平台,否则就没有技术能力发展的组织载体。对任何中国工业而言,这种工作平台必须体现在两个层次上:第一是在组织层次上,即具有能够独立决策、不受外国企业控制的中国本土企业;第二是在技术层次上,即企业坚持进行产品开发(产品开发平台——汽车工业则是集中体现在整车开发上)。由于技术进步对经济发展产生影响就必须采取产品形式,而任何复杂的产品都集成了多种技术,所以没有工作平台就丧失了吸收、消化和改进技术的可能性。

理解自主开发对于吸收、消化外来技术知识的重要性,有助于澄清对外开放和自主开发之间、引进外国技术和发展本土技术能力之间的关系问题。市场开放和技术引进能够增加中国企业进行技术学习的机会,所以中国的经济发展必须实行开放政策。但是,技术引进并不就等于中国企业的技术学习本身,因为学习的机会只是学习的条件而不是学习本身。要吸收、消化外来技术并使之转化为自主的知识资产和组织能力,中国的工业和创新体系就必须进行自主开发,就必须保持自主开发和进行技术学习的工作平台。没有积极的学习和使学习能够持续的组织平台和产品平台,市场开放和技术引进不但不会导致本土技术能力的发展,而且只能导致中国工业的毁灭、本土技术能力的沦丧和持续的贫困。因此,中国汽车工业50年的历史经验证明,在开放条件下坚持自主开发(或者反过来说,在坚持自主开发的同时要对外开放)才是惟一正确的政策。

自主开发对于工业竞争力的意义事实证明,较强的组织能力必然导致企业在产品市场上的竞争力。自主开发的中国企业在早期阶段都看上去弱小,但却能够迅速成长。从现象上看,这些企业之所以能够切入被外国品牌所主宰的汽车市场,首先是因为它们的产品价格更低。价格低并不必然意味着质量低,所以奇瑞的销售量在3年中能够连续以70%-80%的速度增长,而且这种高速增长是发生在与外国品牌头碰头的细分市场中。那么,自主开发企业为什么具有竞争力?原因至少有如下几点:

第一,自主开发企业的产品开发成本比引进外国现成产品技术的成本低。这句话或者应该反过来说:虽然自主开发产品需要高投入,但仍然比依赖购买外国产品技术更便宜。中国研发工程师的人工成本较低是一个不用多说的因素,自主开发企业使用更大比例的国产设备和材料也是事实。至少还有另外一个因素:据业内人士透露,一汽购买大众的某个产品技术花了大约1.8亿欧元,而当一个中国自主开发企业与德国最好的汽车设计公司商讨委托设计时,那个德国公司为这个中国企业开发一个全新车型的报价才7000万欧元。这个例子反映的事实是,自主开发企业比受制于合资外方的合资企业具有更大的选择自主权,所以同样是引进外国技术也会付出更小的代价。谈判POWER的问题。

第二,自主开发企业的建设投资成本低。自主开发企业因为掌握产品设计能力和设计确认权,所以也就掌握工艺设计确认权和生产设施建设的控制权。当基本建设的总体安装方案都是自主控制时,中国企业的投资成本就会比合资企业大幅度地下降。自主开发企业在基本建设中倾向于使用更高比例的国产设备,所以上海大众连货架都从德国进口的现象不可能在自主开发企业中出现。哈飞以不到9亿多元的投资在2002年建成了新的轿车生产线(包括厂房),《中国汽车报》报道说,业内专家在参观之后普遍认为,这套设施起码价值30亿元以上。根据哈飞总工自己的解释,之所以能够节约投资,“因为是自己控制总体安装、控制价格,仅仅招标给了韩国一家专业公司具体承担。若是等着别人告诉你怎么布线,怎么调试,恐怕30亿元也下不来”。吉利集团的宁波生产基地只花了5亿元投资,而据一位在一汽长期工作过的管理人员说,一汽建设一个同样规模的项目要花25亿元。同样,一汽大宇的年产发动机和变速箱30万台套的生产线需要投资57个亿,而吉利建年产5万台套的,只需要1个亿的投资。

控制权的关键是能力,因为没有对技术的理解和付诸实施的能力,控制权只能流于形式。合资企业存在大量不恰当引进的现象,根本的原因是中方缺乏能力而只好被外方牵着鼻子走。例如,德国本土的汽车工厂自动化程度很高,连零部件在车间内的搬运都使用机器人。主要原因是德国工人的工资水平非常高。然而,一汽大众和上海大众也使用搬运零件的机器人,尽管这样的设备抵得上几百个中国工人的成本。

这些例子恰恰反映了中国技术引进中的误区:以为外国的技术总是先进,或者完全按照技术先进性来决定引进标准。但技术从来不仅仅是个水平高低的问题,还有适应性或可行性的问题。只有自主开发才能根据中国的社会经济条件和企业自身的条件来选择正确的技术轨道。因此,虽然中国自主开发企业也都购买外国的技术设备和零部件,但那种“冤大头”式的引进在事实上没有出现过。原因首先在于这些企业比合资企业更理解产品技术以及技术和市场竞争的关系,何况还具有在能力基础上的控制权。因此,自主开发企业的技术在某些方面看上去不那么先进,但却具有经济合理性。中国汽车工业的现实情况是,当经历了10到20年合资的企业还仍然停留在“知其然,不知其所以然”的境地之时,出生不到10年的自主开发企业已经逼进到“知其所以然”的门槛了。这进一步说明,自主开发是能力发展的源泉。

第三,如前所述,中国汽车市场的竞争焦点越来越集中在产品更新换代上,而不仅仅是体现在静态的价格上。在这样一个汽车市场上,靠多年一贯制的老产品就能赚钱的日子已经一去不返,所以竞争优势将转向具有较快更新和改进产品能力的企业。在这方面,自主开发企业的优势将有可能超过合资企业。

不仅如此,自主开发企业也很可能在若干方面发展出对外国企业的优势。产品概念从来不仅仅是由技术能力所决定的,必须还要由对市场需求特点的理解来决定。对一个又一个工业的实证研究证明,中国企业在理解本土市场需求特点方面比外国企业更敏感、更准确。只要具备产品开发能力,这种理解就能够形成符合中国市场需求条件的产品概念,并能够通过开发活动转化成为具有市场竞争力的产品。

许多工业的发展经验证明,只要掌握了能力,中国企业的产品成本总是比外国产品的成本低。这种现象与劳动力成本低有关系,但并非是直接的因果关系。“比较优势论”的谬误之处就是表现在这种推论上:因为中国的劳动力成本低,所以中国产品的成本就低。事实并非如此:当中国企业缺乏能力时,中国生产的产品成本甚至可能比外国产品还高——中国汽车市场的高价格恰恰证明了这一点;没有能力,劳动力便宜并不为中国企业带来任何优势。被事实所证明的结论是:使中国劳动力便宜的优势能够发挥出来的关键变量是中国工业的技术能力成长。只有在技术与生产等环节都建立起有效的组织载体,“比较优势”才真正转换为“优势”,否则这种“比较优势”永远都只能保留在经济学家的皮包里。无论对中国汽车工业而言还是对中国的经济发展而言,经验事实和理论逻辑都是如此。

第四,从以上几个方面的内容中可以概括出另一个重要的主题,即自主开发企业不仅能够发展出来产品开发能力,而且能够发展出来把握汽车生产全过程的综合能力,包括自主选择零部件、设备和材料供应的能力以及改进生产组织和管理方式的能力。我们将这种综合能力称之为战略决策能力,并指出这种能力是合资企业难以发展出来的。我们强调的是,这种能力的发展是在技术、组织和管理进行创新的力量源泉。

技术学习的方式和路径会影响到企业组织的特性。Freeman指出,日本企业在第二次世界大战后的技术学习主要是通过“反求工程”——在没有来自掌握技术方直接投资和外部技术转移(产品和工艺设计图纸的转让)的条件下,制造出市场上已有但自己过去又不能生产的产品。由于通过反求工程进行学习——即使是通过模仿进行自主开发——要求组织内部各个职能部分的配合,这种学习方式使日本企业发展出“系统”思维方式,习惯于对生产过程进行全系统的改进。当欧美企业的官僚结构造成研发部门和生产部门的严重脱节时,反而是后发的日本企业更习惯于把工厂当作一个实验室,创造出把研发与工艺、采购、生产和市场营销紧密结合起来的管理模式。丰田生产方式就是积极学习的日本企业为克服特定的社会经济条件约束而创造出来的。

与这种国际经验相一致,中国汽车工业中的自主开发企业也正在生成新的组织模式。无论是吉利还是奇瑞,在开发车型的过程中都必须把设计和制造过程紧密地结合在一起,甚至完全是同一个过程。这当然是不得已而为之。但从这种“组织基因”出发,这两个企业都发展出来使设计部门和制造部门之间、战略决策者与各职能部门之间能够密切互动的体制和文化。这种密切互动的结果就是能够保证信息的横向流动和组织的快速反应,其意义可以从一个小例子上看出:一汽重型卡车驾驶舱的原设计是要驾驶员登着前轮胎爬到舱内,后来用户要求在车门下方增加两级台阶。就是这样一个微小的设计改动,竟花了6个多月的时间才付诸实施。而类似的设计改动在吉利和奇瑞也就是花几天的时间就能够付诸生产实践。

虽然还需要更多的时间来观察和更深入的研究来分析,但可以肯定,自主开发企业正在形成不同于传统体制的组织和管理模式,而它们在技术、组织和管理上的创新潜力也是可以预期的。因为这些企业具有战略决策能力和积极学习的动力,它们就一定能够根据中国社会经济条件和市场需求结构进行产品开发、资源配置和组织改进,而创新就会在这些过程中出现。因此,自主开发导致更强的组织能力,而更强的组织能力必将导致更强的竞争力。

国际经验进一步支持这个判断。丰田和日产曾经长期是日本两个最大的汽车制造企业。它们在第二次世界大战后学习制造轿车技术的过程中走了很不同的道路:日产更多地依赖外国技术,曾经采用过CKD方式组装英国奥斯汀轿车;而丰田从来都是坚持自主学习,没有采用过CKD方式,虽然不得不大量依靠模仿和反求工程。两条道路的结果是,丰田发展出来比日产更强的组织能力,并创造出来风靡世界的丰田生产方式(即精益生产方式);而日产不但越来越追不上丰田,还在90年代一度陷入困境,不得不引入外资进行重组。现代和大宇也曾经是韩国两个最大的汽车制造企业,也都是通过CKD方式组装外国产品开始技术学习的。但在后来的年月里,现代始终坚持自主学习,不允许外国企业控制自己,而大宇却长期依靠与美国通用合资来获得技术。两条道路导致在技术学习上的努力程度不同:1979-1981年期间,大宇在改进产品和工艺技术上的投资仅为现代的19%,虽然大宇的规模相当于现代的70%。尽管自主开发需要冒更大的风险,但更高程度的学习努力最终导致更强的能力:以1982年的数据为例,现代人均生产8.55辆汽车,而大宇人均生产2.61辆,所以现代获得73%的韩国轿车市场份额,而大宇却只有13%。今天,现代已经成为世界级的汽车生产厂商,而大宇却在亚洲金融危机之后陷入困境,于2002年被美国通用收购。认真读过本报告的人都不会对这两条道路的不同结局感到迷惑不解。

因此,虽然自主开发企业的规模还不大,但已经发展出来那些大集团所不具备的能力。这就是为什么中国第一个出口汽车整装厂的企业是奇瑞,而不是那些看上去貌似强大的“骨干”企业。

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